人力资源管理HRBP-角色-选拔-赋能课件

HRBP角色、选拔、赋能2018/12/12HRBP角色、选拔、赋能1人力资源管理的演进方向：执行者->专业人员->业务伙伴人员行政管理基础的行政管理服务承担人力资源的执行工作战略人力资源管理业务主管的合作伙伴将业务战略转换成人力资源战略通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案人力资源管理连接HR与业务的桥梁解读工应用HR政策帮忙达成业务战略激励员工积极主动目标面向HR职能面向业务价值对业务的贡献价值2、HR作为专业人员1、HR作为执行者3、HR作为业务合作伙伴角色选拨赋能人力资源管理的演进方向：执行者->专业人员->业务伙伴人员行2为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨天事务性工作缠身今天成为业务伙伴10%战略30%咨询与设计60%事务处理时间向价值增值性工作倾斜20%战略50%咨询与设计30%事务处理角色选拨赋能为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨3HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果1%的HR人员投入，将带来7%的营收和9%的利润增长！角色选拨赋能26%21%16%32%26%20%9%7%5%11%9%7%BU员工绩效BU员工保留BU营业收入 BU利润

35%30%25%20%15%10%5%0%数据范围%的置信区间HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果1%的HR人员4三支柱模式

客户需求业务需求HRBP提供业务导向的HR解决方案理解业务需求，并转换为HR需求整合各领域专家的经验，形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略交付解决方案，确保业务结果的达成推行HR流程循环推行HR流程，以支持管理决策运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度在业务规划中HR,，向HR传递业务需求HRCOE设计HR政策、流程和制度制度政策和设计，提供全球一致性的政策框架，在必要时，进行全球制度管理定义和监控/职能流程运用最佳实践对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案在本专业领域，对业务单元或的需求提供支持开发新制度方案的推广计划，培训材料并和HRBP/HR运营一起合作HRSSC交付行政事务性的HR服务交付HR操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程的接口与HRBP/COE相互协调，推广新的制度方案优化运营从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程作为业务伙伴确保业务导向作为领域专家通过专业能力使能BP确保全球设计一致性作为标准服务提供者帮助BP/COE从行政事务性工作中解脱出来确保服务交付全球一致性角色选拨赋能三支柱模式HRBP提供业务导向的HR解决方案HRCO5HRBP如何为业务创造价值？形成outside-in的视角与习惯客户需求业务战略组织能力要求HR举措【抓住SP】在制定战略规划的过程中规划组织能力提升的中标借用SP/BP两个抓手【抓住BP】将组织、人才、文化的战略细化目标清晰、可衡量化、可管理的措施与行动1、“HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”2、“HRBP”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标3、做HR的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会生的事情，把业务的变化解读到HR变化中；第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成的哪些工作角色选拨赋能HRBP如何为业务创造价值？形成outside-in的视角6HRBP的角色模型1、战略伙伴：Strategicpartner2、HR解决方案集成者：HRSolutionintegrator3、HR流程运作者：HRProcessOperator4、关系管理者：RelationshipManager5、变革推动者：ChangeAgent6、核心价值观传承的驱动者：CoreValueHRBPV-CROSS核心价值观传承的驱动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者角色选拨赋能HRBP的角色模型1、战略伙伴：Strategicpart7关键业务活动：角色“战略伙伴”

角色角色描述关键业务活动战略伙伴(s)参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地

战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略Outside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地角色选拨赋能关键业务活动：角色“战略伙伴”角色角色描述关键业务活动战8

角色角色描述关键业务活动HR解决方案集成者(s)理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求制定解决方案:

集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整总结和回顾（Reflect&Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中关键业务活动：角色“HR解决方案集成者”角色选拨赋能角色角色描述关键业务活动HR理解业务诉求和痛点，集成C9关键业务活动：角色“HR流程运作者”

角色角色描述关键业务活动HR流程运作者(O)合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力角色选拨赋能关键业务活动：角色“HR流程运作者”角色角色描述关键业务10关键业务活动：角色“关系管理者”

角色角色描述关键业务活动关系管理者(R)有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险雇主品牌建设：当地雇主品牌建设角色选拨赋能关键业务活动：角色“关系管理者”角色角色描述关键业务活11关键业务活动：角色“变革推动者”

角色角色描述关键业务活动变革推动者(C)理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施变革方案制定：（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策（2）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果角色选拨赋能关键业务活动：角色“变革推动者”角色角色描述关键业务12HRBP能力要求HRBP管理者BP专业人员管理能力团队管理能力项目管理能力HR专业能力人力资源政策理解和应用业务能力业务战略解读HR战略思维能力与链接能力管理能力项目管理能力HR专业能力人力资源专长业务能力业务战略解读、HR战略累能力与链接能力HRBP的六个角色1、战略伙伴2、HR解决方案集成者3、HR流程运作者4、关系管理者5、变革推动者6、核心价值观传承驱动者角色选拨赋能HRBP能力要求HRBP管理者13HRBP管理者选拨标准1、责任结果/经验（硬指标）2、干部核心要求（软条件）3、BP岗位特殊要求（岗位适配性）责任结果：绩效：要求近两年绩效，有至少一次为B+以上职级要求：所服务部门一把手低1~2级优先条件：部门一把手继任梯队人选经验：来源业务：需具备成功的人员管理经验；有所在业务管理经验，海外BP有成功的海外人员管理经验优先来源HR：需要具备HR多领域的经验，有人员管理经验，海外BP有成功的海外人力资源管理经验优先观察项-意愿：来源业务：对HRBP工作有激情，有“之”字形成长愿望理解公司的核心价值价值观，有使命感排他要求：不遵守职业规范要求的保密要求，爱传播小道消息业务能力：业务解读、HR战略思维能力与连接能力HR专业能力：人力资源专长、通过HRBP专业任职资格认证管理能力：项目管理能力角色选拨赋能HRBP管理者选拨标准1、责任结果/经验（硬指标）2、干部核14现状分析：新上岗HRBP的四大“痛点”HRBP的价值不清晰原来的业务，自身价值体现很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感HR基础知识薄弱不清楚人力资源框架和各模块之间的联系希望尽快掌握HR实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等新上岗HRBP需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。角色选拨赋能不知道如何快速上手不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长角色定位模糊不清楚公司对HRBP的定位和要求上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感从业务过来，不知道HRBP发展路径现状分析：新上岗HRBP的四大“痛点”HRBP的价值不清晰H15HRBP赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升，针对不同业务背景人群因材施教HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。HRBP职责定位角色1角色5角色6角色3角色4角色2应知应会实践中能力提升赋能研讨角色选拨赋能HRBP赋能总体框架通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁16一、应知应会应知就会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题主要掌握推行或执行HR日历的知识和方法，借用公司现有XX平台完成基础知识的学习根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。HRBP角色认识应知应会学习内容来自于业务来自于HR赋能方式公司产品知识***自学+考试与主业务流程相关的知识内容***XX公司人力资源相关政策、理念、流程及各相关HR业务模块的知识***HRBP角色认知中相关知识性内容****角色选拨赋能一、应知应会应知就会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱17二、赋能研讨：集中研讨赋能研讨急学先用，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技术不足等问题通过BLM实战研讨重点提升所有HRBP业务战略与HR战略紧密链接的共性能力短板其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村施教核心技能赋能研讨主要内容来自于业务来自于HR差异化定制交付方式业务能力BLM实践研讨****案例开发根据群体差异（销服、研发、财经等定制）1、机关：按照业务背景（如研发、销售和财经等）分别研讨；2、·区域：按照地域集中研讨组织诊断实践研讨***HR专业能力TSP继任计划***MFP经理人反馈计划***教练式辅导实战研讨***变革管理实战研讨***管理能力项目管理***跨组织影响力***跨文化管理****角色选拨赋能二、赋能研讨：集中研讨赋能研讨急学先用，解决新上岗HRBP为18三、实战中能力提升实践中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review）和团队作战的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值主要关键活动来自于业务来自于HR赋能方式80X规划****PARR+团队作战运作AT会议****绩效管理****TSP继任计划****组织变革****MFP经理人反馈计划****。。。。。。（注：准备度高的HRBP可以主动分享优秀实践。）角色选拨赋能三、实战中能力提升实践中能力提升主要是围绕HRBP的关键业务19HRBP角色、选拔、赋能2018/12/12HRBP角色、选拔、赋能20人力资源管理的演进方向：执行者->专业人员->业务伙伴人员行政管理基础的行政管理服务承担人力资源的执行工作战略人力资源管理业务主管的合作伙伴将业务战略转换成人力资源战略通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案人力资源管理连接HR与业务的桥梁解读工应用HR政策帮忙达成业务战略激励员工积极主动目标面向HR职能面向业务价值对业务的贡献价值2、HR作为专业人员1、HR作为执行者3、HR作为业务合作伙伴角色选拨赋能人力资源管理的演进方向：执行者->专业人员->业务伙伴人员行21为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨天事务性工作缠身今天成为业务伙伴10%战略30%咨询与设计60%事务处理时间向价值增值性工作倾斜20%战略50%咨询与设计30%事务处理角色选拨赋能为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜昨22HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果1%的HR人员投入，将带来7%的营收和9%的利润增长！角色选拨赋能26%21%16%32%26%20%9%7%5%11%9%7%BU员工绩效BU员工保留BU营业收入 BU利润

35%30%25%20%15%10%5%0%数据范围%的置信区间HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果1%的HR人员23三支柱模式

客户需求业务需求HRBP提供业务导向的HR解决方案理解业务需求，并转换为HR需求整合各领域专家的经验，形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略交付解决方案，确保业务结果的达成推行HR流程循环推行HR流程，以支持管理决策运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度在业务规划中HR,，向HR传递业务需求HRCOE设计HR政策、流程和制度制度政策和设计，提供全球一致性的政策框架，在必要时，进行全球制度管理定义和监控/职能流程运用最佳实践对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案在本专业领域，对业务单元或的需求提供支持开发新制度方案的推广计划，培训材料并和HRBP/HR运营一起合作HRSSC交付行政事务性的HR服务交付HR操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程的接口与HRBP/COE相互协调，推广新的制度方案优化运营从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程作为业务伙伴确保业务导向作为领域专家通过专业能力使能BP确保全球设计一致性作为标准服务提供者帮助BP/COE从行政事务性工作中解脱出来确保服务交付全球一致性角色选拨赋能三支柱模式HRBP提供业务导向的HR解决方案HRCO24HRBP如何为业务创造价值？形成outside-in的视角与习惯客户需求业务战略组织能力要求HR举措【抓住SP】在制定战略规划的过程中规划组织能力提升的中标借用SP/BP两个抓手【抓住BP】将组织、人才、文化的战略细化目标清晰、可衡量化、可管理的措施与行动1、“HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力”2、“HRBP”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中，“眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标3、做HR的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会生的事情，把业务的变化解读到HR变化中；第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成的哪些工作角色选拨赋能HRBP如何为业务创造价值？形成outside-in的视角25HRBP的角色模型1、战略伙伴：Strategicpartner2、HR解决方案集成者：HRSolutionintegrator3、HR流程运作者：HRProcessOperator4、关系管理者：RelationshipManager5、变革推动者：ChangeAgent6、核心价值观传承的驱动者：CoreValueHRBPV-CROSS核心价值观传承的驱动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者角色选拨赋能HRBP的角色模型1、战略伙伴：Strategicpart26关键业务活动：角色“战略伙伴”

角色角色描述关键业务活动战略伙伴(s)参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地

战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略Outside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为SP的输入战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地角色选拨赋能关键业务活动：角色“战略伙伴”角色角色描述关键业务活动战27

角色角色描述关键业务活动HR解决方案集成者(s)理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求制定解决方案:

集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整总结和回顾（Reflect&Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中关键业务活动：角色“HR解决方案集成者”角色选拨赋能角色角色描述关键业务活动HR理解业务诉求和痛点，集成C28关键业务活动：角色“HR流程运作者”

角色角色描述关键业务活动HR流程运作者(O)合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力角色选拨赋能关键业务活动：角色“HR流程运作者”角色角色描述关键业务29关键业务活动：角色“关系管理者”

角色角色描述关键业务活动关系管理者(R)有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险雇主品牌建设：当地雇主品牌建设角色选拨赋能关键业务活动：角色“关系管理者”角色角色描述关键业务活30关键业务活动：角色“变革推动者”

角色角色描述关键业务活动变革推动者(C)理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施变革方案制定：（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策（2）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果角色选拨赋能关键业务活动：角色“变革推动者”角色角色描述关键业务31HRBP能力要求HRBP管理者BP专业人员管理能力团队管理能力项目管理能力HR专业能力人力资源政策理解和应用业务能力业务战略解读HR战略思维能力与链接能力管理能力项目管理能力HR专业能力人力资源专长业务能力业务战略解读、HR战略累能力与链接能力HRBP的六个角色1、战略伙伴2、HR解决方案集成者3、HR流程运作者4、关系管理者5、变革推动者6、核心价值观传承驱动者角色选拨赋能HRBP能力要求HRBP管理者32HRBP管理者选拨标准1、责任结果/经验（硬指标）2、干部核心要求（软条件）3、BP岗位特殊要求（岗位适配性）责任结果：绩效：要求近两年绩效，有至少一次为B+以上职级要求：所服务部门一把手低1~2级优先条件：部门一把手继任梯队人选经验：来源业务：需具备成功的人员管理经验；有所在业务管理经验，海外BP有成功的海外人员管理经验优先来源HR：需要具备HR多领域的经验，有人员管理经验，海外BP有成功的海外人力资源管理经验优先观察项-意愿：来源业务：对HRBP工作有激情，有“之”字形成长愿望理解公司的核心价值价值观，有使命感排他要求：不遵守职业规范要求的保密要求，爱传播小道消息业务能力：业务解读、HR战略思维能力与连接能力HR专业能力：人力资源专长、通过HRBP专业任职资格认证管理能力：项目管理能力角色选拨赋能HRBP管理者选拨标准1、责任结果/经验（硬指标）2、干部核33现状分析：新上岗HRBP的四大“痛点”HRBP的价值不清晰原来的业务，自身价值体现很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值，缺乏成就感HR基础知识薄弱不清楚人力资源框架和各模块之间的联系希望尽快掌握HR实用方法，如战略引导、面试技巧、识人用人、绩效管理等新上岗HRBP需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。角色选拨赋能不知道如何快速上手不知如何快速上手，赢得主管和团队的信任担心新饭碗没有接住，旧碗摔了，取短丢长角色定位模糊不清楚公司对HRBP的定位和要求上岗后感到无人关注，找不到组织、没有归属感从业务过来，不知道HRBP发展路径现状分析：新上岗