管理学知识点复习吐血整理

一、单项选择题(1×15=15分)二、多项选择题(2×5=10分)三、名词解释(5×3=15分)四、简答(6×3=18分)五、论述(12+15=27分)六、案例分析(15×1=15分)何谓管理？如何理解管理的具体含义？组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？根据明茨伯格的研究,管理者应扮演哪些角色？根据卡茨的研究,管理者应具备哪些基本技能？简述中外早期管理思想,并对之进行简要评价.西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？Quiz???在对待新观点的态度上,传统组织认为,如果不是产生于此时此刻就拒绝它;而学习型组织认为,如果产生于此时此刻就拒绝它(动态系统性)管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程.职能:(祖传(创)空灵(领)绝技)组织:组织结构的设计和人员的配备表现;创新:组织产品服务的更新以及管理职能的改变;控制:对偏差的识别和纠正;领导:领导者和被领导者之间的关系;决策与计划:方案的产生与选择以及计划的制定;外国早期管理思想:亚当·斯密劳动分工观点和经济人观点;小瓦特和博尔顿的科学管理制度;马萨诸塞车祸:所有权和管理权的分离;欧文的人事管理:重视人的地位和作用的先河;巴贝奇作业研究和报酬制度:提高工作效率必须研究工作方法、固定工资&按贡献分得利润&奖金;亨利·汤的收益分享制度:职工均享有“保证工资”、部门按照科学方法确定工作标准,生产成本,超过定额则职工与管理层各得一半、定额维持3-5年不变,防止降低工资;哈尔西奖金方案:指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端&指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端角色描述特征活动人际关系:归因于管理者的正式权力1.代表人2.领导者3.联络者象征性首脑;必须履行许多礼仪性职责激励下属、人员配备、培训以及有关的职责;维护自行发展起来的外部关系和消息来源,从中得到帮助和信息迎接来访者签署法律文件从事所有的有下级参与的活动发感谢信;从事外部委员会的工作;从事其他有外部人员参加的活信息传递:确保与其一起工作的人能够得到足够的信息4.监督者5.传播者6.发言人寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织与环境;将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员;向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触;举行信息交流会;用打电话的方式转达信息;召开董事会;向媒体发布信息决策制定:处理信息并得出结论;做出决策,分配资源,保证方案实施7.企业家8.冲突管理者9.资源分配10.谈判者对发现的机会进行投资;处理冲突和解决问题;负责分配组织的各种资源;在主要的谈判中作为组织的代表组织战略制定和检查会议,以开发新项目;组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议;人员、时间、财务、设备的分配;参加与工会的合同谈判管理活动是管理思想的根基;管理思想是管理理论的基础;管理理论对管理活动有指导意义古典管理理论:(科学管理理论和组织管理理论)泰勒科学管理理论的主要内容:工作定额;标准化;能力与工作相适应;差别计件工资制;计划职能与执行职能相分离(评价:积极性:1.将科学引进管理领域,并创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法,是管理理论的创新,也为管理实践开创了新局面2提高了生产效率,推动了生产发展,适应了资本主义经济发展的需要3.管理职能(计划职能)与执行职能分离,使管理理论的创立和发展有了实践基础;局限性:1.把工人看成是会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动,其“标准作业法”“标准作业时间”等是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的,大多数工人无法忍受和坚持.2.把人看作纯粹的“经济人”,忽视了感情、态度等社会因素对生产效率的影响.3.主要解决工人的操作、现场的监督和控制问题,管理的范围较小.3;过于强调效率优于合作,数量优于质量,成本控制优于顾客服务.法约尔:组织管理理论--组织结构和管理原则的合理化&管理人员职责分工的合理化;六种基本活动:技术&商业&财务&安全&会计&管理(安财会技商管);五种职能:(控ji协组指)计划、组织、指挥、协调、控制;一般管理的十四条原则:分工,权利与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从集体利益,报酬合理,集权与分权,等级链,秩序,公平,人员稳定,首创&集体精神韦伯的理想行政组织体系理论(官僚组织模式:等级、权威和行政制是一切社会组织的基础,认为存在3种类型的权威(权力来源):传统式权威(传统权力;个人崇拜式权威(超凡权力;理性—合法的权威(法定权力)巴纳德的贡献:把组织分为正式组织和非正式组织.&正式组织的存在和发展必须具备3个条件:明确的目标;协作的意愿;良好的沟通.行为管理理论:围绕人际关系这个核心数量管理理论:运用数学模型,对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析,并作出最优规划和决策(一)运筹学:研究在既定的物质条件下,为达到一定目的,如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源.(二)系统分析:解决管理问题要从全局出发进行分析和研究,以制订出正确的决策系统管理理论:指运用系统理论中的范畴、原理,对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构和模式进行分析的理论权变管理理论:强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求不同的管理模式全面质量管理:本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念企业建立学习型组织的四条标准:1人们能不能不断检验自己的经验2人们有没有生产知识3大家能否分享组织中的知识4组织中的学习是否和组织的目标息息相关.建立学习型组织的技能:自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团体学习;系统思考“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供应链.核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力.五个条件:不是单一技术或技能,而是一簇相关的技术和技能的整合;不是物理性资产;必须创造顾客看重的关键价值;与对手相比,在竞争上具有独特性;超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道.请解释伦理、道德的内涵.解释功利主义、权利至上、公平公正、社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵,以及它们可能的社会结果.影响管理道德的因素有哪些？企业价值观发展的历史阶段合乎道德的管理具有哪些特征？以三鹿奶粉事件为例,解释企业与社会的关系.涵义:伦理:单个人成为“组织人”的理性与原理,个人与他人协调共同生产、生活,所必须共同遵守的行为规范.道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质.伦理道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态,在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则.管理道德的两个基本课题是:个体与企业、个体与个体之间的内部伦理关系,以及企业与社会之间的外部伦理关系.意义1.经济与经营活动的意义,尤其是对终极意义的追求:造就真正合理有效的企业组织2.对企业组织的意义3.人文力与企业精神4.企业及其产品的价值观道德观(劝退色(社)公公):权利至上--能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的.合理性:尊重人权,保护个人的基本权利;局限性:过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应,组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致.推己及人--“将心比心”考虑问题,重视对上级“忠诚”,对下属“仁爱”.社会契约--只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为,能大幅度降低企业人力资源的成本,增加企业的利润,局限性:很强的情境特征,在很多场合是相关各方利益博弈的结果.功利主义--合理性:大多数人带来最大利益;局限性:可能采取了不道德、不公平的手段.没有考虑所得利益的分配,可能产生利益分配不公.公平公正--管理者不能因性别、国籍等因素对部分员工歧视,按照公平公正的标准向员工支付薪酬.道德管理的7个特征①把道德管理视作组织的一项责任.②从社会整体角度看问题.③尊重所有者以外的利益相关者的利益.④把人看作手段,更把人看作目的⑤超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就.⑥自律⑦以组织价值观为行为导向.影响管理道德的5大因素:道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、问题强度八个方面改善企业道德管理行为:挑选高道德素质的员工、建立道德守则和决策规则、在道德方面领导员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正式的保护机制价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点,是评价人或组织行为善恶的标准和原则.历史阶段工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时期企业目标股东利润最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务,它超出了法律与经济对企业所要求的义务.它是企业管理道德的要求,完全是企业出于义务的自愿行为企业社会责任的体现1办好企业2一切经营管理行为符合道德规范3社区福利投资:建设医院、学校等不以商业利益为目的的设施4社会慈善事业:社会教育、天灾人祸等5自觉保护自然环境1.请从不同层面解释全球化的内涵.2.全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？3.全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？4.全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的内在关系是什么？5.全球化经营的进入方式有哪些？请分析各自的优点和局限性6.试从适用条件、特点、优缺点等方式比较不同的全球化经营的组织模式.7.霍夫斯泰德文化价值观理论的主要内容？全球化内涵--在世界层面上:是指国家之间日益增长的经济相互依赖性,反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上;在国家/地区层面上:全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度;在产业层面上,全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动(跨国化指数:国外资产占总资产的比率、国外销售额占总销售额的比率和国外雇员数占总雇员数的比例平均而得.国际化指数:跨国公司国外机构数占总机构数的比率)企业层面:公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度,以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度(特征:市场&制造&金融&研发&人力资源的全球化)一般环境指组织的宏观环境,是在一定时空内存在于社会的各种组织均会面对的环境.包括政治与法律&经济和技术&文化环境霍夫斯泰德文化价值观理论文化价值观五个方面:个人/集体主义指数、权力距离指数、不确定性回避指数、男性化/女性化指数、长期取向和短期取向任务环境指组织的微观环境,与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动.对于供应商—全球化采购和全球化外包;销售商—给企业带来更为销售商选择机会;顾客—标准化/差异化的产品;竞争对手—国际市场竞争加剧;劳动力市场及工会全球化管理所必须的关键能力（国人（文）换床）:国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力.自我参照准则是指个人按照本国文化环境中所养成的思维方式和行为准则,无意识地参照自己的文化价值观、经验和知识,未加改变地分析在他国所遇到的问题,并以此作为决策的基础.培养全球化管理能力的方法:从经历、工作任务、关系中学习全球化经营的进入方式:出口(分为间接&直接出口;优势:不需要企业拥有丰富的国际化经营知识和经验;资源投入相对较少,风险较小.劣势:非生产性成本支出较大是最大问题;控制程度低)、非股权安排(合同安排)(特点:不以股权控制为目标,所涉及财务风险较小.种类:1.特许2.合同制造3.管理合同;优势:节省关税支出;通过技术渗透实施对东道国企业控制.劣势:相对于出口进入,资源投入增大,风险增大;由于不涉及到股权,因此对东道国企业的控制相当有限;容易造成技术泄密)、国际直接投资(以控制权为目的的国际资本流动,控制权的获得是通过股权的占有来实现的.包括1.合资进入:优势:享受较好的优惠待遇,减少政治风险,提高企业适应能力.劣势:投资各方投资动机不同影响企业生产经营活动;遭受跨文化冲突困扰;不能独立掌握对企业完全的经营自主权,整体经营战略方面易受到制约.2.独资进入:优势:享有完全的经营自主权;有利于整体战略的制定调整和实现;有利于母子公司之间协调统一;技术资产不易扩散;劣势:进入难度较大;经营活动开展难度较大;资本投入大,风险3.新建进入:优势:有利于与跨国企业整体战略更紧密地协调配合;有利于母公司对子公司的控制和管理.劣势:形成生产能力所需的投入大、周期长;易导致竞争对手剧烈反应,加大企业进入市场难度.4.购并进入;优势:有利于企业迅速进入目标市场;节省企业资金投入;充分利用被购并企业现有资源;降低行业进入障碍.劣势:目标企业价值评估难度较大;有效控制和管理是一个缓慢而充满风险的过程.)四种全球化经营的组织模式（夺全国夸）:多国组织模式、全球组织模式、国际组织模式、跨国组织模式组织特征多国型公司全球型公司国际型公司跨国型公司资产和能力配置分散,各国自足集中,全球规模核心能力的来源集中,其它的分散细分,相互依存,专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识母公司开发并拥有知识母公司开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识领导风格:聪明、果断、远见、诚实、公正;8个糟糕领导风格:无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心、含糊、不合作、独裁1.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？2.迄今为止,有关决策的理论经历了何种发展？3.决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？4.决策的影响因素有哪些？5.比较三种集体决策方法的异同,举例说明应用时应注意的问题决策的原则与依据：满意&信息决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程决策的理论的发展1.古典决策理论(理性决策)--以经济利益最大化为主要目的2、行为决策理论—影响决策的除经济因素外还受决策者的心理与行为特征决定决策的过程（真名拟赛制评）:1诊断问题(识别机会)—获取精确的信息并准确解读2明确目标—明确所要获得结果的数量和质量3拟定方案—管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案;从多角度审视问题4筛选方案—确定各种方案的价值并确定最满意的方案;考虑各种方案的预期成本和风险5执行方案—调动各种相关资源,以保证方案的顺利执行;有效处理执行过程中遇到的阻力;方案的实施需获得广大员工的支持,并调动他们的积极性6评估效果—将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差;决策是一个循环往复的过程决策的影响因素:(从整体到局部)1.环境因素(1)环境的稳定性(2)市场结构(3)买卖双方在市场的地位2.组织自身的因素(1)组织文化(2)组织的信息化程度(3)组织对环境的应变模式3.决策问题的性质(1)问题的紧迫性(2)问题的重要性4.决策主体的因素(1)个人对待风险的态度(2)个人能力(3)个人价值观(4)决策群体的关系融洽程度定性决策方法(一)集体决策方法1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲技术(二)活动方向的决策方法1.经营单位组合分析方法(相对竞争地位(相对市场占有率)&业务增长率(市场增长率)为维度瘦狗、金牛、幼童、明星)2.政策指导矩阵((九宫格)相对竞争&能力市场前景))简述计划的概念及其性质.理解计划的类型及其作用.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容.计划编制包括哪几个阶段的工作？计划:用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件&为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排.性质1计划工作为实现组织目标服务2是管理活动的桥梁,是组织和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性(秩序体现为计划工作的纵向层次性与横向协作性)4.计划工作要追求效率(计划对组织目标的贡献来衡量)计划的类型时间长短-长期计划、短期计划;职能空间-业务计划、财务计划、人事计划;综合性程度-战略性计划、战术性计划;明确性-具体性计划、指导性计划;程序化程度-程序性计划、非程序性计划孔茨与韦里克的计划层次体系:使命、目标、战略(思想的指南)、政策、程序、规则、方案、预算计划编制过程:确定目标-认清现在-研究过去-预测并有效地确定计划的重要前提条件-拟定和选择可行性行动计划-制定主要计划-制定派生计划-制定预算,用预算使计划数字化举例说明企业远景和使命陈述的主要内容.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？影响行业进入障碍的因素有哪些？影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？竞争对手如何研究？简述目标市场研究的主要内容.理解各种战略类型的内涵.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？网络计划技术的基本原理是什么？滚动方式计划有何基本特点？愿景是指获得普遍共识,对企业前景和发展方向的具体描述,它集中体现了团队的价值观、使命和长远目标使命是对组织目的的宽泛陈述,概述了组织存在的缘由和价值,刻画了实现愿景的路径,它对组织成员认为什么是重要事项提供一种总体指导.Bart的使命3要素:市场、贡献、差异性外部一般环境:在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境;内容:政治、经济、社会、技术、自然五个方面行业环境—波特五力模型:现有企业间的竞争,购买者讨价还价的力量,供应商讨价还价的力量,潜在进入者的威胁,替代性产品的威胁影响行业进入障碍的因素:规模经济;产品差别化;转移购买成本;资本需求;在位优势;政府政策买方讨价还价的能力影响因素:买方是否大批量或集中购买;买方这一业务在其购买额中的份额大小;产品或服务是否具有价格合理的替代品;买方面临的购买转移成本大小;本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入;买方是否采取“后向一体化”;买方行业获利状况;买方对产品是否具有充分信息供应商的讨价还价能力影响因素:要素供应方行业的集中化程度;替代品行业的发展状况;本行业是否是供方集团的主要客户;是否是该企业的主要投入资源;是否存在差别化或转移成本是否低;供应者是否采取“前向一体化”研究竞争对手:不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方顾客(目标市场)研究:总体市场分析(1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析)、市场细分(3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述)、目标市场定位(5.评价各细分市场<调查分析聚类>6.选择目标市场<三个指标:细分市场规模及其成长状况;细分市场结构的吸引力;企业的目标和资源状况>;良好细分市场的特征:可测量性、丰富性、可接近性、可实现性)和产品定位(7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择)环境分析方法:SWOT分析/态势分析企业基本战略:总成本领先战略(低成本战略)—指企业通过有效途径降低成本,使企业的总成本低于竞争对手的成本.差异化战略:指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特竞争优势的一种战略.集聚战略(两种形式:成本重点集聚战略&差异重点集聚战略;实施方式分为产品线、用户和地区重点集聚):将企业的经营活动集中于某一特定购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场核心能力是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力.(特征:用户价值性独特性延展性是一组相关技术及技能的整合不是物理性资产)目标管理特点:层次性网络性多样性可接受性可反馈型富有挑战性伴随信息反馈目标管理的四要素:具体的目标、参与型决策、明确的时间框架、绩效反馈.滚动计划法优点:1更加切合实际,提高了准确性;2使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性,实现组织与环境的动态协调4适合任何类型的计划;不足:经常修订,工作量大网络计划技术原理:把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,以最快的速度完成工作.网络图三主要要素工序事项路线基本要素:关键路线关键工序网络计划技术的评价:能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线;可对工程的时间进度与资源利用实施优化;可事先评价达到目标的可能性;便于组织与控制;易于操作组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？组织层级设计中影响分权的因素有哪些？为什么要分权？如何进行有效的分权？组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计.组织设计的目的:通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求;同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任;有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现;能够在组织演化成长过程中,有效积聚新的组织资源组织结构三种特性:复杂性规范性集权性组织部门化:按照组织职能相似、活动相似或关系紧密原则,把所有职务依据一定标准进行分类与合并,形成专业部门组织设计的原则:专业化分工统一指挥控制幅度权责对等原则柔性经济原则基本的组织设计模式:机械式组织(科层制组织);有机式组织组织设计影响因素:环境、战略、技术和组织规模与生命周期.提高组织对环境的应变性方法:1对传统的职位和职能部门进行相应的调整2根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构.4通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性战略的影响四阶段&组织结构:数量扩大阶段——单一组织结构(单一职能,制造或销售);地区开拓阶段——建立职能部门(协调、标准化、专业化的诉求);纵向联合发展阶段——建立相应职能结构;产品多样化阶段——建立产品型组织结构技术划分为三类:单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术组织生命周期各个阶段的特点:创业阶段:小规模、非官僚制和非规范化.集合阶段(成长期):开始专业化、规范化,仍偏重于集权制、欠规范.规范化阶段(成熟期):呈现官僚制特征(规范、程序化、层级制、专业分工)精细阶段:僵化、衰退.组织的部门化:按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥.职能部门化优点:能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动;符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性;简化培训,强化控制,避免重叠,有利于管理目标的实现缺点:人财物过于集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合;部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现;不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长产品或服务部门:优点:有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;有助于比较不同部门对企业的贡献;有助于决策部门;加强对企业产品与服务的指导和调整;为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点:企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门;各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现;部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本地域部门化优点:可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境,又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少了许多外派成本,也减小了不确定性风险;缺点:企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制;各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高顾客部门化优点:有利于满足目标顾客广泛需求;有利于和顾客的有效及时沟通,改进自身工作;有利于发挥自己的核心专长,建立持久性竞争优势.缺点:增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾与冲突;需要更多协调处理与顾客关系的人员;顾客需求偏好的转移,影响对顾客需求的满足流程部门化优点:1.发挥集中的技术优势,易于协调管理,对市场需求反应快捷,取得集合优势;2.简化了培训,形成良好的相互学习氛围;缺点:1.部门利益冲突;2.不利于全面管理人才的培养矩阵型结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性.优点:可以取得专业化分工的好处;可以跨越职能部门获取所需要支持;资源可以在不同产品间灵活配置;克服职能部门相互脱节的弱点;增强职能人员参与项目管理的积极性,增强矩阵主管与项目人员共同组织项目实施的责任感.缺点:项目经理与职能经理间容易因权力不平衡或争资源产生矛盾,从而付出更多组织成本;成员接受双重领导,需要具备较好的人际沟通和平衡协调矛盾的技能;成员间可能存在权责不统一,任务不明确等问题.动态网络型结构以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式.优点:具有更大的灵活性和柔性,根据市场需求调整资源;结构简单精炼,大多数活动实现外包,效率高.缺点:可控性差(外部资源的质量、提价、交货),员工忠诚度低(临时性)、解体的风险(临时性).组织层级化:指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度组织层级:从组织最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间的层次.(扁平型&锥型)管理幅度的影响因素:工作的环境、性质和内容、条件、能力职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从.(直线、参谋、职能)分权:决策指挥权在组织层级系统中较低层级上的分散;影响因素:组织规模的大小、组织所处的成长阶段、组织的可控性、政策的统一性、员工数量和基本素质、组织的可控性授权是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级,有效;要素:信息共享;提高授权对象的知识与技能;充分放权;奖励绩效;原则:重要性原则;适度原则;权责统一原则;级差制授权原则不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性.员工培训的目的是什么?员工培训的方法有哪些?招聘对管理人员的一般要求(管理人员的基本素质):管理的愿望;良好的品德;勇于创新的精神;较高的决策能力外部招聘优势:具备难得的“外部竞争优势”;有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液;弊端:外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏深入了解;外聘对内部员工的积极性造成打击内部招聘优势:有利于调动员工的工作积极性;有利于吸引外部人才;有利于保证选聘工作的正确性;有利于被聘者迅速展开工作弊端:可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生;可能会引起同事之间的矛盾员工培训目标:补充知识;发展能力;转变观念;交流信息;方法:导入培训(职前引导);在职培训;离职培训管理者培训目标:不仅是提高其具体工作的技能,更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力;方法:工作转换:管理工作轮换和非管理工作轮换;设置助理职务;临时职务与彼得原理彼得原理:在实行等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到能力所不及的层次.绩效评估:组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度.人力资源管理中最强有力的方法.传统绩效评估方法:个人自我评价法;小组评议法;工作标准法;业绩表评估法;平等对比评估法等;现代绩效评估方法:目标管理法组织变革的动因有哪些？组织变革过程包括哪些阶段？变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力？何谓组织文化？组织文化有何特征？企业家在企业文化形成过程中有何作用？如何塑造企业文化？影响市场竞争最重要的三种力量:顾客竞争变革组织变革:组织根据内外环境的变化,及时明确组织活动的内容和重点,并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整,以适应组织发展的要求.根本目的:提高组织的效能.动因:外部环境因素:整个宏观社会经济环境的变化;科技进步的影响;环境资源的影响;竞争观念的改变.内部环境因素:组织机构适时调整的要求(阶段性战略目标的匹配);保障信息畅通的要求;克服组织低效率的要求;快速决策的要求;提高组织整体管理水平的要求.组织变革的类型:战略性变革;结构性变革;流程主导性变革;以人为中心的变革.目标:使组织、员工、管理者更具环境适应性组织变革程序:发现征兆—制定方案—实施计划—及时反馈个人阻力:利益上的影响;心理上的影响;团体阻力:组织结构变革的影响;人际关系调整的影响;消除阻力的对策:客观分析变革的推力和阻力的强弱;新组织文化(冰山理论)(冰山——组织结构、制度、技术等,冰体——价值观、态度、行为组织文化;创新策略方法和手段(管理层支持、员工参与、变革目标与团体目标一致、范围由小及大等)组织冲突来源:组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等;几种最为典型的冲突:正式组织与非正式组织之间的冲突;直线与参谋之间的冲突(指挥命令VS协调服务);委员会成员之间的冲突;组织冲突的避免:强调组织整体目标的一致性;制定更高的行动目标(超级目标);加强团体间的沟通(建立联络小组);解决问题(就事论事)注意信息的反馈.组织文化:组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和.特征:发展性、融合继承性、超个体的独特性、相对稳定性.结构:潜层次的精神层(核心层);表层的制度层(中介);物质层.功能:整合功能;适应功能;导向功能;激励功能;约束功能;发展功能;持续功能塑造组织文化:一、确立正确的组织价值观(两个前提:1:立足于本组织的具体特点;2:把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调)二、强化员工认(1:充分利用一切宣传工具和手段

2:培养和树立典型

3:加强培训教育)三、提炼定格1.精心分析2.全面归纳3.精练定格四、巩固落实1.建立必要的制度2.领导率先垂范五、丰富发展1.当组织的内外条件发生变化时,要不失时机地调整、2.更新、丰富和发展组织文化的内容及形式何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？菲德勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？路径—目标理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？领导生命周期理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？领导:指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程.领导者必须具备的三要素必须有部下或追随者;拥有影响追随者的能力或力量;领导行为具有明确的目的,可以通过影响部下来实现组织的目标领导者的作用(鞋机子)协调作用;激励作用;指挥作用五种来源:法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力分类:按权力运用:集权式&民主式领导者创新方式:魅力&变革型领导者思维方式:事务&战略型领导领导特性论:最古老的传统理论,认为伟大的领导者都具有某些共同的特性:努力进取,渴望成功追求知识和信息;强烈的权力欲望;正直诚信,言行一致充满自信领导行为论:领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系,来寻找最有效的领导风格;从领导者更关心工作绩效,还是更关心群体关系,以及是否让下属参与决策等三个方面研究.评价:优点: