咨询的程序与项目建议书

企业管理咨询（第二讲）咨询的程序与项目建议书彭剑锋教授2003年2月27日关键思考点如何进行咨询营销？如何让客户接受并认可您的咨询服务？如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何深化与客户的关系？咨询从何入手？咨询的流程模型？如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？咨询公司的市场营销活动性质：是企业（咨询公司）对企业（被咨询公司）的营销（BTOB），是一种直接营销。客户需求与客户价值寻找接触点有效沟通目的：发现或创造客户对咨询产品的需求，提高客户对咨询产品的认知；开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户的关系；促成咨询服务契约关系的建立。客户对咨询产品与服务认知标准客户必须认识到问题的存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；客户必须认为您的工作与服务值得考虑。赢得客户——麦肯锡方法麦肯锡方法的三个要点营销而不是销售知识营销——专业知识与客户需求相联系认知客户：理解与沟通是成功合作的基础关键在于客户的角度与咨询公司角度两者的协调利导而不是逼迫与强求建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找上门来。客户对咨询认知的三个层次

三个层次：

如何让客户认知咨询公司（品牌）如何让客户认知咨询产品（满足并超越客户需求）咨询专家团队（经验与专业水准）咨询公司市场营销的常用方式宣传画册与其他推销出版物与机构或行业协办以及自办杂志与期刊举办或赞助相关主题活动，提交并发行相关报告与论文公开培训与内训承办杂志或报章的专栏加入行业协会加入其他社会组织举办各种形式的研讨会、座谈会等举办各种形式的午餐或晚宴举例：麦肯锡的推介方式参加社交活动：麦肯锡广泛的参加各种社交活动，包括各种会议以及公益活动；与知名院校积极合作。

与企业高层接触：麦肯锡不放过任何与企业高层接触的机会，参加企业家的各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。 提供免费服务项目：麦肯锡免费提供各种讲座、培训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的活动树立了良好的声誉与权威。建立同行合作关系：注意与证券公司、其他专业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合作关系，大家彼此相互推荐、联盟合作、共同发展。出版在业界有影响力的刊物和发表文章：如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）咨询专家个人开展咨询营销的

常用方式给报纸和其他期刊撰写文章，或出版专著参与电视台或广播电台的相关活动成为行业协会或专业机构的会员教授相关课程与其他咨询顾问交流咨询营营销（（业绩绩）三三角形形短期：建立良好个人关系的能力长期：建立、维持和发展关系网的能力咨询专家的专业技能销售技能交际技能专业技能营销业绩对咨询服务买卖过程的理解和抓住机会促成销售的能力三角形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。咨询客客户关关系的的管理理杰伊.贝且斯斯在《造就卓卓越的的咨询询顾问问》一书中中写到到：咨询公公司的的客户户“来如抽抽丝，，去如如山倒倒”。咨询询服务务的销销售常常常被被比作作求婚婚，但但是，，在赢赢得了了客户户之后后，那那位曾曾经渴渴望得得到的的女友友如今今却成成了一一位被被遗忘忘的妻妻子。。她于于是向向您抱抱怨：：“您再也也没有有给我我送花花了。。”一方面面，咨咨询专专家向向客户户做出出承诺诺，给给他提提交一一份项项目建建议书书；另另一方方面，，由于于其他他咨询询工作作所产产生的的压力力，这这位咨咨询专专家可可能会会把这这一承承诺置置于九九霄云云外了了。客客户非非常生生气，，因而而劝说说他的的同事事和朋朋友千千万不不能请请这位位咨询询专家家做任任何项项目了了。麦肯锡锡原则则：慎慎重承承诺。。要在在团队队能力力和客客户要要求之之间慎慎重权权衡，，不能能过分分承诺诺。“一旦承承诺，，必须须履行行。”咨询专专家要要为客客户提提供优优秀的的技术术方面面的咨咨询服服务，，同时时咨询询公司司也必必须对对客户户关系系进行行积极极的管管理，，这二二者遥遥相呼呼应。。咨询询专家家必须须竭尽尽全力力做好好这两两项工工作。。影响客客户关关系质质量的的因素素咨询公公司与与客户户对于于咨询询服务务（项项目））期望的差异影响了客户关关系客户的期望最合适的咨询询专家密切关注合作作的咨询项目目咨询费的支付付仅仅建立在在工作时间之之上经验丰富的咨咨询专家咨询公司的期期望使用那些能够够提供咨询服服务的咨询专专家同时为其他客客户提供咨询询服务尽可能扩大收收费时间让经验不丰富富的咨询专家家在工组中得得到锻炼仅仅投入部分分经验丰富的的咨询专家客户自身的特特点：由于客户以前前可能没有组组织过咨询活活动，因而缺缺乏与咨询专专家及咨询团团队合作的经经验；或是过过去曾经组织织过咨询项目目，但受到咨咨询专家的误误解，因而缺缺乏与咨询专专家及团队有有效合作的经经验。为圆满满、顺利实现现咨询项目的的既定目标，，咨询公司应应同客户一起起组建联合舰舰队，通力协协作，咨询专家应有有效管理客户户关系，帮助助客户成为优优秀的客户。麦肯锡方法让客户全程参参与以一种互动的的方式不断与与客户沟通，，寻求问题的的解决方案，，方案既来自自咨询公司，，也来自客户户本身时刻检查自己己的责任分担并移交责责任，让客户户积极响应并并承担方案执执行的责任，，避免咨询公公司介入过度度。让客户站在你你一边“让客户成为为英雄”。知道怎样处理理客户团队的的责任建立客户分层层次的责任体体系先摘好摘的果果子从问题树上挑挑出客户意图图较为单一的的某个问题，，并在合适的的阶段让客户户参与进来，，一旦取得了了成功，你就就可以拓宽客客户的参与范范围。同时，，你应当对过过程进行控制制。有些客户户或许把鸡毛毛当令箭，因因此，必须对对客户参与有有一个清楚的的界定，包括括目标、时间间和明确的预预期。让整个企业接接受怎样才能成为为一名优秀的的客户呢？伊万.冰翰根据自己己的研究结果果在《管理咨询》杂志上发表文文章论述如下下：对需要的结果果有一个清晰晰的概念，不不过并不知道道如何获得这这些结果；对项目建议有有一个非常严严格苛刻的审审察制度，要要求咨询公司司提供相关行行动的具体方方案；认识到反馈的的重要性，从从而使咨询专专家能够不不断地了解客客户干预对咨咨询项目究竟竟是产生了正正面的影响还还是产生了负负面的影响；；能够认识到建建立良好的关关系需要时间间：不断同咨咨询专家保持持联系，仔细细研究有关简简报，鼓励有有关人员不断断提出问题，，深入研究反反馈回来的信信息，甚至在在必要的时候候对项目进行行重新界定；；充分认识到对对积极的贡献献表示承认：：说“谢谢”的能力。帮助客户成为为优秀的客户户作为一名咨询询专家在同客客户打交道时时必须深刻记记住下面三个个相互矛盾的的准则：客户永远是错错的最流行的说法法是“客户永永远是正确的的”。但是，，在咨询行业业中，却不能能这样，也不不应该这样。。因为在咨询询行业中，咨咨询专家所扮扮演的角色是是独立于客户户进行思考。。所以你必须须对客户在管管理中的设定定的有关假设设、目标和限限制条件提出出质疑：“这这样合适吗？？”客户常常是正正确的在对客户做出出认真、深刻刻的质疑之后后，咨询专家家往往得出结结论：客户常常常是对的。。因此，你既既要对客户思思想和决策中中错误之处有有清楚的认识识，对其中的的正确之处也也要有清楚的的认识。从客户想要什什么的角度向向客户提供他他们所需要的的东西对咨询专家来来说，在某些些情况下可能能有必要采取取对抗的姿态，但是在大多多数情况下需需要顺势做事。从这个意义义上讲，同咨咨询客户打交交道非常像柔道艺术。柔道的艺术术不是同你的的对手针锋相相对，而是借借助对手自身身的力量，让让他自己摔倒倒自己。同咨咨询客户打交交道的艺术也也是疏导好客客户的力量，，从而让客户户朝着咨询专专家所设想的的方向发展。。其中的一个个技巧就是从从客户所偏爱爱的方向出发发，然后利用用反馈的事实实和数据来教教育客户，从从而让客户改改变自己的观观念，朝更加加恰当的方向向发展。3、咨询流程介介绍管理咨询是结结果，也是过过程管理咨询的一一般工作流程程明确需求企业诊断提出方案实施变革项目结束首次与客户接触初步诊断问题提出项目建议书签订咨询服务协议书咨询目的分析问题分析寻找事实外部分析综合分析问题反馈给客户寻找解决方案选择最佳方案提出建议制定行动方案协助客户实施行动方案改进行动计划对客户进行培训效果评估撰写最终报告制定下一步计划撤离管理咨询一般般研究方法感知需求正确提出问题题建立假设系统统选择管理工具具收集数据信息息与事实系统梳理与分析信息得出分析结论论提出可行方案案敏锐感知客户需求与目标客户进行深入沟通与会谈关注与发掘外外部环境对目标标客户的影响研究成功企业成长经验，，为目标客户寻找路径依赖赖借鉴过去经验验从问题入手建立假设系统统根据问题选择恰当的管理工具修正管理模型以适应目标客户需求求实施调查咨询公司信息息管理平台行业分析数据据竞争对手内部资料合作伙伴供应商公司员工的访谈与调查数据主要客户理解数据，对数据进行筛选通过数据分析发现关键驱动因素用数据验证假设系统头脑风暴成功经验借鉴《麦肯锡方法》得出分析结论论整合最终产品品提出方案用流畅、富有有逻辑的结构组组织观点与理念念向客户陈述方案并阐明理念，充分影影响客户充分交流，构构建彼此信任的桥桥梁，最大可能让客客户接受建议麦肯锡分析方方法的四项原原则让假设决定分分析方法在直觉与数据据之间寻求权权衡以事实为基础础的分析来证证明或否定预预先的假设集中分析，抓抓重点，避免免为分析而分分析理顺分析的优优先次序要在时间和资资源有限的条条件下解决问问题，弄清楚楚哪些是首要要的，“甭想想煮沸整个海海洋”。分析更多地是是出于相关的的目的而不是是兴趣弄清楚哪些分分析是快速制制胜的，哪些些分析能为证证明或否定最最初的假设做做出主要贡献献，“击落挂挂在最低的果果子”。运用2/8规律寻找问题题的原因麦肯锡分析方方法的四项原原则忘却绝对的精精确。咨询既要强调调以事实为基基础，但又要要克服追求数数据精度的冲冲动，不要在在细枝末节的的问题上纠缠缠。不需要十全十十美的模型，，而应该保持持方向的正确确性与精度的的合理性，是是基于事实的的模糊判别。。确定困难问题题的范围。界定与缩小答答案的可能范范围。麦肯锡解决问问题的理论模模型直觉数据问题商业需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我领导层眼光激励授权资料来源：《麦肯析意识》p4一般咨询项目目的程序（MOD1）PhilipSadleruy认为咨询项目目一般包含四四个阶段：进入阶段数据收集和诊诊断阶段提出建议和解解决方案阶段段实施阶段进入阶段什么是进入阶阶段：被邀请同客户户讨论可能的的咨询项目，，客户把相应应的咨询项目目合同交给特特定咨询公司司的阶段。Kurb(1996)指出：进入阶阶段像是一种种双向选择活活动。客户相相信自己打交交道的顾问正正是自己想要要找的咨询顾顾问，同时咨咨询顾问也必必须确保对方方正是自己所所要进行咨询询项目合作。。进入阶段核心任务：建立与客户之之间的心理契契约与合同契契约关系。这一阶段的主要工作有：了解企业的基基本情况通过沟通，使使得彼此之间间能够认同对企业问题陈陈述及其范围围达成协议项目规划准备项目建议议书和项目合合同演示说明项目目建议签订项目合同同数据收集和诊诊断阶段核心任务：找出企业核心心问题这一阶段的主要工作有：1.组建咨询团队队2．确定咨询工工作计划和时时间进度3．研究诊断方方法及工具4.制定调查大纲纲和展开调研研；5.全面进行诊断断6.对诊断资料进进行系统分析析，找出企业业问题及其问问题关键。提出建议和解解决方案阶段段核心任务：提出解决问题题的方案。这一阶段的主要工作有：提出备选方案案咨询团队内部部讨论方案同客户充分沟沟通备选方案案形成最终建议议或解决方案案实施阶段实施是关键。。没有实施过过程，最出色色的解决方案案也不会有多多大价值。即即使咨询顾问问没有参与到到实施过程中中，他们也也应该考虑到到解决方案的的实施问题。。——NickObolensky核心任务：辅导、培训训、推动实施阶段咨询询顾问的主要工作有：提供方案的实实施培训帮助客户解决决实施中的难难点问题指导客户就实实施计划作局局部调整和细细化协助客户总结结经验罗兰贝格的五五阶段模型（MOD2）罗兰贝格认为为管理咨询项项目的展开是是咨询顾问同同企业专家不不断交流和沟沟通的过程。。咨询程序序包括五阶段段：1、前期准备备拜访客户，，了解客户户需求企业负责人人介绍企业业情况，就就存在的管管理问题提提出咨询要要求双方确定咨咨询课题和和项目框架架，达成共共识根据客户需需要提出项项目建议书书在客户反馈馈基础上对对项目建议议书进行完完善双方认可项项目建议书书，签订项项目合同罗兰贝格的的五阶段模模型2、项目启动动确定项目管管理的组织织机构，建建立项目小小组，确定定项目负责责人制定详细的的项目实施施计划(项目总体目目标、分阶阶段目标、、时间进度度、人员要要求和项目目支援事宜宜)与客户建立立联合项目目工作小组组，明确小小组成员的的职责分工工，拟定相相应的工作作计划罗兰贝格的的五阶段模模型3、调查分析析同企业主要要负责人深深入交流，，了解在业业务运作中中存在的管管理问题根据需要进进行问卷调调查重点访谈，，索取关键键的信息资资料深入现场听听取现场人人员意见要要求和设想想分析整理上上述调查资资料，进行行问题初步步诊断提交诊断报报告罗兰贝格的的五阶段模模型4、方案设计计在同客户就就主要问题题形成共识识的基础上上进行方案案设计分别就各主主题模块与与相应的业业务职能部部门进行沟沟通举办专题研研讨会提交最终的的方案报告告，进行报报告发布会会，并对报报告内容进进行答疑解解释拟订方案的的实施计划划罗兰贝格的的五阶段模模型5、实施支持持和培训向客户提供供方案的实实施培训根据方案实实施状况对对实施计划划作局部调调整和细化化帮助客户解解决实施中中的难点问问题实施过程监监控和支持持，确保实实施效果麦肯锡咨询询项目流程程（MOD3）麦肯锡的咨咨询项目流流程和项目目主要包括括：树立声望高层会谈扩大接触范范围鉴定合同展开咨询提交成果和君创业咨咨询项目流流程（MOD4）1、与客户初初步接触：：参与研讨会会、公开培培训及业界界声誉传播播获得客户户的关注；；受邀向客户户介绍和君君创业咨询询案例，展展示咨询成成果及咨询询团队实力力；核心顾问运运用直觉思思维及对企企业深刻的的洞察力和和对问题分分析的穿透透力，与企企业高层进进行交流对对话；获得客户对对和君创业业的认可以以后，就项项目合作达达成意向。。和君创业咨咨询项目流流程2、对客户中中高层进行行理念与管管理思路的的系统培训训通过观念冲冲击，刺激激客户中高高层的敏感感点和兴奋奋点；启发客户中中高层的思思维，提升升思维层次次，进行观观念更新；；通过对和君君创业典型型咨询案例例的详细讲讲解，进一一步强化客客户高层对对本咨询团团队实力的的认同；启发并调动动客户的咨咨询需求；；培训结束后后，与客户户的中高层层进行进一一步研讨和和座谈，确确定咨询的的内容、范范围、任务务、目标及及其它相关关事项。和君创业咨咨询项目流流程3、制作项目目建议书和和项目合同同书项目建议书书力求言简简意赅；项目建议书书力求切中中客户的需需求点；项目合同书书力求准确确完备；与客户就建建议书与合合同书进行行沟通与确确认；建议客户成成立联合工工作小组，，制定负责责人及联络络人；举行合同签签订仪式。。和君创业咨咨询项目流流程4、调研行业格局与与经济环境境的资料收收集与分析析组织诊断问问卷调查各类型管理理咨询项目目的具体问问卷调查访谈——进行脑力挖掘小组讨论——进行脑力激荡（组织客户户方）组织各种类类型的研讨讨会——进行脑力汇集咨询团队内内部讨论与与达成共识识——进行脑力聚焦和君创业咨咨询项目流流程5、诊断与分分析问卷处理咨询团队内内部讨论并并达成共识识对企业成功功经验进行行提炼总结结诊断报告与与建议思路路撰写和君创业咨咨询项目流流程6、中期诊断断结果与建建议思路汇汇报提出对企业业问题的分分析对问题实质质的剖析提出建议思思路与客户就问问题诊断与与建议思路路进行讨论论和君创业咨咨询项目流流程7、新一轮的的重点调查查研究与试试点对重点问题题进行进一一步的调查查分析；与高层进行行进一步的的访谈交流流；对建议思路路进行深化化；对策略性思思路在企业业运用的可可行性进行行试点。和君创业咨咨询项目流流程8、项目终期期报告撰写写通过互动、、经验总结结和提炼与与企业共同同研讨实现现策略性思思路的具体体途径和措措施；对思路进行行细化与操操作化；撰写完毕后后应与客户户方面的主主要联络人人进行沟通通。和君创业咨咨询项目流流程9、终期成果果汇报向客户提交交项目报告告向客户的中中高层汇报报成果讨论项目成成果局部修正10、培训与辅辅导阶段培训与宣讲讲实施辅导互动式过程程咨询模型型——一种介于项项目式咨询询和内部顾顾问式咨询询之间的咨咨询模式互动式过程程咨询模型型（MOD5）当我们着手手开始战略略思考的时时候，我们们就知道项项目该结束束了；当项项目结束时时，我们就就已经做出出了决定，，明确了前前进的方向向。——国际决策中中心（DecisionProcessInternationalDPI）互动式过程程咨询模型型（MOD5）一个典型的的互动式过过程咨询需需要12-14个月，这些些时间里，，咨询顾问问并不是时时刻与客户户在一起；；但是，咨咨询顾问要要指导和控控制各个阶阶段的进程程以及研讨讨的主题，，引发管理理团队的深深层思考，，指导他们们采取行动动，在过程程之中总结结提炼经验验。下面是是一个互动动式战略研研究项目的的模式：互动式过过程咨询询战略目标制定关键问题评估培训与项目研究启动战略形成研讨战略评估与调整1个月1个月3个月3个月6-8个月阶段1阶段2阶段3阶段4阶段52-3天3天1-2天1天2天1天关键问题评估阶段1培训与项项目研究究启动（（2-3天）用1-2天时间由由咨询顾顾问对管管理团队队进行有有关战略略管理的的知识与与方法的的培训。。用1天时间召召开一个个战略研研讨会议议。向团队成成员简单单介绍项项目概况况、项目目目标及及本项目目的操作作方法；；以引起起他们参参加到项项目中来来的兴趣趣，并指指导、布布置管理理团队配配合战略略分析与与研究。。阶段1培训与项项目研究究启动（（2-3天）指导管理理团队运运用所学学的知识识与战略略研究方方法研究究公司战战略。问卷调查查：将战战略分析析所设计计的问题题编制成成问卷，，要求经经理人员员抽出2-3小时时间间进行回回答。访谈：与与管理团团队的主主要成员员就企业业的战略略问题进进行沟通通与交流流，吸取取每个人人的思想想火花。。脑力激荡荡对问卷和和访谈资资料进行行整理分分析，得得出企业业战略思思考的一一系列关关键问题题。指导管理理团队思思考战略略研究的的关键问问题，布布置研究究任务。。阶段2战略形成成研讨（（3天）这三天的的研讨分分为8个阶段：：（1）致力于于对目前前的组织织愿景达达成共识识。目的的在于描描绘出组组织未来来憧憬的的状态。。组织愿愿景包括括：组织织的使命命追求、、核心竞竞争力、、基于愿愿景的组组织战略略发展方方向。（2）分析战战略变量量，了解解与掌握握组织所所处的机机会、优优势、劣劣势与威威胁。运运用行业业分析与与产业价价值链分分析技术术确定组组织在产产业价值值链中的的位势。。阶段2战略形成成研讨（（3天）（3）讨论组组织未来成功功的关键键要素，以及实实现战略略的关键键资源与与能力，，提供可可供选择择的战略略发展方方向与方方案。（4）陈述战战略方案案，共同同研讨与与选择方方案（5）设想并并讨论战战略的潜潜在影响响因素，，以便管管理层事事先根据据对变化化情况的的预期采采取行动动。阶段2战略形成成研讨（（3天）（6）对战略略方案进进行修正正，提出出可行的的操作方方案。（7）将战略略方案转转化具体体的战略略规划，，建立分分项战略略规划。。（8）成立战战略规划划专案小小组，分分工负责责研究战战略目标标与计划划。阶段3战略目标标（1-2天）“战略目目标”制制定将战略目目标转化化成为具具体的业业绩指标标。战略目标标实施的的策略阶段4关键问题题评估（（1天）每过3个月，需需要对关关键问题题进行评评估。多数管理理团队在在形成和和实施战战略时，，没有应应用结构构和过程程。因此此，战略略的形成成和实施施都是间间歇性的的；每过过一段时时间需要要进行回回顾和调调整。这一阶段段高层和和咨询顾顾问一起起来检查查关键问问题进程程，或者者哪些问问题还未未解决，，进而对对策略性性方案或或实施方方案予以以调整。。阶段5战略评估估与调整整阶段（（2天）在阶段2后大约8-12个月，多多数CEO会对战略略进行评评估或重重新审视视。在阶阶段五，，CEO会同咨询询顾问讨讨论应当当放弃哪哪些假设设，然后后评估这这些新的的结论对对企业战战略的影影响，并并且重新新确认以以前被遗遗漏的一一些新的的关键问问题。项目建议议书的撰撰写及竞竞标陈述述认识项目目建议书书的作用用：记录双方方在洽谈谈中已经经达成的的协议，，并且使使得协议议更加明明确、完完善。陈述咨询询公司对对客户问问题的认认识，强强调客户户面临的的核心问问题。陈述咨询询公司将将主要应应采取哪哪些工具具和手段段来为客客户提供供服务以以及项目目的大致致轮廓。。界定清楚楚时间跨跨度。说明咨询询公司获获得的报报酬及其其方式。。为合同签签订奠定定基础。。好的项目目建议书书能够进进一步优优化咨询询公司在在客户心心中的形形象，并并且让客客户透彻彻的理解解能从咨咨询公司司的服务务中获得得的利益益。项目建议议书的结结构与内内容常见结构构：（与客户户首次合合作——侧重于技技术与方方法）1、关于提交项项目建议书书的涵2、背景介绍绍3、项目目标标5、研究方法法与工具5、项目中可可能存在的的问题6、项目运作作方式及时时间进度安安排7、最终成果果描述8、项目报价价与依据9、项目成员员构成与业业绩介绍（（经验与能能力）10、公司业绩绩与成功案案例介绍附录1：关键项目目参与人员员简历附录2：公司客户户名单及相相关实例附录3：对方法、、技术等所所做的技术术说明项目建议书书的结构与与内容常见结构二二：（与客户再再次合作——侧重于问题题的把握与与解决问题题的思路））1、关于提交项项目建议书书的涵2、项目背景景3、客户问题题分析（主主体）4、解决问题题思路与技技术方法（（主体）5、项目预期期成果6、时间进度度、项目报报价与依据据7、项目计划划安排与资资源配置附1：项目人员员及其背景景介绍附2：保密协议议附3：项目计划划书项目背景项目目标项目设计思思路项目研究方方法及特点点项目进程流流程图项目管理方方式项目组成员员介绍项目的时间间安排、验验收及预算算其它事项管理顾问公公司与成功功案例介绍绍项目建议书书的结构与与内容常见结构三三：（建议采用用）案例：普华华永道项目目建议书结结构背景xxx面临的挑战战（商业的的、技术的的、国际化化）产业演变趋趋势项目工作方方法与步骤骤方法介绍步骤1步骤2步骤n项目工作范范围普华永道项项目建议书书结构（2）项目管理项目团队结结构项目时间表表项目预期成成果项目费用预预算项目假设关于普华永永道的介绍绍新客户项目目建议书的的重点1、公司的的实力2、强调所所采用的方方法和技术术。3、强调对对问题分析析和解决的的基本思路路。4、强调项项目组成员员的经验与与专业素养养。老客户项目目建议书的的重点1、对问题的的洞察与把把握2、新老项目目的衔接3、解决问题题的思路4、所采用技技术与方法法的创新5、项目给客客户带来的的预期价值值项目建议书书的撰写要要点文理上的要要求：商业性的文文笔，而不不是学术性性的文笔具有说服力力简炼、通俗俗、切中要要害项目建议书书撰写要点点内容上的要要求：1、技术部分分：技术部分描描述的是咨咨询师对问问题的初步步评价、要要达到的目目的，使用用的方法和和要遵循的的工作计划划。不能给的太太具体，也也不能太笼笼统。太笼统：客户会感到到咨询师并并没有真正正说明他们们建议如何何去做。太具体：咨询师也许许超出了任任务规划的的范围，似似在未征得得客户的允允许下已经经开始着手手任务的执执行。所采用技术术与方法对对企业的适适用性及其其价值。不能在合同同确定之前前就随便提提供专业技技术文本。。项目建议书书撰写要点点2、项目成果果部分项目范围界界定要清晰晰；项目成果形形式要具体体明确；基于能力适适度承诺。。界定咨询预预期成果的的评价标准准。项目建议书书撰写要点点3、咨询师及及其背景部部分：咨询师背景景部分描述述咨询机构构在与特定定客户需求求有关领域域的经验和和业绩。可以有一节节概述给所所有客户提提供的标准准信息（包包括咨询师师的道德标标准和专业业业绩），，以及特定定的小节用用于说明咨咨询师以前前承担类似似委托任务务的背景，，向客户证证明他是最最合适的人人选。要列列出出以以前前客客户户的的资资料料之之前前，，必必须须事事先先征征得得他他们们的的同同意意。。项目目建建议议书书撰撰写写要要点点4、财财务务和和其其他他部部分分必须须做做出出详详尽尽的的规规定定。。包包括括提提供供服服务务的的费费用用，，成成本本增增加加和和偶偶然然事事件件的的费费用用，，付付费费和和报报销销的的时时间间安安排排和和其其他他说说明明，，落落实实所所有有的的约约定定。。项目目建建议议书书撰撰写写要要点点5、其其他他撰撰写写要要点点充分分了了解解客客户户对对项项目目建建议议书书的的评评价价标标准准示例例：：世世界界银银行行向向他他们们的的借借方方提提议议，，咨咨询询公公司司的的一一般般经经验验权权重重为为10-20%，工工作作计计划划占占25-40%，而而本本次次任任务务关关键键承承担担人人的的情情况况要要占占40-60%。费用用水水平平：：坚坚持持费费用用水水平平在在能能够够支支撑撑高高质质量量的的服服务务上上的的合合理理价价格格。。避避免免““报报高高价价，，砍砍一一刀刀””的的商商人人心心态态。。提交交建建议议书书邮寄寄建建议议书书：：如果果客客户户在在口口头头介介绍绍之之前前想想先先阅阅读读一一下下建建议议书书，，或或不不想想听听口口头头汇汇报报，，咨咨询询师师就就不不必必坚坚持持开开会会，，可可将将建建议议书书直直接接交交给给客客户户。。在会会议议上上直直接接提提交交建建议议书书：：在会会议议的的一一开开始始要要对对报报告告摘摘要要简简短短的的口口头头（（和和可可视视影影像像））介介绍绍。。咨询询师师应应做做好好准准备备来来回回答答有有关关拟拟议议任任务务启启动动的的问问题题。。尽管管咨咨询询师师很很想想在在会会议议结结束束之之前前就就听听到到决决定定，，但但客客户户也也有有不不愿愿马马上上做做出出决决定定的的充充分分理理由由，，对对客客户户不不能能勉勉强强。。一一个个熟熟练练的的咨咨询询师师很很明明白白，，即即使使他他（（她她））的的业业绩绩足足够够好好，，也也只只有有耐耐心心等等待待客客户户的的答答复复。。调查附附记——建议书书未包包括的的重重要内内容在给客客户写写建议议书的的同时时，咨咨询师师还要要对客客户机机构以以及对对所要要采用用的方方法思思路准准备内部（（机密密）记记录。（有有时称称为调查附记）这些些记记录录对对大大型型咨咨询询公公司司是是十十分分重重要要的的，，因因为为也也许许是是由由不不同同专专业业人人员员进进行行规规划划和和执执行行任任务务，，也也可可能能是是同同一一咨咨询询公公司司或或多多种种服服务务专专业业公公司司中中的的好好几几个个部部门门，，为为了了不不同同的的事事由由都都在在与与同同一一个个客客户户机机构构发发生生接接触触。。调查查附附记记的的内内容容1．会会见见过过的的经经理理人人员员的的姓姓名名及及收收集集到到的的有有关关情情况况；；2．对对组组织织之之间间的的关关系系，，管管理理风风格格、、文文化化价价值值观观和和准准则则的的看看法法；；3．客客户户组组织织中中各各种种人人对对咨咨询询师师的的态态度度及及他他们们对对任任务务可可能能产产生生的的反反应应；；4．内内部部信信息息的的最最佳佳来来源源，，什什么么样样的的来来源源不不可可信信；；5．有有关关拟拟议议中中的的任任务务的的问问题题的的其其他他意意见见和和数数据据；；6．在在提提出出的的任任务务中中没没有有涉涉及及到到的的，，而而且且没没有有与与客客户户讨讨论论过过的的其其他他已已经经确确认认的的问问题题、、潜潜在在的的问问题题，，或或进进一一步步工工作作的的领领域域；；7．已已收收集集到到的的，，且且没没有有在在给给客客户户的的建建议议书书中中使使用用的的，，有有用用的的背背景景信信息息；；8．对对负负责责执执行行任任务务的的实实施施小小组组的的建建议议。。咨询询项项目目合合同同咨询询公公司司和和客客户户缔缔结结合合同同是是咨咨询询客客户户接接洽洽准准备备阶阶段段的的任任务务成成功功完完成成的的标标志志.合同同的的形形式式口头头协协议议信函函协协议议书面面合合同同口头头协协议议口头头协协议议是是客客户户在在经经过过审审核核咨咨询询师师的的书书面面建建议议书书之之后后，，口口头头同同意意的的协协议议形形式式，，或或者者客客户户认认为为该该咨咨询询师师能能承承担担任任务务，，并并且且能能掌掌握握所所需需要要的的专专业业方方法法，，即即使使没没有有评评议议建建议议书书，，也也可可以以达达成成口口头头协协议议。。在管管理理咨咨询询的的最最初初十十年年中中，，口口头头协协议议是是十十分分盛盛行行的的，，但但目目前前书书面面合合同同期期成成为为主主流流。。那那些些很很看看重重白白纸纸黑黑字字和和法法律律文文件件的的人人们们会会吃吃惊惊地地看看到到，，即即使使是是在在当当今今世世界界，，许许多多咨咨询询还还是是基基于于口口头头协协议议的的。。口头头协协议议使使用用的的条条件件--咨询询师师和和客客户户双双方方都都十十分分精精通通专专业业；；--双方方绝绝对对彼彼此此信信任任；；--他们们互互相相熟熟悉悉对对方方的的业业务务（（客客户户熟熟知知咨咨询询师师的的费费用用，，而而咨咨询询师师也也知知道道可可以以从从客客户户那那里里得得到到多多少少报报酬酬。。例例如如，，咨咨询询师师清清楚楚地地知知道道如如果果客客户户能能够够提提前前付付款款，，或或者者接接受受每每月月结结帐帐一一次次，，每每次次付付款款批批准准的的时时间间要要多多长长，，等等））。。--任务务不不是是很很大大，，并并且且不不复复杂杂（（当当然然在在这这种种情情况况下下，，由由于于没没有有任任何何正正式式的的文文件件，，双双方方将将很很难难处处理理彼彼此此之之间间的的关关系系））。。--相比比之之下下，，口口头头协协议议在在重重复复业业务务中中的的使使用用比比在在新新客客户户中中的的使使用用要要多多。。在在使使用用口口头头协协议议的的情情况况下下，，咨咨询询师师一一般般对对口口头头协协议议的的内内容容要要作作详详细细记记录录，，这这个个记记录录不不仅仅对对其其本本人人有有益益，，而而且且还还可可以以使使本本公公司司的的其其他他同同事事也也全全面面和和正正确确地地了了解解情情况况。。除除此此之之外外，，将将有有关关信信息息的的复复印印件件送送交交给给客客户户，，也也是是必必要要的的。。信函协议信函协议（（亦称订约约书、约定定书、确认认书或意向向书）是专专业服务合合同的主要要方式，广广泛应用于于许多国家家。客户收收到咨询师师的建议书书后，便随随之发给咨咨询师一封封信函协议议，明确表表示接受建建议书及其其建议的内内容。在信信中也可以以提出一些些新的条件件来修改或或者补充咨咨询师的建建议书。在在这种情况况下，咨询询师就要表表态是否接接受客户提提出的这些些新条件。。或者先进进行口头谈谈判，然后后将结论浓浓缩于书面面协议上。。书面合同书面合同是是一种正式式的、也是是最常见合合同形式。。使用由双方方签署的书书面咨询合合同的原因因很多。有有时是由于于法律上的的规定，或或者是因为为客户单位位使用外部部服务（几几乎所有的的公务机构构、国际组组织和许多多私人机构构都是这种种情况）如果咨询师师和客户来来自不同的的职业、具具有不同的的法律背景景，可能容容易对对方方的意向和和态度产生生误解。在在这种情况况下，书面面合同是最最好的选择择。特别是是当涉及咨咨询师和客客户双方许许多各类人人员的大型型、复杂的的任务，尽尽管不是绝绝对的必要要，最好使使用书面合合同。书面合同——格式1、签约各方方不但要明确确是签署了了合同的人人，还要包包括为工作作进展、工工作计划的的变动及人人员配置和和工作结果果做业务决决策的人。。书面合同——格式2、任务的范范围要开展的工工作，要达达到的目标标，工作进进程表和工工作量。虽虽然它是合合同的核心心部分，但但其重要性性往往被低低估。许多咨询师师认为他们们的目标是是签合同，，尽管工作作范围还未未完全明确确，而且咨咨询师和客客户对合同同可能会有有不同的看看法。有些咨询师师的心态是是：“既然我们已已经清楚地地知道最后后客户还会会多要求点点什么，干干嘛还去注注意那些工工作细节的的描述和计计划呢？”书面合同——格式3、工作成果果及报告合同中，应应对在任务务执行过程程中或结束束时咨询师师将交给客客户的具体体文件和报报告作详细细的规定。。避免用“关关于销售经经理培训计计划的整套套文档”这这类的词语语？不应要求没没必要的书书面报告，，这类报告告既浪费咨咨询师的时时间，又浪浪费用户的的时间，而而任务过程程却没有任任何改变；；相反，在在很多合同同中，对经经常性的简简短的检查查进度会议议的需求并并没有给予予足够的重重视。书面合同——格式4、咨询师及及客户的投投入任务中咨询询师的投入入是在已给给出的合同同框架中应应提供的那那部分内容容。它包括括从执行咨咨询师的姓姓名（简介介），合伙伙人或其他他负责管理理和支撑任任务的高级级人员的姓姓名、管理理系统及其其他将提供供的专有技技术和知识识以及其他他投入。应明确说明明哪些是已已同意的费费用里包括括的投入，，哪些是只只有额外付付费后才可可以取得。。任何这类类额外投入入都应事先先征得客户户的同意。。书面合同——格式4、咨询师及及客户的投投入(续)客户的投入入——比如：管理理及技术人人员在咨询询任务上花花费的时间间或给予的的支持——经常被看作作是理所当当然的并作作笼统的规规定。在执行任务务时，许多多咨询师并并不真正坚坚持要求客客户及时且且不折不扣扣地兑现他他们的投入入承诺，这这样做不但但延长了许许多任务的的期限，加加大了任务务的费用，，还会引起起很多麻烦烦。客户该该帮忙的时时候不帮，，于是咨询询师只好单单独工作，，最后只能能发现客户户对结果根根本不满意意而且也不不接受。书面合同——格式5、收费及支支出在起草合同同时，应明明确写明：：采用的收收费方式，，预计的及及已商定的的总费用，，费用调整整的条件，，需单独收收费的支出出等。书面合同——格式6、结帐和付付款程序合同应明确确说明，要要求预先、、中期及最最后付款的的前提条件件，诸如：：要提交和和接纳的报报告，要提提供的时间间记录、或或出示帐单单的方式等等。书面合同——格式7、专业责责任作为规定，，咨询师应应遵守咨询询协会或其其公司的道道德和专业业行为准则则（合同文文本中应附附上这类准准则）。如如需要，合合同中还可可包括某些些问题的特特殊条款，，如：应避避免的利益益矛盾或咨咨询师同意避免的活活动。书面合同——格式8、版权咨询师越来来越多地采采用受版权权保护的方方法学及培培训材料。。合同应规规定客户可可以使用这这些材料的的条件（只只限于客户户公司内使使用、不许许翻版、应应付的使用用费，等等等）。作为任务成成果一部分分的材料的的版权问题题有不同的的处理方式式，根据谈谈判而定。。有些客户户坚持一切切花他们的的钱做出的的成果版权权当然属于于他们，另另外一些客客户则希望望在自己的的机构里可可以随意使使用这些材材料，但同同意版权属属于咨询师师（尤其是是如果材料料并非是咨咨询师和客客户共同工工作的成果果）。书面合同——格式9、义务在咨询合同同中，法律律义务相对对来讲是新新事物，许许多合同文文本中，就就没有提及及任何义务务。尽管如如此，义务务问题还是是应该给予予应有的考考虑，而且且咨询师也也愿意或有有义务，拿拿出对义务务的保证。。尤其是如如果提供的的建议会对对客户的商商务决策产产生重要影影响，或者者咨询师正正在设计或或交付的系系统一旦运运行会对客客户的业务务产生巨大大影响（在在信息技术术咨询业尤尤为典型））。书面合同——格式10、使用分包包商有些合同中中授权咨询询公司使用用分包商，，客户可能能会选择为为这类使用用规定一些些条件。项目合同——格式11、终止和修修订第一，合同同应对任务务完成时要要采取的步步骤给予描描述，包括括双方承诺诺的落实和和所有报告告及文档的的提交和接接纳。第二，合同同可能会规规定客户可可以在不给给出理由的的情况下，，随时终止止合。不过，可以以发一个强强制性的通通告（比方方说，对于于简单的管管理顾问任任务提前一一周，对于于重要的工工程咨询任任务，提前前30天至60天），同时时（或者））客户需要要付给咨询询师一定的的补偿金（（如一个月月的费用或或剩余费用用的20%）。如果客户因因咨询师表表现不佳而而希望终止止合同，则则应遵循精精确的程序序（给出书书面理由，，要求答复复和立即行行动等），，这时通告告可以简短短些。书面合同——格式11、终止和修修订（续））第三，咨询询师也应有有可能在某某些情况下下退出合同同，如客户户并没有支支付费用或或在一段确确定时间内内停止了工工作。合同同对咨询师师应遵循的的步骤应有有所规定。。如果客户户宣布破产产，咨询师师一般可以以在不作通通知的前提提下终止合合同。关关于修修订，合同同可以规定定定期性修修订的日期期和条件以以反映变化化了的环境境和客户需需求，并规规定由任一一方提出计计划外修订订的程序。。书面合同——格式12、仲裁作为规定，咨咨询合同采用用仲裁的方式式解决无法通通过友好的方方式处理争端端，合同双方方应商定仲裁裁规则及仲裁裁机构。书面合同——格式13、签字和日期期应明确客户和和咨询师双方方授权的代表表，以签署合合同及其修订订本、帐单、、任何其他正正式函件和具具有法律约束束力的合同批批准和执行。。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2022/12/222022/12/22Thursday,December22,202210、雨中中黄叶叶树，，灯