采购供应组织环境

-.z采购与供给的组织环境第一章采购的类别1、区分货物、效劳和工程工程.<1>、货物，是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。“消费品〞是满足需求或愿望的产品，“工业品〞或“生产资料〞是指生产者的输入或者资源。<2>、效劳是个人或组织所进展的、可以赋予收益但不产生“所有权〞的法动。如教育效劳、通信效劳、物流效劳等。<3>、建筑工程工程包括建筑、改建、修理、维护或建筑与构造的折除、设备安装等。2、区分直接采购与间接采购及区别的意义.直接采购：是指所采购的物品要么是用来再销售的，要么是用来生产加工待销售的产品；直接采购：是指为企业主要创造收益的活动采购输入品或消耗品。间接采购：是指采购任何其它的辅助性物品，如RMO供给品、效劳及其人它运营支出(差旅费、文具、通信等)。间接采购：是指为企业的主持性活动采购输入品与消耗品。区别的意义：<1>、直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响，不良的质量将导致质量本钱的增加，并减低客户满意度；间接采购的质量通常不会影响生产过程。<2>、直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以维持一定的效劳水平，确保生产或销售不出现中断；间接采购通常是需要时才进展采购，以使持有库存及其相关本钱最小化。<3>、直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供给商进展采购，以确保采购的优先权、平安性与持续性；间接采购经常是一次性发生的，与供给商建立的仅是交易型的关系。<4>、直接采购可能由采购与供给链职能部门完成，具有专业性、需要复杂的合同与供给商管理；间接采购更可能是由最终用户自己来完成，是直接而简单的重复采购，采购的是标准的供给品。3、市场的四种参与者.<1>、生产商：对他们的产品保证按一个好的价格出售有兴趣。<2>、采购商：关注点在于保障他们业务中要使用的商品的买入价格。<3>、贸易商：是使市场买卖可以运转的人，既是采购商又是销售商，在转买转卖中挣取佣金。<4>、投机商：同时作为采购和销售商，但他们的目标通常是能通过专业知识预估价格的走势，从而获取不菲的利润，推动了市场的流动性。4：什么是MRO供给品.<1>、定义：“将原材料与部件转化为最终产品所必需的〔但不同于资本设备的〕〞所有物品与效劳。如油漆、润滑油、包装材料、清洁用品与工业用制服等。<2>、意义：所有的制造工厂都会定期使用MRO供给品，同时MRO供给品的品种非常繁多。MRO供给品的真实价值不能完全由其采购价格来反映，这些物品的缺货、质量等问题在*些情况下会引起生产中断而造成巨大本钱，因此对这一类采购的商业管控是非常重要的。5、按订单采购库存与按预测采购库存.按订单采购库存：是一种非库存采购策略，仅仅采购哪些为完成收到的客户订单所需要的物料。按预测采购库存：是预测或估计客户对产成品的需求以及运营对供给品的需求，并以此为根底制订关于库存数量与时间的方案。6、简述资本采购的显著特征.答：资本货物的采购在很多重要方面都不同于其它物品的采购，其特证有以下：<1>、在资本货物的总拥有本钱中，根底采购价格或租赁价格只是其中一个要素，有时并不是最重要的要素。还有其它本钱，如安装、维护、停机等，这些本钱可能在该资产生命周期的任何时间发生。<2>、资本资产的货币价值比拟高。这通常需要专业的投资评估与控制技术、资产的维护保养等。<3>、比起其它物品的采购，资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，这是由资产的高价值及复杂性决定的，要追求资产在整个生命周期中的总收益。<4>、资本货物的采购一般不会重复性进展，可能在过去沿江有类似工程的采购可以作为采购决策的参考。<5>、因为资本采购的技术复杂性，制定资本设备的规格通常更加困难，规格常还包括一些效劳要素，如供给商的采购前调研、安装、操作人员培训以及售后效劳等。<6>、从资本货物采购中获得的收益常常难以评估。7、采购与租赁的优缺点比拟.直接采购的优点直接采购的缺点<1>、与租赁比拟，总本钱更低；<2>、用户对资产的使用可以全权控制；<3>、资产在使用的末期可能有再销售的残值；<4>、资本免税额可以不纳锐，可能有政府的资助。<1>、初始支出很高，占用资金影响现金流，产生资金的时机本钱。<2>、用户承当所有的本钱与维护、操作与弃置的风险；<3>、技术过时的风险，价值损失、升级需要支出；<4>、如果设备只短期使用则比拟浪费。租赁的优点租赁的缺点<1>、没有初始金额，不占用资本；<2>、防止技术过时，容易升级与置换；<3>、事先已经知道并认可本钱；<4>、根本没有复杂的税收与折旧计算；<5>、躲避通货膨胀，由于付款是按现款条款支付。<1>、承诺长期支付租金，在经济衰退时会有困难；<2>、用户不能完全控制资产，缺乏所有权灵活性；<3>、总成可能会比采购本钱还要高；<4>、大型组织可以凭借自己的财力在采购中获得更好的条件；<5>、合同条款可能对出租人有利。8、效劳采购的显注特征有哪些.<1>、无形性，缺乏“可检验性〞，效劳无法在购置前或在购置后评估满意度时进展测量、称重、进展化学分析或用别的方法“检查〞。<2>、不可别离性，效劳的生产与消费是同时进展的。<3>、非均匀性或变动性，从生产制造流程出来的产品通常有比拟高的一致性，这简化了产品的评估。<4>、易腐性，是指不易储存性，效劳无法储存起来供将来使用，因此效劳供给的时间难以控制。<5>、所有权，效劳不会导致所有权的转移，很难确定合同的履行时间、风险与责任。采购与供给中的增值价值链.支持性活动：<1>、企业根底构造；<2>、人力资源；<3>、技术开发；<4>、采购。主要活动：<1>、进货物流；<2>、运营；<3>、出货物流；<4>、营销与销售；<5>、效劳。价值.一个组织创造的价值：通过比其竞争者更有效力或更有效率地完成各种活动。客户购置价值：通过将一个组织的产品和效劳与其竞争者的产品和效劳进展比拟。主价值活动的五个领域.<1>、进货物流是有关输入货物接收、储存和分拔的各种活动，如物料搬动、仓储、库存控制等。<2>、运营涉及输入货物到成品货物或效劳的转化，在制造业中包括组装、测试、包装与设备维护等。<3>、出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货，如仓储、物流搬运、运输方案、订单加工等。<4>、营销与销售，负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购置该产品的途径，如市场调研、新产品开发、广告与促销、销售队伍管理等。<5>、效劳包括销售之后发生的所有活动，旨在提升或保持该产品对于客户的价值，如安装、维修、培训、零备件供给与维护等。采购可通过哪些途径实现增值.<1>、选择与管理供给商，以便提高输入的质量，从而最终改良输出的质量。<2>、有效地进展采购谈判与管理，以降低输入的本钱。<3>、有效率地管理采购活动，以降低交易本钱。<4>、有效地与用户部门沟通，以改良采购规格，更有效率地以更低本钱满足商业需求。<5>、有效的管理库存，使库存的获取本钱和持有本钱最小化。<6>、与关键供给链伙伴协作，一旦在供给过程中发现浪费，则共同消除这些浪费，这种方法有时称为“精益〞供给。采购的“五个适宜〞，简称5R原则.五个适宜描述重要性(如果达不到带来的损失)适宜的质量获取具有满意质量且符合用途的货物，实现途径：准确的规格要求和质量标准供给商和采购方的质量管理货物被拒收或报废可能损坏生产设备可能出现缺陷而报废或返工缺陷产品可能导致召回、退货、索赔、声誉损坏给企业带来高本钱适宜的数量获得足够数量的货物以满足需求和保持效劳水平，同时将持有的过多库存最小化，实现途径：需求预测、库存管理、库存补货系统库存缺乏无法满足需求缺货导致生产瓶颈和停产、闲置时间、交货延迟、失去信誉和影响销售量过多的库存会占用资金、浪费仓库空间、有变质、失窃或损坏的风险，有过时或废弃的风险，会带来持有本钱。适宜的地点使货物运送到适当的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好的状态平安到达，实现途径：配送方案、运输方案、包装货物可被送到错误的地点，产生延迟和纠正本钱不必要的货物运输和搬运产生本钱可能造成运输中货货的损坏、污染或失窃运输可能造成不必要的环境损害适宜的时间保证在适宜的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存本钱，实现途径：需求管理、供给商管理货物可能到达太晚，造成生产瓶颈或对客户交货的延迟造成业务损失而过早交货又会产生过度的风险和持有库存本钱适宜的价格以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，理想状态是，采购本钱最小化以到达利润最大化。实现途径：价格分析、供给商本钱分析、竞争性定价与谈判供给商随意要价，没有检查可能不公平地压榨供给商的利润空间，导致供给商的不平安性材料与供给本钱的上升利润下降，或者不得不提高向客户的要价利润更低，不能鼓励股东和进展业务再投资五个适宜之间的相互关系与权衡.答：五个适宜之间的是以各种方式相互依赖和相互联系的，有时，很难在不到达一个“适宜〞的情况下单独取得另一个“适宜〞，而有时却不能同时取得两个适宜。<1>、如果不到达适宜的质量，不可能取得适宜的数量〔有些产品会被拒收或报废〕、适宜的时间〔检验和返工将导致延迟〕或适宜的价格〔质量问题的产品不能表达资金价值，并且会产生本钱〕。<2>、高质量货物意味着供给商需要更长的时间进展说明、生产和检验，如果不是在“适宜的时间〞得到货物，高质量可能就失去意义了，对于紧急需求，有时需要在质量的*些方面作出妥协。<3>、适宜的数量与适宜的时间是高度相互依赖的，为了保证足够的库存物品，可以很早地让供给商送大量的货物，也可以在更准确知道需求的情况下让供给商迟一些送少量的补货。<4>、适宜的价格与其它几个“适宜〞之间常常存在权衡，更高的质量则本钱更高，同样，较短的前置期和较复杂的送货要求〔例如需要多点配送〕则价格较高，对数量的权衡则更加复杂。*综上所述，任何一方面的缺失都会对其它几个方面和采购整体绩效产生影响。7、质量保证与质量控制的区别是什么.质量控制〔QC〕：用于产品缺陷的检测与纠正的系统称为质量控制〔QualityControl〕，是一种被的响应方式，焦点集中于：<1>、对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差围，即拒收与允收〔放行〕的围。<2>、检验所要交付的货物并监控生产过程，通常是“抽样〞检查，包括来料检验〔IQC〕、过程检验〔IPQC〕和出货检验〔OQC〕等。<3>、识别有缺陷的或不符合规格的产品。<4>、对没有通过检验的产品进展报废或返工处理，将通过检查的可承受产品传递到下一个阶段。质量保证〔QA〕：预防缺陷的系统称为质量保证〔QualityAssurance〕，是一种更为主动的和综合的方法，将质量融入过程的每个阶段，从概念与规格开场，它包括质量管理体系中所使用的全部系统性的活动，以“保证〞或给予组织足够的信心，使之相信这些产品和过程将满足其质量要求，质量保证是“融入质量〞而不是“去除缺陷〞。<1>、产品设计；<2>、材料规格与合同的制定；<3>、供给商的评估、选择、批准与认证；<4>、与供给商的沟通，反响机制和质量记录；<5>、供给商的培训与开发；<6>、为了保持所要求的绩效水平，对员工和供给商进展的教育、培训、鼓励和管理；<7>、所有这些通常是在检验、抽样、检测和其它质量控制技术之外。8.质量管理与全面质量管理的区别是什么.质量管理：是指用于保证输入与输出具有“适宜的质量〞的各种过程，即产品和效劳适合于用途并符合规格要求，随时间不断取得持续的质量改良，包括质量控制和质量保证两个方面。质量管理体系〔QMS〕：用于指导和控制一个组织的一套经过协调的活动，目的是持续提高该组织绩效的效率与效力。主要目的是定义和管理系统性的质量保证过程。QMS旨在保证：<1>、组织的客户相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与效劳；<2>、通过改良过程控制和减少浪费，一贯有效地实现组织的质量目标；<3>、通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、学习力和道德水准；<4>、一旦取得质量效果，能够继续保持，坚持学习与良好实践，使之不会因为缺乏档案、实施和一贯性而中断。全面质量管理〔TQM〕：指一种彻底的质量管理方法，作为一种经营理念，TQM是一种质量取向，是将质量的价值与理念应用于管理企业和整个供给链的所有资源与关系，以追求全面绩效的持续改良和卓越。采购与供给链管理1、什么是供给链〔供给链定义〕.答：供给可以简单定义为提供*物或使*物可用的行动，通常是对采购者或客户要求的向应。它包括货物、效劳及信息从一方到另一方的转移或流动。供给链的概念可以定义如下：<1>、供给链包括与以下有关的所有组织与活动，从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化，以及相关的信息流动，物料和信息在供给链中上下双向流动。<2>、供给链包括从输入阶段〔原材料〕、转化阶段〔在制品〕、到输出阶段〔产成品〕，物料的组织与转化所涉及的全部，这一循环常常重复数次才能完成从单个生产商到最终客户的历程，一个组织的输出是另一个组织的输入。<3>、供给链是从多组织所开成的网络，这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活动，以便产生价值，这些价值以产品和效劳的形式交付到最终客户手中。2、供给商根底.答：供给商根底〔SupplierBase〕是为一个给定采购者提供供给的所有供给商，常用规模或围〔广泛的、狭窄的、单供给源的〕、位置〔当地的、本国的、国际的或全球性的〕、特征〔如多样化的或专业化的〕等来描述供给商根底。3、供给商根底优化.答：供给商根底优化就是在大体上确定采购组织希望有几个供给商。其目的是为了充分利用组织的购置能力，以最少的供给商数量，且符合供给平安，以有竞争力的价格满足对高质量货物货效劳的需求。这样可以：<1>、控制采购本钱：大的供给商根底通常意味着小订单更多、交易本钱与管理本钱更高，而较大的订单给较少的几个供给商，则可以确保批量折扣和其他节约。<2>、专注开展与更少供给商的更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力〔例如持续改良、共同投资〕。<3>、排除那些不能满足企业要求的供给商，或者那些不常用的供给商，从而防止浪费。<4>、确保有足够的经过批准的供给商，以防止出现供给失败、短缺或其它供给风险，从而保持供给的平安性。4、供给链管理的潜在好处有哪些.<1>、降低本钱。途径是消除整个供给链中无价值的活动并实施本钱消减方案。<2>、提高对客户要求的响应性，通过强调通向客户的链续价值流，这有望带来更高的客户忠诚度和销售收入。<3>、可以利用互补的资源与能力。如联合投资研发、技术共享、交流管理经历等。<4>、提高产品与效劳质量。如通过协作的质量管理，持续改良工程，提高供给商的积极性和承诺。<5>、改善供给链沟通，反过来有利于更有效地进展方案与协调、减少库存、也有益于创新和灵活性。<6>、分享需求预测与方案信息使供给商能够在有需要时按需求进展生产，降低库存，这种方法可以看作是一种准时制供给。<7>、产品开发和交货的前置更短，这也意味着可以根据客户需求的变化提供新的和改良的产品，这种方法有时称为敏捷供给。<8>、更好的沟通可以提高透明度。可以很快地或实时地获得关于本钱核算、绩效、订单状态和库存移动的信息，这样可以建立信任，使所有各方提前方案，并在意外情况发生时进展管理。5、供给链管理的定义.答：供给链管理的定义有很多种，包括如下：<1>、为了以更低的整体供给链本钱提供优良的客户价值，对于供给商和客户的上游及下游关系进展管理。<2>、通过合作性的组织关系，有效的商业过程和高水平的信息共享，对供给链组织与活动进展的整合与管理，其目的是建立高效的价值系统，为成员组织提供可持续的竞争优势。<3>、对于整个供给链中关系和一体化商业过程的管理，通过权衡供给链的总体效率与竞争力，方案与协调它们的流程与关系。采购与供给链管理中的利益相关者利益相关者概念.答：利益相关者是依靠组织实现其自身目标、反过来又被组织所依靠的个体或群体。一个公司的利益相关者是受到该公司损害或从该公司获益的个体或群体，即他们权利可能受到该公司的侵犯或者尊重。一个组织既有部利益相关者，也有外部利益相关者。外部利益相关者，围广，包括许多机构，这些机构并不直接与该组织联系，但是以*种形式对组织的活动作出奉献或产生影响，如政府、压力团体和利益团体。部利益相关者，主要是组织部那些对采购决策与活动有影响，或受采购决策与活动影响的职能部门和团组。如本组织工作的董事、经理、雇员。采购方案活动中的高级管理层、采购经理。相连的利益相关者，与组织有直接的法律、合同或商业关系，如股东、供给商或效劳提供商、客户/消费者，分销商等。一项采购决策或一个采购工程的部利益相关者包括.<1>、工程或活动的负责人或发起人：他们掌握工程或活动所需的资源，发起工程并为其设定目标。<2>、该活动或其结果的客户和用户：承受采购部门建议或帮助的那些部门，或所采购资源与效劳的最终用户。<3>、参与的员工：他们可能从采购团队或从其它职能部门抽调出来，参与跨职能的工作与信息流，或者参与专门的跨职能工程团队。3、一些关键的部利益相关者群体的利益与驱动因素有哪些.<1>、主管/经理：组织的盈利性、生存与开展，他们所负责的目标与工程的完成。<2>、员工/团队成员或组织的其他成员：组织的盈利性与生存，以保持持续稳定的工作。<3>、技术/设计职能部门：准确完成规格，得到关于价格和可用性等问题的及时的，相关的专业建议。<4>、制造/生产/运营职能部门：以适宜的价格、适宜的质量、在适宜的时间将适宜的输入交付到适宜的地点，以保持高效率的生产流。<5>、销售和市场营销职能部门：提供令客户满意的产品质量，客户效劳质量，实现对客户作出的承诺，对反响的意见和需求作出响应，关于产品与交货日程的信息以便进展促销。<6>、财务/行政管理职能部门：坚持财务程序，得到与供给商谈判条款的通知，对本钱控制和本钱削减提供支持，为预算控制、本钱核算、信用控制等提供信息。<7>、仓储和配送〔或物流〕部门：获得关于进货订单和出货订单的及时信息，以便安排运输和仓储方案，关于“运输〞规划、货物搬动和平安等方面的政策。4、采购的外部利益相关者有哪些.<1>、政府和监管机构：企业税收、经济活动的**水平、法规的合规性、报告与申报表，对社区开展与就业的支持。<2>、压力团体和利益团体：如绿色和平组织，消费者协会、工会等。促进或提供对一项事业或问题的认识，保护会员的权利和利益，能够获得信息并进展问责，赞助或捐赠资金等。<3>、社区和社会：获得产品与效劳，就业的时机，产品平安，根本货物和效劳的经济可承受性，对社会负责的企业和环境保护等。5、利益相关者关系管理包括哪些过程.<1>、收集有关利益相关者群体及其利益的信息；<2>、对最有影响潜力的群体进展优先排序；<3>、确定每个群体从该采购决策或方案中可能获得和失去什么，并利用这些信息来加强支持和在可能的情况下减轻损失与风险；<4>、保证与关键的利益相关者群体保持一致和连贯的沟通，以便保证他们承受该方案与建议；<5>、创造合作与协同效应的时机；<6>、随时间持续不断的监控、评估与调整与利益相关者的关系。采购过程构造化过程的好处有哪些.答：采用正式的、系统化的方法将〔采购或其它职能的〕过程和程序构造化，这对于组织有很多好处：<1>、可以保证所有需要执行的任务得到执行，不出现差距，如漏执行或执行效果差距。<2>、可以保证过程中协作各方之间有充分的协调，防止出现差距，工作重复，工作冲突等。<3>、有助于保持过程和结果的一贯性，防止随意性带来的不确定性和风险。<4>、通过强制推行最有效的方法或程序，可以提高效率。<5>、有助于实施良好的治理和管理控制，确保在关键领域有适当的权利制衡与控制机制。<6>、有助于与相关标准、法律和法规保持一致。<7>、可以将良好实践进展归档和分享，以支持持续改良和开展。<8>、可以帮助进展有意义的过程分析、问题解决和改良。<9>、帮助对采购人员、系统、技术和其它资源的系统化开发，以到达能力要求和结果。<10>、过程和程序的构造化可以支持将一些采购任务转移给非采购专业人员。规格的作用.答：规格的含义：定义为对于产品或效劳的供给中所要满足需求的一份说明。作为采购周期中的一局部，一份有效的规格有以下作用：<1>、定义需求：鼓励所有利益相关者认真考虑他们真正需要什么，这种需否是唯一的，最为本钱有效的或增值最大的方案；<2>、清晰地与供给商沟通需求，以便他们按照要求制订方案，也许他们还可以利用自己的技术专长对于该要求提出新的或本钱更低的解决方案；<3>、减少关于需求、满意的质量和适宜性的疑问、歧义、误解、争议等，并使相关的本钱最小化；<4>、提供一种评价所供给货物或效劳的质量或符合性的方法，用以判断承受还是拒收、保证到达适宜的质量并使失败本钱最小化；<5>、在从多供给源进展物品采购时，帮助实现标准化和一致性。规格的种类.答：规格的两种主要类型为：一致性规格和性能规格。一致性规格有以下几种形式：<1>、工程图、设计图或蓝图〔技术或设计规格〕，常用于工程建筑或建筑中，要求高度的技术精度和很低的公差。<2>、化学式或原料配方〔成分规格〕，如特定的物理性能对于平安或性能很重要，或者由于**平安或环境原因，法律、法规或行为规对材料有限制。<3>、如果市上销售的产品能够满足采购方的标准，可以使用品牌名称、型号名称、或代号作为规格。<4>、产品样品，要求供给商按照样品的特征和性能复制，这是提供需求规格的一种快捷方法，不需要描述并有一定保障。<5>、符合公认标准的规格，提供获得认证的质量保证与一致性。性能规格〔或功能规格〕相比一致性规格是相对简短的文件，其中采购方从功能、性能水平和相关输入参数与运行条件等方面，描述自己希望能够得到什么样的零件或材料，由供给商决定如何提供满足这些要求的产品，这种规格限定了所要到达的功能或性能，但并不描述如何在材料、设计或流程方面实现这些功能或性能。典型的性能规格包括如下形式：<1>、在规定的公差，所要到达的功能、性能或能力；<2>、影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施；<3>、实现这些功能所处的运行环境和条件；<4>、要求产品与过程中其它要素如何连接；<5>、要求的质量水平；<6>、要求的平安水平和控制；<7>、要求的环境性能水平和控制；<8>、用于测量是否到达期望功能的标准指标和方法。制定效劳规格遇到的问题有哪些.答：与材料或制造品的采购相比，效劳的采购在确定需求时会遇到更多的问题。<1>、效劳是无形，缺乏“可检验性〞，因此，很难制定效劳水平规格并最终检查是否到达和在多大程度上到达要求；<2>、效劳是可变的，每次效劳供给都是独一无二的，因为人员与环境都是不同，很难将效劳的要求标准化；<3>、效劳的提供是“实时的〞，例如运输、住宿、餐饮效劳只是在需要时才有意义，因为，规格应该包括效劳提供的时间，这样供给商才能相应地作出安排；<4>、很多效劳只能在特定地点完成，如饭店提供住宿、在采购方的办公室提供保洁效劳，规格需要包括明确的效劳提供的地点、所需要进入的方式及相关问题。<5>、可以对很长的合同期采购效劳，期间对效劳的要求可能与最初的规格有所变化，需要进展评审，有一定的灵活性并进展变更控制。制定规格中的角色有哪些.答：在大多数情况下，产品或效劳用户在制定规格中承当领导角色，毕竟他们最熟悉要求，在技术上对于要求什么最有发言权。但如果采购专业人员是特定产品或品类的技术专家，如在品牌、等级和标准方面具有丰富知识和经历的人，也可以承当领导角色。有时用术语“采购人员早期参与EBI〞来表示采购专业人员参与产品设计、开发和规格制定。供给早期参与〔ESI〕的原则、目的、好处以及缺点是什么.原则：组织应当让供给商参与产品或效劳开发过程的早期阶段，这与传统方法相反，传统做法是供给商仅仅对已经完成的设计规格提供反响意建。目的：让符合资格预审的供给商对于产品或效劳设计的改良、生产本钱的降低等主动提出建议，奉献采购组织所缺乏的技术专长。如建立性的批评、工程设计仍有可能的修改、建议使用的替代材料或更优化的制造方法。优点：主要集中于实现相对短期的组织收益，如技术规格更加准确和更易到达、提高产品质量、缩短开发时间、降低开发与产品本钱等。也可能带来一些长期收益，如作为与优秀供给商建立长期伙伴关系的催化剂，有助于了解供给市场中的技术开展等。缺点：供给商早期参与可能造成产品或效劳是按照供给商的能力进展设计的，这样可会有限的将采购方限定在与该供给商的供给关系上，如果该供给商由此变得不求进取、不再像以往提供高质量或新颖的产品或效劳时，或者市场开展上出现更好的备选供给商时会成为一个冲突问题，此外，ESI可能会带来性和平安性的问题。竞争性招标或投标的应用.使用竞争性招的五个标准：<1>、采购的价值应当足够高，值得进展竞争性招标过程；<2>、规格必须明确，潜在供给商必须清楚了解合同所涉及的本钱；<3>、市场上必有足够数量的潜在供给商；<4>、潜在供给商必须要技术上合格，并渴望赢得该业务；<5>、必须有进展竞争性招标程序的充足时间。不应使用竞争性招标的四种情形：<1>、不可能准确估算生产本钱；<2>、在合同授予中价格并非唯一或最重要的评价标准；<3>、随着合同的进展，很可能对规格进展改变；<4>、特殊工装或设置本钱是要求中的重要要素。8、竞争性招标〔特别是公开的招标过程〕的缺点.<1>、广泛的竞争可能阻碍一些潜在的适宜的供给商参与投标；<2>、可能没有足够多的符合预审资格的投标者，在投标过程的后期有出现能力问题的风险；<3>、竞争主要是基于最低价格，这可能导致其它重要标准如质量和可持续性重视不够，最低价格的投标不一定具有最好的长期价格；<4>、招标过程可能对采购方带来沉重的管理负担；<5>、合同授予可能是一次性的，不会给供给商带来持续的业务，即竞争性招标不能加深采购方与供给商的关系，降低与供给商严密、增值的协作关系。9、招标的程序有哪些步骤.<1>、准备详细的规格和合同文件草稿；<2>、决定是使用公开招标还是邀请招标；<3>、制定一个切合实际的准备过程时间表，为每个阶段留出合理的响应时间；<4>、发出招投标邀请，在邀请招投标中是向获得预审资格的供给商发出邀请，在公开招标中是在公开的媒体上发布招投标公告，并向在规定时限作出反响的供给商发出投标邀请。<5>、在指定日期开标。超过时间限制的标书应原封退回，登记收到的标书，并填写表格分析比照。<6>、根据发布的标准，分析每个投标标书，目的选择“最好的报价〞，但也要考虑招投标邀请中已清楚指明的其它标准；<7>、合同的授予，并公布或通知合同的授予结果；<8>、回复咨询，在有要求时，给予未中标的投标人以回复，以便他们能够在未来的投标中提高竞争力。10、分析报价与投标要考虑的要点有哪些.<1>、建立标书收取和开启的例行程序，确保性；<2>、制定所参与部门明确的责任；<3>、建立客观的授予标准，在最初的招标邀请中加以说明；<4>、对每个标书的评估建立跨职能团队；<5>、建立标准化的格式用于对标书的登记和报告；<6>、检查收到的投标标书符合授予标准，需要对非价格标准进展详细评审；<7>、检查每份标书的运算精度；<8>、排除高于最低报价一定百分比(如20%)的两三家投标者；<9>、按照预先确定的检查表对于标书的技术、合同及财务细节进展评估；<10>、对每份标书准备一份报告，提交给工程经理或采购经理。电子采购采购与供给链过程自动化的好处有哪些.<1>、私营部门中竞争加剧，公共部门的本钱效率和资金价值压力增大，这些因素迫使组织要用比以前更快、更好且更廉价的解决方案。<2>、采购与供给链过程常常结合自动化和人工的元素，自动商业过程是由电子ICT系统支持的。<3>、有效的采购自动化可以大大节约本钱，精简和加速各项工作过程；<4>、可以提高整个部和外部供给链的信息沟通与“透明性〞。<5>、数据输入、处理和传递更加快速准确。<6>、可以缩短采购周期和前置期，响应性更好。<7>、可以改善供给商关系，使用ICT通信连接进展“虚拟的〞协作与供给商管理。<8>、实时信息用如库存水平和交货过程用以支持方案、决策和催货。<9>、降低欺诈的风险，因为使用现金的交易减少了，交易人为参与就更少了，数据系统的使用权得以控制。<10>、可以改良管理信息、决策与反响。电子供给源搜寻的潜在好处有哪些.<1>、降低本钱：提高采购过程效率，降低供给商搜寻本钱，改善合同绩效管理等，从而降低本钱；<2>、开展最正确实践：一致和透明的使用可控程序，可以使非采购专业人员参与供给源搜寻；<3>、提高质量和能力：全部的供给商搜寻过程都是透明的，可以对供给商信息和决策进展比拟；<4>、缩短供给源搜寻的周期；<5>、改良培训与效率：电子供给源搜寻可用作离线培训工具，使员工亲身体验整个过程而不损失公司的实际数据。组织环境采购人员为什么比其他人更容易遭受不良治理的风险.<1>、采购人员控制组织的大量资金；<2>、采购人员面临着实施财务欺诈、滥用系统或信息牟取私利的时机众多；<3>、采购人员的决策通常会使*些供给商比其他供给商获得更多利益，会促使供给商努力影响这些决策。综：这些因素对采购人员保持个人的职业道德准则、遵循所有公司政策与规章提出了更高的要求。简述?CIPS职业道德准则?提供的具体指南有哪些.<1>、可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责时公正性的任何个人利益，都应当申报。<2>、会员必须尊重信息的性，决不出于个人私利而使用所收到的信息，在履行职责的过程中所提供的情况应当真实而公平；<3>、会员应当防止可能阻碍公平竞争的任何安排；<4>、除了价值很小的物品之外，不提承受任何商业礼物；<5>、只能承受适度的款待，会员不提承受可能或可能被认为对商业决策产生影响的款待；<6>、关于上面的最后两点的任何疑问，应当与自己的上级领导探讨。组织中的采购职能集权化采购的优点与缺点.优点：<1>、采购人员的专业化，采购人员可以专注于特定领域并更加深入地理解和丰富这些领域的知识，这有助于提高质量与降低本钱；<2>、可以对各种需求进展合并，将来自不同部门的多个请购单合并为一个较大的订单或合同，减少采购频次以降低交易和运输本钱，获得更好的价格和更高的效劳水平；<3>、各种采购活动更加协调，可以引入并采用统一的采购政策、程序和良好的做法，便于标准化、品种减少、更好的资金价值和更高的一致性。<4>、规格标准化程度更高，可以通过很多途径提高质量与效率，如合并订单、降低库存与搬运本钱、供给商根底更为集中、提高质量管理、让需求的沟通更简化和准确；<5>、可以更加有效地控制采购活动，对采购绩效进展监控，并与确定的关键绩效指标进展比拟，控制预算，将采购部门看做一个独立的本钱或利润中心进展考核；<6>、可以防止各业务分支之间的冲突。<7>、可以充分利用专业化技能、关系网络和资源，这在各分支层次上可能无法实现。缺点：〔课本没有，提示自由发挥〕分权化采购的优点和缺点.优点：<1>、采购部门与运作部门之间可以更好的沟通与协调，可以从用户的专业知识中受益并减少用户“自行其是〞的采购。<2>、以客户为中心。采购人员更接近部及外部客户，可以更好的理解用户需求及问题。<3>、当地的采购人员更靠近运作现场，对于用户的需求、环境方面的变化以及出现的问题，可以更快地作出响应；<4>、可以更好的了解当地的供给商并开展与他们的关系，从近距离的供给商处进展采购有诸多优点。<5>、采购数量较小，牺牲了规模经济，却可以降低持有库存的本钱与风险，并可能支持社会可持续性政策与创新。<6>、责任感，分支部门经理只有真正地控制各种运作，才能够对绩效负责。<7>、可以使中央采购部门有更多的时间集中精力进展更高层次的、增值和采购工作。缺点：〔课本没有，提示自由发挥〕信息与通信技术系统ICT对供给链管理的影响.<1>、大大提高了通信和信息处理的速度，通计计算机网络或互联网，能够实时查询、更新信息和处理交易；<2>、更方便地获取环境与供给市场信息，特别是从全球信息源中获取；<3>、促进全天候全球业务，互联网和电子使得公司能够跨越工作时间、国际时区和地理距离提供效劳和通信联络；<4>、支持无纸化的通信、商业交易和效劳。<5>、提供节约本钱的时机，实现途径是更广泛的供给根底、精益化的流程和更低的价格，如电子拍卖；<6>、给采购人员留出更多的时间进展与采购有关的创造性的、战略性的和关系方面的工作；<7>、加强信息管理，如利用记录、存储和分析大量交易，商业和环境数据的数据库和软件系统；<8>、使协作流程与所处地点无关，从而建立“虚拟〞的供给商关系、团队和组织。库存管理活动有哪些.<1>、需求管理：为满足部〔和外部〕客户的需求，确保在适当的时间供给适当的数量；<2>、需求〔供给要求〕预测以防止过多的库存；<3>、控制库存水平〔在库存数量和库存价值方面〕，监控和保持最小和最大目标库存水平，以防止过多库存和由于库存缺货造成的生产“瓶颈〞；<4>、确保根据采购政策进展补货；<5>、制定本钱有效的供给品订购，采购系统和程序程序；<6>、监控供给品的收货、检验、仓储和向用户的发货；<7>、确保库存物品的平安，防止库存物品变质、损坏、失窃或过时。ICT对库存管理的帮助有哪些.<1>、能准确获取货物入库信息，交货、收货、检验和接收，并将这些信息与库存余额、合同管理和付款系统进展整合。<2>、记录库存移动〔收货、发货和转移〕和位置；<3>、将发货申请单转化为“拣货与包装〞任务单，便于仓库人员备货；<4>、保持库存余额记录和库存价值记录，便于货物盘点和财务核算；<5>、在预设的订货点上，自动发起补货申请或订单，在适当情况下计算经济订货批量；<6>、监控生产率和利用率，推导出使用速率并用于需求管理计算；<7>、保持库存记录完整性，记录和识别库存物品的损害、变质和损失，确保满足库存周转和特殊储存要求；<8>、为发票验证和审计跟踪提供库存移动的证据；<9>、使用上述数据生成管理报告，便于追溯。简述MRP系统的工作过程。答：物流需求方案〔MRP〕是用于相关需求物品管理的一套逻辑上相互关联的程序、决策规则和记录。MRP的根底是生成一个主生产方案〔MPS〕，由此推导出一份物料清单并分解为按时间顺序的“净需求〞，在适当的时间触发适当数量的请购单和采购单。其系统工作过程为：<1>、订单和预计的订单；<2>、主生产方案〔MPS〕需要什么，何时需要.<3>、MRP系统“展开的〞需求包括前置期生成净需求；<4>、材料清单〔BOM〕最终产品所需的所有零部件；<5>、库存文档现有存货未完成的订单前置期；<6>、管理报告，对什么货应当下订单，对什么货应当催货，什么订单应当取消。部门与行业环境在制造业中采购人员面临的冲突问题〔主要挑战〕有哪些.<1>、在很多制造型组织中，采购是比拟成熟的功能。这些组织常采用先进的管理技术，如准制、全面质量管理和物流需求方案，将库存管理和采购过程实现计算机化。<2>、运作管理是供给链的焦点，也是采购职能主要的部客户，采购最重要的任务是确保生产过程在适宜的时间、地点、数量、质量下正常运行。<3>、生产设备“饥饿〞，生产设备需要投入以保持运行，如果停顿运行，则组织要承受减产、停机时间、机器重启和调试等造成的本钱。采购要确保库存可用，并在生产过程需求时连续供给。<4>、用于制造一个产品的部件可能数量庞大且种类繁多，给采购人员带来了压力，为有效地到达“五个适宜〞，需要保持记录并遵循程序。<5>、对制造而言，质量是非常重要的目标，确缺陷产品的投入会损毁机器和造成浪费，采购人员需将需求和要求准确的传达给供给商，管理供给链中的质量问题和风险。<6>、投入对于产成品非常重要，因此从新产品设计到规格确定、库存控制等整个过程，都需要有采购专业人员的参与和帮助。<7>、投入的本钱占制造本钱的比例很大，因此采购人员的一个关键目标是本钱最小化，同时要保持供给，与供方之间建议密切的关系，特别是战略物品的采购。<8>、制造业中，资本物品是主要的、专业和和昂贵的采购工程，需要具有投资评估、金融、租赁、供给商选择及合同等方面的专业采购知识技能。在技术行业中的采购有哪些特点.答：技术行业的重要市场领域包括硬件、软件、电信设备与系统以及相关效劳。各类技术型企业的采购职能与其它类型的企业有很多类似之处，但也有自己显著的特点。<1>、外购材料的价值一般占总支出的比例较高，这意味着采购职能可以发挥重要作用，通常在董事会有采购职能的代表。<2>、技术行业的特点是大规模的研究与开发，这意味着公司要有效竞争就必须投入大量资金。且投资的结果必须是通过专利和商标进展保护，知识产权保护是技术行业的一个重要特点。<3>、对于有些技术品牌而言，客户定制已成为竞争优势的一个来源。如戴尔、华为等，这是“敏捷〞供给和供给链管理的一个经典例子。简述效劳行业采购的主要特点.<1>、从专业的外部供给商购置效劳，而不是自己去完成这些工作，这一趋势扩大了采购职能部门的作用，可能要负责选择和管理很多外部效劳提供商；<2>、另一个显注的趋势是效劳公司的规模不断增大，常通过兼并和收购到达增大运营规模的目的，对于采购职能的发挥有很大价值，更有利于保证一致性、高效率和价值；<3>、采购效劳与采购实物产品不同，其面临的挑战是无形性、非均匀性和不可储存性方面的挑战；<4>、在效劳性组织中，采购职有很少将精力放在提供“生产〞投入上，比方实体部件和原材料，其重点是资本采购、MRO供给品和效劳的采购，以及人员〔劳动力〕和信息的采购；<5>、人员效劳交付和区别不同效劳提供商的关键因素，培训、鼓励、授权和文化价值是效劳供给中的重要因素；<6>、在效劳性组织中，购入材料的价值一般占销售产值和总投入的比例很小，因为效劳业是劳动力密集的行业；<7>、效劳性组织可能将自己的效劳需求外包，采购或供给链职能部门在分包和供给商管理中可以发挥重要作用，以提供“适宜质量〞的效劳；<8>、效劳越来越涉及信息的管理和提供，如财务效劳、信息与研究、娱乐、咨询和设计等；<9>、自动化和外包的结合促进了虚拟组织和网络的开展，给采购组织带了极大的便利。简述零售业采购和一些显著特点.<1>、底线思维，批发商和零售商并没有对他们所销售和产品增值，因此他们的利润率比拟低；<2>、丰富的品类，批发商和零售商和功能之一是向客户提供很多制造商提供的各式各样的货物，通常有非常大量的产品类型和供给商数量，这影响到采购人员监控价格、质量和供给商条款与条件；<3>、参照供给商的规格进展采购。零售商一般会要根据供给商的描述，购置市场上现有的产品，因此零售商要更换供给商比拟容易，与供给商的关系也比拟松散；<4>、反响循环很短，在转售领域，购置产品然后再售出，时间不长，销售快慢对信息迅速作出响应是对零售业采购职能的关键要求；<5>、技术复杂性，相比工业采购中，零售业采购的物品通常技术复杂性不高；其它特点：<6>、采购人员负责选择能够吸引外部客户的产品，与市场营销的关系比传统的采购活动更为密切；由于货物的品种很多，大型零售商都有针对不同品类采购的专业团队，如食品、家用电器、服装等。<7>、采购人员应该以“适宜的价格〞从供给商处采购，这一点很重要，尤其是连锁超市，他们可以利用其巨大的购置力来从供给商那里获得零售折扣，如沃尔玛超市。<8>、如果消费者需要的物品只由一个特定的制造商生产，则零售商无法选择供给商，这会使零售商面临风险，需要采购经理尽力进展管理；<9>、库存的控制非常关键，零售商要保持足够的库存以免缺货，否则可能会失去客户，另一个面，又要防止有过多的库存，特别是有保质期或很过时的产品，解决方法是准确预测需求、库存补货系统快速响应和敏捷供给商链，能够以很短的前置期交货。<10>、配送即“适宜的地点〞也是库存管理中的重要因素，零售网点通常没有库存空间。<11>、零售行业中，采购方与供给商供给关系的一个特点是趋于各种形式和协作，包括制造商对零售人员和效劳人员进展培训、供给商承当一局部零售的广告和展示费用。<12>、由于零售行业组织通常存储供给商的大量产品，且供给商同时给很多零售商供货，因此，零售供给是网络状态，而不是链状供给。公共部门中的采购公共部门组织的目标有哪些.答：公共部门与私营部门的区别所提到的，公共部门的根本目标不是营利，而是为了：<1>、按一定的可承受水平或质量，提供必要的公共效劳，市场可能不会公平、公正地提供这些效劳；<2>、鼓励国家和社会开展：开展教育与技能培训，刺激经济活动和就业，开展技术与根底设施，保证国家平安，保护国家和社会遗产，支持多元化和社会包容等等；<3>、追求社会经济目标，如支持小型企业和少数民族企业；根本人权、公和劳动者权益的立法；促进工作、生活平衡和公共卫生；追求可持续的开展、生产与消费；环境保护等，称之为“社会责任〞。<4>、通过可持续的伙伴关系取得更高质量的效劳；<5>、混合型的效劳提供，随时获得多样化的和各种竞争性的供给商；<6>、通过与合作伙