企业管理变革及风控架构课件

企业管理变革及内控制度框架企业管理变革咨询顾问精选可编辑ppt企业管理变革企业管理变革咨询顾问精选可编辑ppt主要内容☆国内企业面临的挑战☆风险管理与内控在企业管理中的重要性☆风险管理的概念与思路☆内部控制与业务流程优化☆内部控制实务2精选可编辑ppt主要内容☆国内企业面临的挑战2精选可编辑ppt一、中国企业面临的挑战精选可编辑ppt一、中国企业面临的挑战精选可编辑ppt电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象4精选可编辑ppt电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变迅速的逐步的改

进:改进流程新的管理软件重

组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变

革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力5精选可编辑ppt迅速的逐步的改进:重组：重新定位:变革:速度战术目前在企业里观察到一些现象考核缺乏具体可操作性的体系，为考核而考核，指标往往单向，造成考无结果，怨声载道。企业领导既忙于大事，又忙于琐事。成功的企业家忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少。

企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。6精选可编辑ppt目前在企业里观察到一些现象考核缺乏具体可操作性的体系，为考核战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法

组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提

升资源。业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共

享机制，无法为企业创造附加价值。激励机制不足:缺乏科学的绩效管理理念和激励机制，人才的成长

落后于企业的发展。信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以

为企业提供决策支持。资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成

资金运用的低效率。这些现象的背后原因表现在

……精选可编辑ppt战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法中国企业转型所面临的挑战★员工观念落后，难以接受新的管理理念。★大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和

不适应与国际接轨的管理运作方式。★企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触。★员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定

的顾虑。★企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对

打破现有的运作体系有疑虑。★管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全

面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。8精选可编辑ppt中国企业转型所面临的挑战★员工观念落后，难以接受新的管理理企业当务之急－全方位完善运作架构☆如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效

考核等多方面紧密配合的整体方案。☆如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为

龙头来建立内部信息共享。☆如何有效地运用管理信息系统来配合绩效管理体系的有效实施。☆如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与

国际水平接轨。精选可编辑ppt企业当务之急－全方位完善运作架构☆如何拟定一个企业经营战二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及重要性精选可编辑ppt二、风险管理与内部控制在精选可编辑ppt企业管理的整体框架☆企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务

流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，

才能全面提升管理水平。☆组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行11精选可编辑ppt企业管理的整体框架☆企业未来的转型策略必须在确认自身战略目

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行企业管理－以经营战略为先导

企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其

经营战略，以适应市场的变迁。12精选可编辑ppt经营战略信息技术业绩评估业务流整体解决方案以经营战略为先导☆寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。☆确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性

及可行性的行动计划。将来客户目前

产品市场渗透多样化产品开发将来现在13精选可编辑ppt整体解决方案以经营战略为先导☆寻求企业潜在的商业机会及威胁企业价值动态模型有形资产土地建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系员工与供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力 创新能力经营战略 知识管理组织架构 信息系统企业文化 业务流程品牌智慧财产

14精选可编辑ppt企业价值动态模型有形资产财务资产员工与供应商客户资产组织资产价值动态模型启示☆资产可以是有形的也可以是无形的。☆资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源。☆资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和

非可控制的。☆各类资产都具备产出的能力。☆资产都具有生命周期。☆资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁。☆资产来自于内部以及外部的价值。15精选可编辑ppt价值动态模型启示☆资产可以是有形的也可以是无形的。15精未来企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发020406080100％关键绩效指标16精选可编辑ppt未来企业关注点调查客户满意度0企业战略目标的基本要求一般企业战略目标的基本要求是持续盈利。缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响企业战略贯彻到位的主要因素。17精选可编辑ppt企业战略目标的基本要求一般企业战略目标的基本要求是持续盈利。

战略一

强化高效运营机制☆明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任

与权力关系。☆建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统。☆降低企业运营成本。18精选可编辑ppt战略一强化高效运营机制☆明确集团/控股公司与子战略二

建立客户关系管理系统☆

建立企业客户档案、客户服务中心。☆建立客户信息的反馈体系。☆制定客户服务的标准模式。19精选可编辑ppt战略二建立客户关系管理系统☆建立企业客户档案、客户服战略三

策略性采购☆运用计算机网络，与供应商建立虚拟化

企业，强化与供应商的合作关系。20精选可编辑ppt战略三策略性采购☆运用计算机网络，与供应商建战略四

定义核心业务☆优化企业的核心业务。☆企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业。☆企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地。21精选可编辑ppt战略四定义核心业务☆优化企业的核心业务。21精选可战略五

选择目标市场☆在选择目标市场时，首先要着眼于国内市

场，侧重于国内市场的需求与发展。同时

兼顾国际市场。☆目标市场的开发应着重考虑中等收入水平

消费者的需求。22精选可编辑ppt战略五选择目标市场☆在选择目标市场时，首先要着眼于战略六

发展集成化的产品☆集成化产品着眼于满足客户的需求，而

不是企业的生产能力和技术。☆针对不同的客户的需求持续开发与扩展

集成化的产品。23精选可编辑ppt战略六发展集成化的产品☆集成化产品着眼于满足客户的需企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估愿景及使命确定战

略

定

位战略改进评估和控制特

定

战

略执

行经

营

计

划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析24精选可编辑ppt企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因企业战略经营的意义☆了解企业内部的优劣势。☆剖析企业外部环境。☆帮助企业迎接未来的挑战。☆提供企业未来明确的目标及方向。☆使企业每个成员明白企业的目标。☆拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功

机率。☆企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而

有所调整。☆企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落

实到人，并有监控机制。25精选可编辑ppt企业战略经营的意义☆了解企业内部的优劣势。25精选可编辑p战略方向设定框架

我们将用以下框架确定战略方向主

要

战

略实

施

计

划战略目标与衡量指标价

值

观使

命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念26精选可编辑ppt战略方向设定框架我们将用以下框架确定战略方向主以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质。以永远求新为公司发展的企业核心。愿

景使

命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战

略

目

标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工

流动率员工

满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客满意度内容贡献电商收入实现国际化集团公司投

资收益率组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现27精选可编辑ppt以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质。以企业目标管理1、企业目标

长期目标（五年、十年），短期目标（一年）。2、达到上述目标的关键因素。3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好上述关键因素，以确保企业经营目标的实现。28企业目标管理1、企业目标28企业目标管理企

业总目标具体目标关键因素29企业目标管理企业具体目标关键因素29三、风险管理的概念与思路精选可编辑ppt三、风险管理的概念与思路精选可编辑ppt什么是风险31什么是风险31什么是经营风险☆经营风险的本义是指未来事项的不确定性。☆从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标

具有关键作用的因素的不确定性。32什么是经营风险☆经营风险的本义是指未来事项的不确定性。3经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略

避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现33经营风险管理系统设定风险管理流程目的及目标订立策略避免建立经营风险管理系统的主要困难☆如何比较全面的确认风险。☆如何采用行业最佳的风险管理控制方法。☆如何确信所有的风险控制方法、政策、程序

均得到执行。☆...

...34建立经营风险管理系统的主要困难☆如何比较全面的确认风险。3企业风险模型

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法

律 行政管理 行

业 环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施

财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉

授权风险

领导力 权

力

限

制 表现激励

沟

通

营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀

营

运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险

财

务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告

战

略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。35精选可编辑ppt企业风险模型 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市

环境风险

1.竞争者

－

竞争者令企业失去原有的市场竞争优势。2.敏感性

－

企业无法对变化的环境作出有效及时的反应。3.股东关系

－

直接关系到企业在资本市场上的筹资能力。4.资本的可获得性 － 公司可能无法筹措到足够的资金来

支持自身发展。36精选可编辑ppt

环境风险

1.竞争者－竞争者令企业失去原有的市场竞

环境风险（续）

5.灾难性损失－自然灾害给企业造成巨大的损失。6.政策、法规风险

－

由政策.法规的不可测性及变化

给企业带来损失。7.行业风险－

由于行业有关要素变化，使企业丧失

在行业中的优势地位。8.金融市场风险－ 由于金融市场的价格波动给企业

的金融性资产造成损失。37精选可编辑ppt

环境风险（续）

5.灾难性损失－自然灾害给企业造成巨大

流程风险－营运风险

1.客户满意－ 由于对客户服务不够重视造成

营业额下降。2.人力资源－ 岗位人员资格和能力不够。3.产品开发－ 新产品无法被市场接受。4.效率－企业效率底下令成本高居。5.能力－

企业生产能力过剩或者不足。38精选可编辑ppt

流程风险－营运风险

1.客户满意－ 由于对客户服务不够流程风险－营运风险（续）6.表现差异－ 企业的运作水平与国际先进水准之间还存

在巨大的差距。7.时间拖延－ 业务流程耗时过多。8.存货遗失－ 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造

成巨大的损失。9.符合 －

由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需

要，无法完成企业的预期目标。39精选可编辑ppt流程风险－营运风险（续）6.表现差异－ 企业的运作水平流程风险－营运风险（续）10.业务中断－ 企业可能由于主要原材料供应的突然中断，

有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发

展造成不利影响。11.采购－企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成

采购成本偏高，影响企业产品竞争力。12.商品定价－定价的不合理，比如企业使用现行市价与客

户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能

的损失。40精选可编辑ppt流程风险－营运风险（续）10.业务中断－ 企业可能由于主流程风险－营运风险（续）13.产品或服务失败－由于某种产品的失败给企业的

整个形象造成影响。14.环境－由于企业破坏环境而受到第三方或政府

的罚款。15.健康和安全－

由于对安全生产不够重视造成员

工的伤亡，给企业造成不必要的损失。16.商标被侵蚀－

由于产品或服务的质量不佳，造

成企业名誉受损。41精选可编辑ppt流程风险－营运风险（续）13.产品或服务失败－由于某种产品

流程风险－财务风险

1.货币风险－

货币汇率的波动直接影响企业的业绩。2.利率风险－

利率波动可能会增加企业的借款费用

和减少投资项目的产出。3.流动性－

资产变现能力差可能企业陷入财务危机。4.现金转移速度－

现金的回笼速度直接影响企业对

现金的使用效率。42精选可编辑ppt

流程风险－财务风险

1.货币风险－货币汇率的波动直流程风险－财务风险（续）5.结算－

企业资金在两国市场上运作，可能由于两个

市场结算时间不同给企业的现金流带来影响。6.再投资－

资金在短期高回报投资项目结束回笼后无

法再次获得相同回报的投资机会。7.信用－

客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占。43精选可编辑ppt流程风险－财务风险（续）5.结算－企业资金在两国市场

流程风险－授权风险

1.

领导力－

业务流程的负责人没有领导力。2.

职权－

员工或者不能尽职或者做本不应由其完

成的工作。3.

限制－

管理层超越职权限制，滥用权利。4.

表现激励－

由于表现评估制度不合理致使员工

对工作缺乏兴趣。5.

沟通－

公司内部上下以及横向沟通不够造成内

部合作不够紧密。44精选可编辑ppt

流程风险－授权风险

1.领导力－业务流程的负责人没

流程风险－信息处理/技术风险

1.使用权－

对数据使用的权限设置不够安全，造成

机密的泄漏。2.整合性－

公司两个实体使用的系统不同，造成公

司的数据不具整合性，给管理造成困难。3.相关性－

所收集的数据与管理所需的数据无关。4.可得到性－

急需的数据无法得到。45精选可编辑ppt

流程风险－信息处理/技术风险

1.使用权－对数据使

流程风险－廉正风险

1.管理欺诈－

管理层在会计报表中作假蒙骗总公司

领导和投资者。2.雇员欺诈－

雇员私自挪用公司资产造成企业重大

损失。3.非法行为－

管理人员或员工擅自以公司名义作出

违法行为使企业蒙受损失。4.无授权使用－ 员工未经授权，为其他目的使用公

司资产。46精选可编辑ppt

流程风险－廉正风险

1.管理欺诈－管理层在会计报表中

决策信息风险－营运风险

1、定价风险－

定价不合理造成对企业业绩的影响。2、合同执行－ 公司可能由于没能按期完成合同，

造成公司被大量罚款和最终失去某个客户。3、衡量－

由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决

策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失。47精选可编辑ppt

决策信息风险－营运风险

1、定价风险－定价不合理造成对

决策信息风险－营运风险（续）

4、符合性－

公司流程中所执行的目标和业绩考核

标准与公司总体的目标所要求的不相符合。5、管理报告

－

向有关不门递交的报告不完整、不

正确、不及时，使企业遭受有关方面的罚款等。48精选可编辑ppt

决策信息风险－营运风险（续）

4、符合性－公司流程中所

决策信息风险－财务

1、预算和计划－

预算和计划不切实际，无法执行。2、完整性和准确性

－

企业财务数据不够完整和准确，

无法全面真实地反映企业经营状况。3、会计信息－

过渡依赖于会计信息对企业经营状况

作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等。49精选可编辑ppt

决策信息风险－财务

1、预算和计划－预算和计划不切实

决策信息风险－财务（续）

4、税收－

由于企业没能按时按期依法纳税，遭到

税务机关的罚款。5、福利基金－

福利基金的不足造成员工缺乏工作积

极性。6、投资评估－

管理层在缺乏财务数据和相关信息的

基础上作出投资评估，往往造成投资的失败。50精选可编辑ppt

决策信息风险－财务（续）

4、税收－由于企业没决策信息风险－战略1、环境监视－

无法及时发现竞争环境所发生的变化，

及时调整战略。2、业务组合－

企业没有良好的业务组合来实现其业绩

的最大化。3、价值评估－

管理层没能从战略角度评估某项业务。4、衡量标准－

组织衡量标准只关注短期业绩或与业务

战略不一致。51精选可编辑ppt决策信息风险－战略1、环境监视－无法及时发现竞争环境所发决策信息风险－战略（续）5、组织结构－组织架构与变化了的企业战略不相适应。6、资源分配－资源分配无法维持企业在市场中的有利

地位。7、生命周期－企业没能依照产品的生命周期及时调整

自身的战略。52精选可编辑ppt决策信息风险－战略（续）5、组织结构－组织架构与变化了的企

警钟长鸣

当年泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。53精选可编辑ppt

警钟长鸣

当年泰国的经济危机出乎意料地波

警钟长鸣（续）

广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债，主要原因：☆长期以来经营管理极其混乱。☆存在大量高息揽存、帐外经营、乱拆借、乱投

资等

违规经营活动。54精选可编辑ppt

警钟长鸣（续）

广东国际信托投资公司及三

专家点评：

☆企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是

一定能被控制在最小范围中的。☆企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，

而并非管理层单方面的责任。☆设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力

进行分配。55精选可编辑ppt

专家点评：

☆企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是5最佳实务－企业管理控制系统☆设计有效的组织架构，使管理层能方便地

随时监控业务发展，并促进公司内部信息

的交流和共享。☆在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制

的正确观念和风格。☆组织控制架构和企业管理控制系统的运作

需要不断地加以监督和改善。56精选可编辑ppt最佳实务－企业管理控制系统☆设计有效的组织架构，使管理层四、内部控制与业务流程优化精选可编辑ppt四、内部控制与业务流程优化精选可编辑pptA、内部控制的概论注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会——发起机构委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。58A、内部控制的概论注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会系

统检查控制人

工检查控制人

工预防控制系

统预防控制可

取

的可信的可信的可

取

的内部控制程序的种类59系统人工人工系统可取的可内部控制的种类按控制的性质分决策信息监督特定风险控制业务控制信息及信息处理控制全面控制60精选可编辑ppt内部控制的种类按控制的性质分决策信息监督特定风险控制内部控制的种类按控制内容分一般控制应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制按控制功能分预防式控制侦察式控制按控制时序分原因控制过程控制结果控制61精选可编辑ppt内部控制的种类按控制内容分按控制功能分61精选可编辑pp内部控制的设计原则相互牵制原则

协调配合原则

岗位匹配原则

成本效益原则

整体结构原则62精选可编辑ppt内部控制的设计原则相互牵制原则62精选可编辑ppt内部控制的属性职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权63精选可编辑ppt内部控制的属性63精选可编辑ppt企业内部控制要素：一般运作循环采购存货销售生产原材料产成品收付款投资工资付款方向64精选可编辑ppt企业内部控制要素：一般运作循环采购存货销售

一般控制点：

应建立在尽可能接近行动发生之处1、授权2、完整3、准确4、定期复核5、评估6、资产接触65精选可编辑ppt

一般控制点：

应建立在尽可能接近行动发生之处1、授

一般控制技巧

1、

批准2、配比和比较3、序号审核和记录4、复核计算5、合计控制6、验证66精选可编辑ppt

一般控制技巧

1、批准66精选可编辑ppt

一般控制技巧

7、分析性程序8、实际存在性验证9、函证10、控制科目与明细帐的对帐11、阶段性备抵科目的确定12、接触限制67精选可编辑ppt

一般控制技巧

7、分析性程序67精选可编辑ppt内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去

应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适

用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。68精选可编辑ppt内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权

企业管理：通过流程运作实现经营战略

经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合。当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守。

信息技术

业绩评估

组织架构业务流程

环环市场境境业行B、内控与流程重组

经营战略69精选可编辑ppt企业管理：通过流程运作实现经营战略经营战业务流程优化的警示

企业对业务流程优化需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：☆损失市场份额☆交货期延长☆竞争能力下降☆生产率降低☆客户满意程度降低☆新近的政府改革／立法☆行业趋势正在发生改变☆陈旧的信息技术方法精选可编辑ppt业务流程优化的警示企业对业务流程优化需求的诊流程的设计直接影响企业竞争力

业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，

确保主要业务流程协调一致:☆达到更高的效率（时间上）☆提供更好的质量（质量上）☆增强成本竞争力（成本上）☆防范企业风险过去。。。。。。现在71精选可编辑ppt流程的设计直接影响企业竞争力业务流☆优化机构，明确职责。☆风险管理和控制。☆质量持续改进。☆降低成本。☆消灭官僚主义。业务流程优化的利益精选可编辑ppt☆优化机构，明确职责。业务流程优化的利益精选可编辑ppt

业务流程优化步骤精选可编辑ppt业务流程优化步骤精选可编辑ppt业务流程的最佳实践营

运

流

程管

理

支

持

流

程

2.制定

愿景和战略1.了解

市场和客户3.设计

产品和

服务4.市场

营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务8、人力资源管理9、财务管理10、无形资产管理11、环境、员工健康和安全管理12、公共关系管理13、绩效评估管理74精选可编辑ppt业务流程的最佳实践营

运

流

程 2.制定

愿景和战略1.了1、了解市场和客户

市场营销管理

从：单纯的销售支持。

发展至：具备全面的市场营销功能。

注重：市场统一规划和导向75精选可编辑ppt1、了解市场和客户市场营销管理75精选可编辑ppt2、制定愿景和战略

战略规划管理

从：理论化的战略规划管理。

发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪。

注重：战略规划管理的可操作性76精选可编辑ppt2、制定愿景和战略战略规划管理76精选可编辑ppt3、设计产品和服务

新产品开发管理

从：封闭的新产品开发管理。

发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，

加快新产品开发和研究。

注重：客户需求77精选可编辑ppt3、设计产品和服务新产品开发管理77精选可编辑pp4、市场营销

营销管理

从：销售员单兵作战模式。

发展至：销售团队模式。

注重： 前方销售和后端支持

部门的整体配合78精选可编辑ppt4、市场营销营销管理78精选可编辑ppt5、生产和配送产品及提供服务

采购管理

从：简单的物料需求响应和订单处理。

发展至：参与产品开发和市场决策。

注重：前端研发阶段参与和供应商进行

事前成本、质量的控制79精选可编辑ppt5、生产和配送产品及提供服务采购管理79精选可编辑p6、向客户开票收款及提供服务

客户服务管理

从：以为销售提供售后支持为主。

发展至：以盈利为目标，开拓服务市场。

注重：服务效益的最大化80精选可编辑ppt6、向客户开票收款及提供服务客户服务管理80精选可7、人力资源管理

人力资源管理

从：单纯的人事手续操作处理。 发展至：管理和服务双重职能。

注重：人力资源开发对公司战略

规划的推进81精选可编辑ppt7、人力资源管理人力资源管理81精选可编辑ppt8、财务管理

财务、预算管理

从：以事后核算管理和财务监控为主

发展至：事前预算指导和提供管理支持服务

注重：提供管理支持，控制公司风险82精选可编辑ppt8、财务管理财务、预算管理82精选可编辑ppt

业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方可支付，以加强风险控制。最佳实践基本原理

实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。

应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。

一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生。精选可编辑ppt业务流程借鉴-付款管理举例相关流程应用付款管理流程（C-2

业务流程图举例

右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门。工作内容及步骤。部门间的相互关系。业务文件。工作步骤业务部门业务文件工作内容84精选可编辑ppt业务流程图举例工作步骤业务部门业务文件工作内业务流程图-操作手册举例

右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明

精选可编辑ppt业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样本

Ｃ、企业管理的其他重要方面

☆信息技术☆业绩评估☆组织架构精选可编辑pptＣ、企业管理的其他重要方面☆信息技术精选可编辑ppt信息技术支持和提高流程效率

激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。

经营战略

信息技术

业务流程组织架构

环环市场境境业行

业绩评估87精选可编辑ppt信息技术支持和提高流程效率激烈的竞争，手工核算已不能满足信息技术应用要素

根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展

绩效评估系

统策

略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持

系

统数据采集管理信息查询系统在线分析流程OLAP知识管理系统销售和分销跟踪系统客户服务系

统企业资源规划系统交易中枢系

统精选可编辑ppt信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的各管理系统的关系数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台EnterpriseInformationPlatform企业信息总线EnterpriseInformationBus89精选可编辑ppt各管理系统的关系数据仓库供应链管理系统供应商管理物流库存管理

企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期。

企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。

企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管

理系统软件及企业内外部因素的影响，

而不是万能的。管理系统只是一种工具，并不是万能的。90精选可编辑ppt企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期。管理系统只是一种☆

企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变。☆

信息技术人员只是系统的技术支持，企业最高决策

者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者。☆

企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，

对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期

望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期。管理系统项目是管理项目而非纯IT项目91精选可编辑ppt☆企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变。管理系统项绩效评估推动经营战略和业务流程的实现

根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现。

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行92精选可编辑ppt绩效评估推动经营战略和业务流程的实现根据管理信息系统所提企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理93精选可编辑ppt企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬管理实践－设定目标和评估体系应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级:企业整体业绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。第一级企业整体业绩第二级分(子)公司业绩第三级车间/小组业绩企业战略

业务流程工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分数卡94精选可编辑ppt管理实践－设定目标和评估体系第一级第二级第三级企设定绩效目标短期

长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，

态度，行为职责的明确度

愿景使

命人员

技术

企业流程绩效管理循环

通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标：精选可编辑ppt设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定绩效指标(案例)Y：满足此特性N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备

注绩效评价指标与战

略目

标的

联系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYNYYYN

NYNYYY

YYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化96精选可编辑ppt绩效指标(案例)Y：满足此特性N：不满足此特性制定人KPI体系的设计目标

通过KPI的设计和执行：

☆把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作。☆最大程度地发挥各相关部门的监控职能。☆提高管理支持部门的服务意识。☆推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题。☆鼓励部门节省开支。☆引导所有部门关注管理方面的基本问题。97精选可编辑pptKPI体系的设计目标通过KPI的设计和执行：97精选可编组织架构不是因，而是果

它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的。

经营战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行98精选可编辑ppt组织架构不是因，而是果它是会因应经营战略、流了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采

购仓

库送

货行

政目

前未

来?组织架构必须体现灵活性和职责性☆组织架构必须配合执行企业发展战略的需要。☆采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少

架构重叠或职责混淆。客

户精选可编辑ppt了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务机构设置的原则☆组织结构应由企业的战略目标决定。☆从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，

最终达到企业战略目标。☆组织架构需要考虑外部环境的变迁。☆机构设置是一个持续性过程。100精选可编辑ppt机构设置的原则☆组织结构应由企业的战略目标决定。100精选

中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会监事会总经理董事会

公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益。增加管理的透明度。发挥董事会的作用。精选可编辑ppt中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下股东大

企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京精选可编辑ppt企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产五、内部控制实务精选可编辑ppt五、内部控制实务精选可编辑ppt（一）如何防范常见的舞弊☆虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。☆阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒

贪污收入、扩大虚报支出的目的。☆无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。☆侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发

票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。☆模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财

产物资的目的。☆假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。☆瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人

不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。104精选可编辑ppt（一）如何防范常见的舞弊☆虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚（一）如何防范常见的舞弊☆里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与

外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避

企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业

资财的行为。☆暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。☆混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。☆偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。☆张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。☆监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗

窃的行为。105精选可编辑ppt（一）如何防范常见的舞弊☆里应外合：企业内部各职能部门的工（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：

☆确定控制目标。☆整合控制流程。☆鉴别控制环节。☆确定控制措施。精选可编辑ppt（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：精选可编辑ppt（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主

管采购员1.1采购政策采购政策2.2选择供应商2.5供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与精选可编辑ppt（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主（二）内控制度的实例演示请购人配送中心主

管采购员4.1填制采购申请单事业部经理总经理3.1签订合同的要求3.2合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2批准采购申请单4.2核准采购申请单4.6存档4.4登记4.3选定供应商4.8取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9审核精选可编辑ppt（二）内控制度的实例演示请购人配送中心主管采购员4.1采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。（二）内控制度的实例演示精选可编辑ppt采购控制说明1、采购政策编号操作人业务操作控制措施1.1总经2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商的质量保证参与质检员与供应商的选择。（二）内控制度的实例演示精选可编辑ppt2、选择供应商编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应2、选择供应商控制要求：(续)编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应商档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。2.5配送中心主管供应商档案修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中心主管重要采购的审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。（二）内控制度的实例演示精选可编辑ppt2、选择供应商编号操作人业务操作控制措施2.4采购员建立供应3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书面合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。3.2总经理/配送中心主管/事业部主管合同审批取得高级管理层对供货条件的核准。按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。（二）内控制度的实例演示精选可编辑ppt3、供应合同编号操作人业务操作控制措施3.1总经理必须签订书4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采购申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理批准采购申请单有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员选定合适的供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心采购订单登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。4.5配送中心主管核准采购订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。（二）内控制度的实例演示精选可编辑ppt4、采购订单处理编号操作人业务操作控制措施4.1请购人预备采4、采购订单处理控制要求：（续）编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购订单存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心主管采购价格审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。4.8配送中心主管订单取消和修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。4.5配送中心主管未完成采购申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。（二）内控制度的实例演示精选可编辑ppt4、采购订单处理编号操作人业务操作控制措施4.6配送中心采购（三）内部审计工作☆什么是内部审计☆内部审计与外部审计的比较☆内部审计的几大发展阶段☆内部审计在现代企业中的角色☆内部审计的工作简介115精选可编辑ppt（三）内部审计工作☆什么是内部审计115精选可编辑ppt企业内部的一个独立机构：内部审计的目的?通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。进行原因分析、提供咨询建议。为什么要有内部审计?什么是内部审计☆上市公司规模的日益扩大。☆机构和其业务的日益复杂。☆协助管理层更有效地履行其责任。☆提高企业的运作效率并增强其活动的附加值。116企业内部的一个独立机构：内部审计的目的?通过检查、评估组织内作为内部员工，由管理层选派指定。作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定。由管理层决定需要。由注册会计师协会及其他资格认定机构确定。只有作为内部职工的权利由相关法律规定。由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等。对财务报表发表真实公允的审计意见。由管理层决定不应受到任何限制。对审计委员会、董事会或其他内部机构,不具鉴证作用对董事会或股东大会报告,所出具报告具有鉴证作用。仅独立于被审计的机构既独立于委托人,又独立于被审计机构。内部审计与外部审计的比较比较对象内部审计外部审计选派指定所需资格独立性权利主要目的工作范围报告责任117作为内部员工，由管理层选派指定。作为外部聘请的专业人员，由股第一代（1980之前）第二代（80年代）第三代（90年代）第四代（21世纪）控

制企业风险企业风险管理流程控制结构

出发点是已

有的流程、

程序和控制

以符合性测

试为主出发点是财务风险和符合性风险确定应该存在的控制审计目的是评估控制的设计、运行效果和合规性出发点是对企业和各种风险的充分理解确定应该存在的控制审计目的是评估控制的设计、运行效果和合规性

确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程评估在各个企业风险管理流程的设计、运行效果和合规性•出发点是对企业

和各种风险的充

分理解内部审计的演变历史118第一代第二代第三代第四代控制企业风险企业风险管理流程控制结而是—企业内部的咨询人员。内部审计员是简单的审计人员吗?不！内部审计在企业中的角色职能119而是—企业内部的咨询人员。内部审计员是简单的审计人员吗?不！存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议……...企业内部活动的监督者防错纠弊的检察员监控企业运作和资源使用的效率和效果协助外部审计人员风险管理咨询内部审计在企业中的角色职能120存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨保护资产。遵守政策、机会、程序和法律法规。对经营或项目的设定目标的完成情况。欺诈是如何发生的。怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷。怎样杜绝未来欺诈的发生。比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈。企业内部活动的监督者：防错纠弊的检察员：内部审计在企业中的角色121保护资产。欺诈是如何发生的。企业内部活动的监督者：防错纠弊通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：机构内部控制系统的有效性和完备性。信息的可靠性和一致性。有效地运用资源：制定经营标准。根据经营标准评价效率。识别并报告低效使用。监控企业运作和资源使用的效率和效果内部审计在企业中的角色精选可编辑ppt通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确内部审计与被审计单位管理层的关系☆独立。☆合作、帮助，而非对立。☆发现事项、改进建议须得到管理层的同意，

而非命令。☆内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的

建议，协助管理层解决问题。123内部审计与被审计单位管理层的关系☆独立。123理

解期

望分析相关程序及风险

汇

报结

果确认相关程序及风险

跟踪理解、分析经营状况企业整体经

营风险分析－确认

控制弱点－原因－补救措施程序分析内部审计过程简介124理解分析相关程序及风险汇报确认

☆与管理层讨论(Discussion)☆实地观察(Observation)☆审阅书面资料(Inspection)☆抽样测试(Sampling)基本审计方法精选可编辑ppt☆与管理层讨论(Discussion)基本审明辨笃行精选可编辑ppt明辨笃行精选可编辑ppt企业管理变革及内控制度框架企业管理变革咨询顾问精选可编辑ppt企业管理变革企业管理变革咨询顾问精选可编辑ppt主要内容☆国内企业面临的挑战☆风险管理与内控在企业管理中的重要性☆风险管理的概念与思路☆内部控制与业务流程优化☆内部控制实务128精选可编辑ppt主要内容☆国内企业面临的挑战2精选可编辑ppt一、中国企业面临的挑战精选可编辑ppt一、中国企业面临的挑战精选可编辑ppt电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象130精选可编辑ppt电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变迅速的逐步的改

进:改进流程新的管理软件重

组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变

革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力131精选可编辑ppt迅速的逐步的改进:重组：重新定位:变革:速度战术目前在企业里观察到一些现象考核缺乏具体可操作性的体系，为考核而考核，指标往往单向，造成考无结果，怨声载道。企业领导既忙于大事，又忙于琐事。成功的企业家忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少。

企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。132精选可编辑ppt目前在企业里观察到一些现象考核缺乏具体可操作性的体系，为考核战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法