激励理论与应用

激励理论与应用激励(Motivation)一词来自于古拉丁语"movere”，其原意是指“移动”。现在，人们已经将其引申至有关员工的激励方面，并且将其定义为鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。因而，一个组织要能够卓有成效，就必须重视能够使人加入某一组织并在其中努力工作、成绩突出的激励问题。只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。当前，激励问题已经为越来越多的组织和管理人员所重视，并且也是管理人员和心理学家们所关注的中心问题。本章主要介绍有关激励的一些基本理论及其研究方法，并据此为管理实践提出一些建议。3.1马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕•马斯洛(AbralanaMaslow)的需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory)是研究人的需要和动机及组织激励时应用得最为广泛也最为人知的理论。马斯洛认为，人有一系列复杂的需要，人类便受到想要满足这些需要的激励；这些需要被假定是按其优先次序而排成阶梯式层次，人们以一定的顺序依次来满足这些需要，从最低级需要直到最高级需要。3.1.1五大需要层次马斯洛认为，可以将人类一系列复杂的需要归纳为五类基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这五类需要排列的层次结构如图3.1所示，它们是有序地纵向排列，依次被满足。图3.1需要层次生理需要这是人类最基本的需要，主要包括对食物、水、空气和住房等的需要。虽然这些需要的级别最低，但这是人类个体为了生存而必不可少的需要。人们只有在满足了这类需要之后，才可能转向较高层次的需要，也即所谓“衣食足然后知荣辱”。很难想象，一个人处于饥饿状态时还会对诸如安全与爱情、信任与友爱或渴望名誉与声望等其他事物感兴趣，对于此人而言，缺乏食物的饥饿需要占据最大优势，他的首要动力便是得到食物。此时，只要能够使他满足饥饿的任何措施都会成为一种激励力量。因此，当一个人为生理需要所控制时，其他一切需要只能退居幕后。当然，尽管生理需要是最低层次的需要，但当前仍然有许多人不能满足这些基本需要。因而，在一个组织中，如果员工还处于为满足生理需要而忙碌的状态，他们所关心的问题就是能够获得报酬以满足生理需要，而不在乎所做的工作如何。只要能够满足需要，任何工作都是可以接受的。安全需要这是第二层需要，这些需要以对安全的物质和情感环境的渴望为中心，包括对人身安全、生活稳定、职业安全以及免遭痛苦、威胁或疾病的需要。假如人们的生理需要已经基本上得到满足，就会产生这种对安全的需要，而在它未得到满足之前，人们唯一关心的也就是满足这种需要。只有有助于人们满足这种需要的措施才能发挥激励的功效。在一个组织中，出于对安全的需要，员工们往往都追求一种安全而稳定以及有着良好的福利待遇的工作。在他们看来，工作是一种不至于失去基本需要的保障，因而在工作中也表现得较为循规蹈矩。3）社交需要这是第三层需要，也被称为归属需要，主要包括人们希望被某一团体接纳，以及对友谊、爱情和隶属关系的需要。当前面两项需要得到满足后，社交需要就会突出出来，并且产生激励作用。这种需要是一种人们希望和同事们保持友谊，希望得到信任和友爱的需要；是一种渴望被团体接纳并成为其中一员，有所归属的需要。一旦这些需要得不到满足，就会影响员工的精神健康，导致生产效率低下，对工作的不满程度增加及高缺勤率。作为组织中的管理者，一旦认识到员工的社交需要成为主要的激励源时，就应该提供一种能够使员工之间增加社交往来的工作，营造一种温馨和谐的人际关系氛围。4）尊重需要前三个层次的需要属于一种低级的、生存的需要，而第四、五层次的需要是属于随着生物进化而逐渐显现的潜能或需要，即是一种高级的、发展的需要。社会中的人都渴望有一个有价值的自我形象，希望得到他人的认可和关注，希望他人对自己的贡献表示肯定，同时也对别人表示尊重。尊重需要的存在，使人们更加关心成就、名誉、声望和晋升机会，而这一切都是别人认为他们有能力、能胜任工作的最佳表现。当他们获得以上这一切时，也就赢得了别人的尊重，同时也获得了强烈的自信心和自豪感。如果这类需要受到阻挠，将会使他们感到沮丧，产生自卑感、虚弱感和无能感。对一个组织来说，在激励有这种尊重需要的员工时，就应该充分强调他们所从事工作的艰巨性和重要性，并对他们所取得的成绩作出公开地表扬和奖励，以提高员工对工作的成就感和自豪感。5）自我实现的需要这是马斯洛需要层次中的最高一层，是指人们对于与自己能力相称并使潜能得以充分发挥的工作的一种需要。在这里，人们最为关注的就是自我潜能的挖掘和发挥，尽可能达到自我成长、自我实现。也就是马斯洛所说的所谓“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。是什么样的角色就应该干什么样的事。我们把这种需要叫做自我实现。”有这类需要的人，往往都有着较高的自觉性和较强的解决问题的能力，接受自己也能够接受他人。但是，他们往往都要求能够不受外界干扰而独处，以便尽可能地发挥自己的才能。相对而言，自我实现的需要是最难满足的。它既是一个不断变化的过程，也会在人们慢慢满足它的过程中不断升级。对于组织中存在的有着自我实现需要的员工来说，若工作中能充分让其发挥积极性，能有所作为的话，于他们而言则是一种最有效的激励。因而，管理者应当针对富有自我实现需要的员工，在设计工作时考虑运用一些适用于复杂情况的策略，让他们去施展自己的才华。3.1.2需要层次理论小结马斯洛认为，激励的过程是动态的、逐步的，而这种激励又来源于阶梯层次的需要在控制着人们的行为。当某一特定的需要未被满足时，这种需要就会在人的意识中占据主导地位而起到一种激励作用；一旦它相对得到满足，就不再是激励因素，而会有高一层次的需要取而代之。因而，人们是按照“失望一满足”的不断循环从五层次需要的低部顺势而上的。同时，马斯洛也指出，得到满足的需要不会因为高一层次的需要出现而消失，它依然存在，只是对行为的影响在逐渐减弱；大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需要影响行为。因而，在同一时期内对于同一人来说，可能同时存在几种需要，但只有一种需要占据支配地位。需要层次理论虽然是按其优先次序排列成阶梯式层次，但这种层次关系对所有的人并不是都完全相同的，尤其是社交需要和尊重需要往往会因不同的人而有不同的排列顺序。但是无论如何，人们总是优先满足生理需要。3.1.3需要层次理论对管理的意义马斯洛的需要层次理论出现后，使许多研究转向了这一理论在组织管理中的应用。当需要被作为一种激励力量来加以运用时，管理者无疑应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计，这样才能让他们充分认识到自己的潜能，也才能充分发挥积极性、主动性和创造性；否则，往往会导致员工的挫败感，甚至出现离职现象。此外，在组织中做制度变革的时候，应考虑到是否会对员工的需要产生影响，而一旦促使需要发生改变时又会产生什么情况等等。举例来说，当一家企业将其销售员的佣金比率下调或实行单纯工资制，往往会导致一些顶尖销售员的业绩下降或离职，但却给业绩平平的销售员以安全感。由于这种在设计计酬方式时较多地考虑安全因素而忽视了发展需要，往往会导致企业中充满安全导向而非业绩导向的销售员。但是，存在这两种需要的员工在企业中经常是同时并存的，如何作出权衡也是企业面临的一个难题。因此，需要层次上的变化向管理层提出了挑战。一般说来，应针对员工的需要做出工作设计，对有着不同需要的员工提供不同的工作环境：满足员工的生理需要是最基本的要求，但是也要注意生理需要一经满足就会不断发展、变化；对于注重安全感的员工来说，应该给他们提供一种安全、有保障的工作环境，而不适宜做一些富于挑战和冒险的工作；当社交需要成为主导需要时，应积极营造一种和谐的人际关系，并且注意给员工创造一些社交的机会；当荣誉感是主要激励力量时，应该通过一定的措施来对他们予以表彰和鼓励，提高员工的积极性；对于追求自我实现的员工而言，由于任何工作都存在创新余地，管理者就要给他们充分发挥的空间和余地，以激励其创新心理和能力。3.2成就需要理论哈佛大学管理学家大卫•麦克利兰(DavidC.McCelland)强调人的基本需要有3种，即成就需要、权力需要和归属需要。他曾经广泛研究过成就需要，尤其是企业家们的成就需要，从而发展出一套成就需要的理论。3.2.13种基本的激励需要与马斯洛不同，麦克利兰不讨论人的基本生存需要，他主要研究人的生存需要满足后，人们所产生的其余那些需要。成就需要(needforachievement)成就需要是指人们按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。麦克利兰认为，几乎每个人都认为自己有作出成就的愿望，但只有一小部分人受到成就需要的强烈驱动。对于这部分人来说，成就本身远比成功后所获报酬重要得多。因而，他们总是力求把事情做得更好，具有较强的事业心和进取心；但是，他们同时也比较实际，愿意冒一定的风险，但这并不是盲目地赌博。权力需要(needforpower)权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望或驱动力。麦克利兰认为，具有较高权力需要的人，往往都喜欢承担责任，并能对其他人施加影响，因此也就乐意追求一种能够处于被他人重视和具有竞争性的工作环境。由于他们格外关心怎样才能获得权威和对他人产生影响和控制，相比较而言，对有效的业绩表现也就不那么过分重视了。归属需要(needforaffiliation)归属需要也称为社交需要、合群需要，是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。相对而言，麦克利兰对归属需要的关注最少。他认为，具有高归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳和喜爱，也愿意为他人提供帮助和关爱，渴望相互间的高度理解和充分沟通。因此，他们追求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。以上3种需要的排列顺序不是固定的，不同的人往往有不同的排列顺序。倾向于成就需要的人，对胜任和成功有着强烈的要求；具有较高权力需要的人，往往有一定才干，希望担任领导，能够影响和控制其他人；倾向于归属需要的人，则重视从组织、团体和他人那里得到友爱和情谊。对于组织而言，拥有成就需要的人越多，越有利于组织的进一步发展。3.2.2高成就者的特点麦克利兰认为，几乎所有的人都认为自己有“作出成就的动机”，但是只有大约10%的人受到成就欲的强烈激励。因而，高成就者就与一般人存在着差异，他们都有着使事情做得比以前更好或更有效率的愿望，往往追求的是：强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任；倾向于设置有一定难度的目标，并且愿意承担经过预测后的风险；在完成任务的过程中要求得到具体的反馈。如图3.2所示。图3.2高成就者的特点对于高成就者来说，他们总是希望能够有所作为，不满足于漫无目的和随遇而安，总是精心选择他们自己的目标而很少主动地接受他人(包括上司)为其选定的目标，并且为自己所选定的目标承担相应的责任，成功的话，他们会要求应得的荣誉；失败的话，也勇于承担失败的责任。因此，他们都喜欢研究问题并且解决问题，而不是依靠运气或其他人来取得成果。尽管高成就者喜欢自己选定目标，但是，他们在选择目标时会回避过高难度的目标。他们一般都事先揣度可以办到的程度，然后才选定一个中等难度的目标。当他们认为一个目标实现的可能性是0.5时，他们的绩效最高。因为这是一个需要经过一定努力才能实现的目标，既不是唾手可得，没有丝毫成就感；也不是困难到需要花费较大力气或听凭运气才能完成的目标。由于目标对于高成就者非常重要，所以他们希望能够立即得到信息反馈，尽快知道结果，以便于判断自己是否有所改进。这也就是高成就者往往选择专业性职业，或参与经营活动，或从事销售的原因之一。因为这类工作的绩效既与反馈（业绩）有关，又与目标特性（工作障碍）有关。3.2.3成就需要理论对管理的意义在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。他认为，高成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用。在组织中，成就需要是一种重要的动机，许多管理者和企业领导人都需要这种动机来取得成功。如果向一个有着强烈成就需要的员工授予一项有一定难度的工作时，任务本身的挑战性就成为激发成就动机的导火线，这种动机就最终导致成就导向的行为。组织中拥有这种高成就欲的员工越多，组织发展就越快，得利越多。因此，成就需要对组织中的工作设计也尤为重要。对于那些有高成就需要的员工来说，通过增加工作的多样性、自主性和工作中的责任，这无疑会使他们表现最佳；而对于低成就欲的员工而言，增加个人在工作中的责任会使他们有挫败感，表现欠佳，甚至从工作中退出，他们大多愿意从事常规性和事务性的工作。同样，对于一个国家来说，经济的发展和繁荣程度在一定程度上与该国国民对成就的需要程度有关，高成就需要的国民越多，国家就越兴旺发达。对于欠发达国家的经济发展，关键就是设法激发其国民的成就动机。无论是一个组织还是一个国家，高成就需要者的多少是关系组织或国家发展的重要问题。因此，对于有成就需要的人来说，重点是增强其成就需要，也就是：不限制创新，以成就激励他们脚踏实地；提供获得成就的榜样，以刺激他们取得成功的愿望和行为；给予他们及时信息反馈，使他们能够及时了解自己的成功之处，以增强取得更大成就的需要；肯定他们的成就，使他们乐于承担重担，以鼓励多出成果。对于其他人来说，则主要是让他们学会以成就作为动机。麦克利兰认为，由于只有大约10%的人有着高度的成就需要，因而可以用后天的培养和训练让人们学会以成就作为动机：向受训对象宣讲如何像高成就需要的人那样思考、谈话和行动；鼓励受训对象为自己设立一个有一定难度，但是经过研究后可以实现的目标；帮助受训对象提高理性认识，并且树立对自我的正确认识；通过受训对象之间的情感和经验交流，形成团结互助的氛围。迄今为止，美国、墨西哥、印度等国家都试过这种训练方法，并且证明是行之有效的，受训者大多有很大的提高，拓展了业务，也赚到了更多的钱。3.3赫茨伯格的双因素理论双因素理论又称为激励一保健理论(Motivation&HygieneFactors)，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(Herzberg)提出的。与马斯洛和麦克利兰的理论相似，该理论也试图说明员工们重视某些与工作绩效有关的因素。赫茨伯格与他的同事们在20世纪50年代后期，考察了一批会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过对这群人的采访，他们积累了影响这些人对其工作感情的各种因素的资料，提出了存在两种性质不同的激励因素。3.3.1激励因素和保健因素(motivation&hygienefactors)在调查过程中，赫茨伯格着重于了解人们想从工作中得到什么，因而重点让被调查者详细阐述对于工作满意时的情形。调查结果出人意料，导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是大相径庭的。赫茨伯格因此而提出，传统的满意与不满意观点是不正确的，消除工作中的不满意因素并不会带来工作满意的必然结果。他认为，满意和不满意并非存在同一个单一的连续体中，而是截然分开的二元统一体，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，而满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。如图3.3所示。图3.3满意与不满意的观点对比赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与感到不满意的因素是截然不同的，一些工作因素能够导致满意感，而另外一些因素则只能防止产生不满意感。前一类因素被赫茨伯格称为激励因素，是能够在工作中激励员工、给员工带来满意感的因素，它一般都包括工作本身的挑战性、工作所富有的成就感、工作成绩能够得到大家的认可、工作所需要担负的责任以及职业生涯中的晋升等因素。这类因素涉及员工对工作的积极感情，同时也和工作本身的内容有关。当具备了这类因素，它自身所具备的激励作用便能够得以发挥，使员工富有工作热情，产生较高的绩效，员工也因此而产生满意感。而一旦处理不好这类因素，也只会使员工产生没有满意的感觉，而很少使员工产生强烈的不满；后一类因素被赫茨伯格称为保健因素，是能够在工作中安抚员工、消除员工不满意感的因素，它一般都包括公司的政策与管理、技术监督方式、工资薪金、工作环境、人际关系以及地位等因素。这些因素涉及员工对工作的消极因素，同时也与工作氛围和工作环境有关。当这类因素得到改善时，只能消除员工的不满意，能够安抚员工，使消极对抗行为消失，却不会使员工感到非常满意。一旦处理不好这类因素，就会使员工产生不满意的感觉，带来沮丧、缺勤、离职、消极怠工等结果。相比较而言，就工作和工作本身来看，保健因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。只有区分了激励因素和保健因素，才能有效地在工作中激励员工。利用工作本身所具备的诸如成就、认可、责任、晋升等内部奖励来影响员工，使他们出色地完成工作任务；运用好工作条件和工资薪金等保健因素来消除对工作的不满意程度。3.3.2对双因素理论的争论关于双因素理论，是目前最具争论性的激励理论之一。有关争论的分歧点主要有以下几方面：一种主要的争论集中于赫茨伯格所采用的调查方法。在设计调查问卷时，他让人们回答了这样两个问题：“你能否详细描述一下，什么时候你对工作的感觉特别好？”与“你能否详细描述一下，什么时候你对工作的感觉特别差？”人们在回答这类问题时往往都会倾向于做出合乎习惯的回答，即被调查者大都受约定俗成的限制而做出所谓“合情合理”的回答，并没有真实反映出具体情况。此外，人们总是把良好的工作绩效归结于自己的努力，而一旦工作绩效不佳，往往不是从自身来找原因，却总是将原因归罪于诸如客观条件限制或其他人不力等外部环境因素。于是就出现这样的调查结果：工作满意与成就、认可、工作本身、责任、晋升等内部因素有关，而工作不满意往往与公司政策、管理、与主管的关系及工作条件等外部因素有关。因此，赫茨伯格所采用的调查方法决定了结果的必然性。另外一种主要的争论集中于满意和不满意是否是衡量激励因素和保健因素的两种尺度。赫茨伯格认为，激励因素会导致满意，没有它也只会导致没有满意；但是，缺乏保健因素则会使人产生不满意，即使改善后也只会使人产生没有不满意。事实上，激励因素和保健因素的划分并不是绝对的。一些研究人员发现，某些因素既能导致满意，也能导致不满意；激励因素也会使人产生不满意，保健因素却能导致满意感。例如，工作成绩得不到认可也会让员工产生不满情绪，甚至出现消极怠工，而奖金也会对员工产生影响，成为提高员工工作绩效的一种激励因素。因此，这些研究结果虽然没有推翻满意和不满意是截然分开的二元统一体，但是也对此提出了严峻的挑战。赫茨伯格没有对某些因素对工作绩效产生影响的原因进行解释，因而使该理论作为激励理论略显欠缺。事实上，诸如提高工作的责任感和挑战性、予以晋升机会等经历往往会对员工产生激励作用，使其工作绩效提高，而赫茨伯格的双因素理论却没有在工作绩效的影响因素上做出任何解释。同样，他也未对员工之所以选择某种行为而放弃其他行为去实现目标的原因做出探讨。因此，双因素理论没有回答激励理论应该回答的问题，即：a.怎样让工作结果变得合乎员工的需要；b.哪些因素会影响合乎人们需要的目标。赫茨伯格在其双因素理论中，始终都假定满意和生产率之间存在相关关系，但是他却只考察了工作满意度而忽视了对生产率的考察。此外，对工作产生的满意感在现实中并不会带来劳动生产率的必然提高。赫茨伯格的调查对象只局限于会计师、工程师，而且调查取样数量较少，缺乏普遍性和代表性。3.3.3双因素理论在中国的发展双因素理论区分了起激励作用的因素和对积极性起保护作用的因素也有人提出“哪些因素是对积极性起挫伤作用的？”这一问题,但后来对此研究的学者不多。我国学者俞文钊等根据中国管理现状明确指出，在中国的企业管理措施中存在着去激励因素(demotivator)。去激励因素是相对于激励因素而言的，它的存在不只是引起人们的不满意感，更为严重的是,它会挫伤人的积极性，使人的积极性降低，进而使工作效率降低。激励因素、保健因素和去激励因素三者的区别如表3.1所示。表3.1激励、保健和去激励因素的区别通过他们的调查认为，在中国现阶段的企业中，存在的去激励因素有6个方面，即公平与认可、人际关系、责任、工作条件、发展和工作中的报酬，这6个方面涉及的内容如表3.2所示。表3.2六个去激励因素的名称及主要变量3.3.4双因素理论对管理的意义尽管对双因素理论的争论较多，存在许多不同的意见和看法，但是该理论仍然较为广泛地流传，大多数管理者都熟悉这一理论，说明它确实有着独特之处。在组织中，管理者在激励员工时应该注意保健因素和激励因素的区分，保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉；而激励因素的满足却可以使员工产生满意感；否则，采取某项激励措施后并不一定就会给员工带来满意感，起不到预期的效果。当然，保健因素和激励因素并不是截然分开、毫无关系的，两种因素都会对员工产生激励作用，唯一的不同在于它们所引起的激励深度和效果是不同的。激励因素由于是来自工作本身，属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励；而保健因素属于工作的外部条件，是一种外在激励，虽然也能产生一定的激励作用，但往往作用有限，也难以持久地发挥。因此，企业在采取激励措施时，应该针对自身的实际情况有选择地加以运用。对于效益一般或仍处于困境中的企业来说，其员工大都注重物质利益和工作条件等外部因素的改进，此时，要调动员工的积极性和创造性，还是得依靠保健因素的恰当运用，以此消除员工的不满。但是，由于它难以使员工产生满意感，企业应该在物质利益有所改善、物质需求得到满足后，适时地调整激励策略，注意从工作本身对员工进行精神激励，充分地给予员工成才、晋升、发展的机会，培养和造就一批有成就需要的员工，以此推动企业的更快发展。总而言之，对于组织来说，区分保健因素和激励因素是实施激励措施的首要前提，认清自身实际，适当地采用内在激励或外在激励则是企业激励策略成败的关键所在，也是企业经营管理者面临的重大课题。3.4弗隆姆的期望理论期望理论(expectancytheory)是美国心理学家维克多•弗隆姆(VictorH.Vroom)于1964年在他的经典著作《工作与激励》一书中，最早系统地提出并且予以阐述的。该理论认为，人是有思想的、有理性的，人们的需要、目标、期望决定了激励的程度，也即，只有当人们有需要，并且有着达到目标的可能性时，积极性才会比较高，激励水平也比较高。3.4.1期望理论的主要内容期望理论认为，人们对于他们从工作中得到什么，有着自己的主意和考虑，并且由此来决定他们选择加入怎样的公司和在工作中付出多大的努力。因此，人们并非生来就受激励或不受激励，激励取决于人们面临的环境以及如何满足人们的需要。也就是说，期望理论试图回答这样两个问题：其一，什么产生激励；其二，什么产生绩效。1)期望理论公式弗隆姆认为，激励水平是由期望值和目标效价决定的。用公式可以表示为：M=E・V即，激励二期望值X效价从这里，可以看出期望理论有3个关键变量：M（motivation）激励水平的高低，指调动员工积极性并且激发其潜能的强度。E（expectance）——期望值，即人们对自己的行为能否达到目标并且导致某种结果的主观概率判断。比如说，一员工对于自己的努力工作会导致加薪的可能性大小的判断，这种可能性就是期望值。作为期望值来说，大部分都介于0和1之间。在期望值为0时，表示个体付出特定努力也不可能导致特定的绩效（加薪）；而期望值为1时，表示个体完全能够确定他所付出的努力必然导致特定的绩效（加薪）。当然，这种可能性大小的主观判断会因为个体的不同而有差异，趋于冒险的个体的主观概率一般较大，趋于保守的个体的主观概率则相对较小。有了期望值的判断，个体也就很容易地做出是否从事某项工作的判断。V（valence）——效价，即个体对于预期的结果或回报在主观上所感觉到的价值的大小。效价可以是积极的，也可以是消极的，关键取决于困难出现的后果以及人们对此的感觉。如果对于通过努力地工作而获得加薪的评价是正面的，如被同事们认可、有晋升机会等，人们往往就会通过积极的态度来实现高效率；如果对于通过努力工作而获得加薪的评价是负面的，如受到同事们的冷遇、不被群体所接纳等，人们往往就会评价每一种选择可能导致的后果，再采取相应的行为。如果不在乎受到冷遇和排斥（效价低），则加薪的效价较高而导致员工的积极行为；如果在意于群体规范（效价高），则加薪的效价较低而导致员工遵守群体规范的积极性。由上可知，期望值和效价决定了激励的强度。如果效价和期望值都等于0，则激励水平也等于0。如果效价高而期望值低或效价低而期望值高或两者均低，则取得高绩效的动力也低，只有高效价和高期望值相结合才能取得较高的激励水平。2）期望理论的三种关系期望理论公式指出了3个关键的变量，这实际上也就提出了在进行激励时要处理好3种关系，这是关系到调动人们工作积极性的3个重要关系。在此基础上，才有激励的一般行为模型。如图3.4所示。图3.4期望理论的基本模型努力与绩效的关系，即E-P期望（努力一绩效期望）。理论上说，激励能够影响个人付出一定的努力，但是仅仅有努力是不够的，只有付出的努力会导致一定的绩效，人们才会竭尽所能地工作；否则的话，激励措施将收不到预期的效果。在通常情况下，人们觉得他们能够达到某一绩效水平的可能性越小，他们向那个绩效努力的可能性就越小。也即，个人认为通过努力可以达到预期目标时，激励水平较高；个人认为通过努力却难以实现预期目标时，则激励水平往往较低，甚至为0。这种努力与绩效之间的关系就是期望值。绩效与回报的关系，即P-O期望（绩效一回报期望）。个体总是希望在既定条件下个人的良好表现能够获得某种期望的回报或奖励。比如，某员工认为通过努力工作而产生的高产出将使自己获得加薪或晋升，假如他认为高产出会使其加薪或晋升的可能性较大，那么他朝着高产出（绩效）竭尽所能的可能性也越大;相反，他如果认为提高绩效将导致报酬减少的可能性较大，他朝着这一绩效奋斗的可能性也就越小。这种绩效与回报之间的关系也被称为关联性。关联性可以在+1和-1之间变动。如果高产出总是能够导致加薪，则关联性是+1；如果高产出和加薪之间没有什么关系，则关联性便接近于0；如果高产出反而会导致报酬减少，则关联性就是-1。因此，只有具备较高的关联性和较高的期望值，才有较高的激励水平；否则，激励水平是很低的。回报与满足个人需要的关系。人们总是希望通过努力获得的绩效能够得到一定的回报或奖励，并且这种回报能够满足自己某方面的需要。如果员工不认同组织所提供的回报，他们就不会受到激励；只有组织所提供的回报满足了个人的需要，才能够产生较大激发力量。例如，一些员工不想被提升到需要负更多责任、有更多压力的职位上，而另外一些员工则非常乐意接受这样的安排。因此，获得晋升的员工并不一定很乐意接受这样的回报。也就是说，对于不同的员工，采用相同的方法来予以奖励，所能激发出来的工作动力往往有所不同。这种回报与个人需要的满足之间的关系就是效价。综上所述，只有考虑到以上3种关系，激励措施才会对员工产生一定的作用。但是，对于员工来说，受到激励与产生工作绩效是两个不同的概念。受到激励代表员工对绩效的渴望或努力的程度，而绩效是个体在完成一项任务或目标时所能达到的程度。激励是影响绩效的重要因素，但是绩效并不是只受到激励的影响。3.4.2期望理论对管理的意义期望理论说明了这样一个事实:员工的努力和绩效受到他们是否相信自身的努力能够带来一定绩效并且这种绩效能够使他们得到所希望的回报的信念的影响。因而，期望理论为管理者提供了一个充分的提高激励和绩效的理论框架。具体来说，它为组织中激励措施的实施提供了以下几点借鉴：阐明努力…绩效期望人们总是通过一定的努力来实现一定的目标，如果个体主观上认为通过努力而实现一定绩效的概率较高，就会受到很大的激励而迸发出工作热情和积极性。这种期望受到主客观条件的限制，因此，组织可以通过实施培训计划、让员工参与相关的工作决策、提供管理上的支持与指导等方法来增强员工的信心和期望值，使他们相信高绩效是可以通过努力而达到的。同时，对于期望值过高而自身能力有限的员工，为防止其挫败心理的出现，管理者应该及时帮助他们分析主客观条件，疏导或降低其期望心理。阐明绩效一回报期望在达到一定绩效后，人们总是希望得到与之相对应的报酬和奖励，即要有一定的回报。这种回报既包括加薪、晋升等物质奖励，也包括表彰、自我成就感、同事的认可等精神奖励。在组织中，应该根据实际绩效制定相应的回报体系或奖励制度。这样，员工可以明确地知道他们的高绩效能够为自己带来什么，并为此付出相应的工作热情和积极性。使回报符合员工的需要人们之所以希望得到的报酬或奖励，都是为了满足一定的需要，实现一定的目标。如果所得到的报酬或奖励能够满足这种需要，就说明它发挥了很好的激励作用，否则就是没有能够充分发挥激励作用。一般说来，不同的员工从工作中所希望得到的回报往往是不同的，有的员工希望得到额外的收入，而有的则希望有休假的机会，有的则想得到培训机会，等等。对于管理者来说，就应该通过为员工提供多种回报来提高激励水平。为员工提供一种不断改变的工作环境根据期望理论，我们可以知道人们通常会根据对各种行为的期望和回报而对目前和将来的行为做出有意识的决定。这虽然并不意味着人们会在每种行为发生之前做出有意识的决定，但是他们总是每隔一段时间就会评估和回顾他们做了什么，以及为什么会这么做，从而便于重新进行衡量和选择。作为管理者来说，必须了解到员工是不可能长久地接受一个一成不变的环境，应对工作环境进行不断的调整以适应员工这种要求改变的反应。为员工提供表现的机会如果员工处于一项不可能完成的工作中，或者他认为这项工作成功的可能性很小的时候，他们往往会认为缺乏自我表现的机会，也很难产生激发力量。因此，管理者对每个员工应该有大概的了解，让每个员工都处于一个有可能产生较好表现的工作中，才能让每个员工能够有所表现。总之，期望理论提出了作为管理者如何产生激励、提高绩效的几点意见。这些意见主要是用来改善员工处境而非让管理者操纵员工的，是一种把员工的需要和目标与组织的需要和目标相结合的措施。3.5亚当斯的公平理论公平理论(equitytheory)是美国的亚当斯(J.S.Adams)于1956年提出的，是一种关于社会比较的激励理论。它重点研究当某一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度。在亚当斯之前，赫茨伯格也曾经发现这样一个现实：在引起人们工作不满意感的因素之中，提到最多的就是不公平的感觉。但是，赫茨伯格对这种发现的关注很少，而亚当斯却把这种对合理、公正、公平的渴望作为研究的重点。公平理论有两个假设条件：个体会评估他的社会关系。所谓社会关系，就是个体在付出或投资时希望获得某种回报的“交易过程”。在这种交易过程中，个体进行投入，期望获得一定的收益。例如，你希望获得额外的收入(收益)，作为一段时间努力工作(投入)的结果。个体对于自己所付出的时间和精力都是有所期望的。个体并不是无中生有地评估公平，而是把自己的境况与他人进行比较，以此来判断自己的状况是否公平。3.5.1横向公平与纵向公平公平理论的社会比较过程是建立在两个变量的关系基础之上：投入和收益。投入是指个体在交易中所付出的东西，例如，过去的工作经历、教育程度、社会地位、长时间地努力工作、个人的能力和特性、工作成果等；收益是个体从交易中所得到的东西，例如，薪金、晋升、获得的地位表现、工作条件、责任、良好的评价等。人们是依据直觉判断得出的投入和收益的一定比率并且与参照物的投入和收益比率进行比较，以此来判断自己是否受到公平对待。所以，当个体达到一定绩效并且取得回报后，他不仅关心自己所得回报的绝对量，而且也关心自己所得回报的相对量，这就是亚当斯公平理论的基本观点。通过这种比较，个体得以确定自己是否得到公平对待，并进而影响今后的工作。需要注意的是，个体所选择的比较对象，可能是同一组织的人，也可能是其他组织的人。1）横向公平当个体的投入和收益之比与他人的投入和收益之比相等时，他就会觉得达到了公平状态。这种状态可以用下面的公式来表示：Op/Ip=OO/IO式中Op——对自己所获得收益的感觉；Ip——对自己投入的感觉；OO一对他人所获得收益的感觉；IO——对他人投入的感觉；Op/Ip——自己的产出/投入之比；OO/IO——他人的产出/投入之比。当两个比率不相等时，就被认为是处于不公平的状态：Op/Ip<OO/IO,个体认为自己比别人更为努力地工作，也花费了更多的时间和精力，并且按时完成了所有的工作，却和他人获得相同的报酬。在这种情况下，个体认为他的投入比他人要大，理应获得比他人要高的回报，而这种相同的回报必定使他产生不公平的感觉。为了减轻这种心理不平衡和失落的感觉，个体大都会减少自己的投入，工作热情和努力程度都有所降低，甚至要求组织增加对他的回报，以消除这种不公平的感觉。当然，有的个体也会要求组织减少对其参照对象（他人）的回报或加大他人工作的努力程度。Op/Ip>OO/IO,这是当人们的报酬过多时所出现的不公平。调查显示，人们对被少付工资的不公平比被多付工资的不公平的临界点要低。人们更能够接受被多付工资而不是被少付工资。但是，被多付工资也会激励人们去努力工作，通过提高工作的产量和质量来减少和他人的产出与投入的不平衡，降低不公平的感觉。2）纵向公平当个体目前的投入和收益之比与自己过去的投入和收益相等时，他就会觉得处于公平状态。这种状态可以用下式来表示：Opp/Ipp=Opl/Ipl式中Opp——对自己目前所获得收益的感觉；Ipp——对自己目前投入的感觉；Opl——对自己过去所获得收益的感觉；Ipl——对自己过去投入的感觉；Opp/Ipp—自己目前的产出/投入之比；Opl/Ipl——自己过去的产出/投入之比。只有当上面两个比率相等时，才达到公平状态；否则，个体就会觉得不公平。Opp/Ipp<Opl/Ipl，个体认为自己比过去更为努力地工作，却只得到与过去相同的工资，由此产生不公平的感觉，从而导致工作热情和积极性的降低。Opp/Ipp>Opl/Ipl，个体工作努力的程度没有发生改变，但是他目前所获得的报酬与过去相比要多。这种情况很少使个体产生不公平的感觉，个体也不会因此而觉得自己被多付了工资而主动增加工作量。因为与被少付工资所带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高所带来的不公平，并使之合理化。3.5.2不公平的行为表现亚当斯认为，通过社会比较的过程，个体就能够判定出自己是否处于一个公平的状态。当他认为自己受到公平对待时，他会受到激励而继续维持目前的行为；当他认为自己处于不公平的待遇时，将会导致他内心的紧张状态，给他带来不愉快的感觉，于是便促进他受到激励而采取各种行为努力去减少不公平，直至这种不公平状态改变成可以容忍或公平的状态。这一过程如图3.5所示。当个人感觉到不公平并且努力去降低紧张程度和减少不公平感觉时，他往往会选择以下几种行为方式。改变投入人们会提高或降低他们的投入，直至一个可能公平的水平。例如，被少付工资的人会减少工作的努力程度、降低产品数量、缩短工作时间或增加缺勤机会等。而被多付工资的人则可能增加工作的努力程度、提高工作的数量和质量、投入无报酬的额外工作等。图3.5公平和不公平的激励过程改变收益人们有可能改变他们的收益，以获得一种公平状态。由于被多付工资往往会被个人合理化，因此人们也不会主动要求减少工资。相对而言，要求增加收益则较为典型，组织中的员工通过联合起来要求在不提高他们的投入或努力程度的情况下，改善工作条件、减少工作时间或提高薪金。曲解自己的投入和收益与在实际上改变投入和收益不同，人们也会从主观上来曲解投入和收益，从而减轻不公平的感觉。例如，感觉受到不公平对待的人试图降低对自己投入的感觉或曲解工作难度，“这项工作我实在是投入不多、做得不够努力”或“做好这项工作对我而言实在是易如反掌的事”；或者故意提高自己对工作收益的感觉和工作的重要程度，“这是一项让人很有成就感的工作”或“这的确是一项非常重要的工作”。这样，通过精神上曲解投入和收益的比率，使人们感到满足，获得心理上的平衡。曲解他人的投入和收益面对不公平的境况，人们也会有意曲解他人的投入和收益比率。人们可能会认为，和他们做对比的那群人确实比他们工作要努力得多，投入较多才获得更高的收益。离开工作环境当人们觉得受到不公平的待遇时，也会采取离开组织或调离该部门的行为，目的是希望找到一个有利于心理平衡的新环境。改变参照对象人们会通过选择一个新的参照对象，来减少产生不公平感觉的根源。例如，没有获得较高收益的员工，会认为自己过去所比较的参照对象没有选择好，对方与自己现在没有太多的可比性，从而调整需要，重新选择更为相关的比较对象。通过上述几种行为的采用，人们就能够恢复到一种公平的状态。3.5.3公平理论对管理者的启示公平理论向我们揭示了这样一个现实：对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很好的理论框架，也是管理者所应该了解的一种激励过程。对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激励模式并保证其有效性。首先，最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说，他不仅关心自己所得到的绝对报酬，也关心自己的报酬的相对性。如果员工认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况，减轻不公平的感觉。例如，他们可能会经常缺勤、上班迟到、不按时完成工作任务、降低工作质量等。此时，管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性，以此作为激励员工提高工作绩效的手段。其次，注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说，并不是所有的人都对公平很敏感，只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后，他们才开始关心公平。并且他们所选择的比较对象受主观影响较大，比如说，参照对象不是同一组织中的员工，两人所承担的工作任务的复杂程度不同，等等。作为管理者，在遇到这种情况时，由于不可能控制其他组织的报酬发放，因而对组织内部由此产生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出不公平感的阴影。最后，管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标准有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此，在制定分配制度时，管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么，是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上，选择在最大程度上能够让员工产生公平的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效。3.6波特和劳勒的激励模型利姆・W•波特(LymanW.Porter)和爱德华・E•劳勒三世(EdwardE.Lawlerlll)以期望理论为基础进行了扩展，建立了更为完备的激励模型。该模型主要探讨了影响员工工作绩效和满意度的各种因素，并且确定激励、满意和绩效三者之间的关系。3.6.1波特一劳勒模型在波特和劳勒看来，人们通过一定的努力来达到一定的工作绩效，不同的绩效决定不同的报酬和奖励，并且给员工带来不同的满意程度。他们所建立的波特一劳勒模型就是对激励、满意和绩效三者的一种综合理解。如图3.6所示。图3.6波特一劳勒综合激励模型从图3.6中可以看出，波特一劳勒模型比弗隆的期望理论确实要更为系统和全面。传统的期望理论考虑的是努力、绩效、奖酬、需要满足及其期望值、关联性和效价这些因素，只要设置了激励目标，就能使员工付出一定的努力，实现目标，满足需求。而波特一劳勒模型则指出了，激励并不是一种简单的因果关系，要实现目标的激励功能，主要还取决于以下的诸多因素。（1）努力努力即为了完成某项工作或任务而花费的时间和精力。一般说来，人们付出一定的努力，都希望得到较好的绩效，但这两者之间不存在必然的正向联系。比如说，你在学习《组织行为学》时花费了大量的时间和精力（努力），然而你的期末考试分数（绩效）却令你感到不满意。因而，努力只是说明你为某项工作所付出的时间和精力，而并不说明你完成该项工作的成功程度。由于付出的努力并不能得到必然的好绩效，人们往往会视奖酬价值的大小以及觉察到的努力与奖酬的关系而选择付出的努力程度。（2）奖酬的价值奖酬的价值即人们对于从工作中所得到的各种奖酬（奖金、晋升、认可、成就感等）的主观价值评判，类似于传统期望理论中的效价尺度。由于每个人的需要层次存在差异，同样的奖酬对于不同的人来说也有价值大小的差异。例如，由于工作成绩突出可以获得一笔奖金，甲追求一种归属感而对这笔奖金的评价不高，但对于处在为养家糊口而奔波的乙来说，则认为这笔奖金很有价值。因此，奖酬所能够产生的激励作用也就有所不同。（3）感知的努力与获得奖酬（外在奖酬）的关系感知的努力与获得奖酬（外在奖酬）的关系即人们对于自己所付出的努力能够带来什么样的收益的认识。一般说来，这种认识受到过去的经验影响，如果人们过去从事类似的工作并能够顺利完成，获得相应的奖酬，那么，他们也愿意付出较大的努力来争取奖酬的获得。如果人们觉得即使再付出多大的努力，也不可能得到奖酬的话，那么他们往往不会尽力而为。（4）绩效绩效即激励（付出努力）所产生的结果。它主要取决于人们的努力程度，但是又不完全取决于努力，人们自身的能力和品质以及对任务的认识和了解也是绩效产生的影响因素。正如前面所说的在《组织行为学》上付出了较大努力，却只得到较低的绩效，令人产生不满意的感觉就说明了这一点。即使你非常努力，可是如果能力有限或者对学习方法掌握不当，那么要取得理想的分数也不太可能。（5）完成任务所需要的能力和品质完成任务所需要的能力和品质即影响任务完成的个体的智力、技巧和个性品质等个人特点。根据波特一劳勒模型，只有经过个人的能力和品质及对工作任务的认识等因素的调节，努力或者说激励才能影响绩效。在上例中，学习《组织行为学》应该具备的理解、记忆能力和一些学习技巧是影响期末考试成绩的因素，这些因素可以是过去就已经具备的，也可以是在学习中逐渐掌握和提高的。对任务的认识程度对任务的认识程度即对人们成功完成某项工作所必须完成的活动的了解程度。只有确定了自己的工作范围和完成工作任务的努力方向，激励作用才能产生良好的绩效。如果在一个组织中，对于想要干好工作、获得加薪或晋升机会的专业技术人员来说，具备丰富的专业知识是普遍认同的途径。这时，从事有助于提高专业技术知识的活动往往有助于实现绩效，而从事有助于提高人际关系或同事认可的活动则难以达到一定的绩效。例如，考试卷上反映出学习《组织行为学》的目的在于培养学生掌握管理者所应该具备的一些必要技能，提高管理水平。那么，只掌握了《组织行为学》的理论体系，而对丰富多彩、变化不息的日常管理活动却无法驾驭的学生，往往很难取得高分。只有明确了学习目的，并且相应地确定学习的范围及付出努力，才能取得一定的绩效。奖酬奖酬即人们对自己做出的绩效所希望获得的收益或回报。这种收益可以分为内在奖酬和外在奖酬两部分。内在奖酬类似于赫茨伯格所说的激励因素，即个人从工作绩效中所获得的成就感、责任、认可、进步和赏识等因素；外在奖酬则类似于保健因素，是组织给予的薪金、地位、工作条件、人际关系等与工作相关的奖酬。无论是内在奖酬还是外在奖酬，都是人们所希望获得的，都是能够使人们产生满意感的可能性因素。感知到的公平奖酬感知到的公平奖酬即人们对某种绩效所得到的奖酬在主观上感觉是公平的。现实中，大多数组织都制定了奖酬分配制度，但是却很少对奖酬数量做出具体的规定。只有人们认为所获得的奖酬是公平的，激励措施才会导致满意感的出现，并且进而影响到今后的工作绩效。满意满意即个人的一种内心状态。从波特一劳勒模型可以看出，满意既取决于实际获得的奖酬，也取决于人们对组织所付报酬公平性的认识。如果员工认为实际得到的奖酬低于应该得到的奖酬，就会产生不满意；一旦员工获得公平的奖酬，往往就能够导致满意感的出现。这种满意感又会反馈到对奖酬价值大小的主观评判上，进而导致更大的努力，产生更高的绩效，形成一种激励的良性循环。从以上所涉及的波特一劳勒模型的有关因素及其相互关系来看，它是在期望理论的基础上，扩展了涉及双因素理论和公平理论的一种综合激励模型。也就是，通过激励产生不同的工作绩效，决定不同的奖酬，进而在员工中产生不同满意程度的模型。3.6.2波特一劳勒模型对管理者的启示通过对波特一劳勒模型的分析，我们可以总结出有关如何激励员工去获得良好绩效的几点建议。第一，管理者应该采取一定的方法来了解员工对奖酬效价的评价，对