地产开发流程及某地产运营体系

龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部------运营中心1通过本次培训你能了解到：地产公司的开发流程？在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？如何管控的？不能解决的：掌握各个运营管理体系，并熟练运用。2计财 部3地产开发阶段及地产公司组织架构

发展 部 营销 部 研发 部 造价采 购部 工程 部 商运公 司 物业 公司 人力资 源部说明1.2.地产开发流程（1）4地产开发流程（2）5地产开发流程（3）6龙湖运营体系7运营架构8PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）9关于矩阵式组织职能部门是技术和资源中心项目团队是一个高效执行机构职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标通过项目团队，锻炼和培养人才10弱矩阵阵总经理理职能经经理职员职员职员职能经经理职员职员职员职能经经理职员职员职员项目协协调11平衡矩矩阵总经理理职能经经理职员职员职员职能经经理职员职员职员12职能经经理职员职员项目经经理项目协协调强矩阵阵总经理理职能经经理职员职员职员职能经经理职员职员职员职能经经理职员职员职员PMO项目经经理项目经经理项目经经理项目协协调13A.投资决决策及及收益益跟踪踪B.项目阶阶段成成果C.运营决决策D.进度计计划管管理E.成本管管理F.资资金预预算G.知知识管管理14投资决决策15收益跟跟踪16一个小小例子子几年前前，笔笔者在在为某某大型型房地地产项项目做做方案案设计计阶段段的盈盈利分分析报报告时时，发发现本本期的盈盈利指指标水水平比比刚开开发完完成的的前一一期的的好不不了多多少，，而该该期的的各种种条件件及市市场状状况要比前一一期的好得得多。是什什么原因导导致这样的的结果呢？？是计算错错误？成本本估算指标标偏高？还是是售价预测测过于保守守？经反复复核查均不不是，最后后发现某个个综合面积积指标异常——可售售面积占总总建筑面积积的比例偏偏低（仅为为76%））。遂追根根溯源，显显示地下室室面积的比例过过大。经向向公司作专专题汇报后后，公司责责成相关部部门尽快进进行方案优优化。不久久拿出的新方方案比原方方案减少了了约1万平平米的地下下室（当然然是在满足足当时的项项目各种规规划要点及项目目档次要求求的前提下下进行的）），若按当当时的造价价水平1600元/平米计算算，直接成本将节约约1600万元，这这还不包括括减少土石石方、基坑坑处理等直直接费用及及节约工期期带来的间接受益益。当然，这1万平米的的地下室用来来做停车库库，也有相相应的收益益，按经验验数据计算算，大约可布置250个车车位，年毛毛收入为250个××250元元/个·月月×12月月=67万万元。但投投资回报率仅为4.2%，远远低于同期期上部主体体的回报率率，对总体体收益明显显形成拖累累！上述原原因就是边际际收益益低使使然，，更何何况这这部分分收益在项项目入入伙后后一般般交由由物业业管理理公司司处理理，开开发商很很难形形成实实际收收益。。另外外，若若采取取出售售使用用权的的方式式取得得收益益，一一方面面因增增加的的车库，，造成成停车车位暂暂时不不紧张张，会会导致致开发发商要要么卖卖不到到一个个好价价钱，，要么么小业业主购购车位的的积极极性不不高而而只租租不买买，再再者由由于产产权不不明确确问题题（在在今年年《物物权法法》实实施前前，对地下下车库库的产产权未未予明明确，，难以以实现现产权权出售售），，使得得这部部分收收益得得不到到可靠靠保障障。作者：：宋海海艳资资深深地产产职业业经理理人17投资分分析模模型18房地产产项目目利润润率定定义项目毛毛利率率＝项目毛毛利/项目销销售收收入＝（项目目销售售收入入－对对应开开发成成本－－营业业税－－土地地增值值税）/项目销销售收收入项目息息税前前利润润率＝（项目毛毛利－－销售售费－－管理理费）/项目销销售收收入财务费费－项目税税后净净利率率＝（项目息息税前前利润润－所得税税）/项目销销售收收入19投资评评价指指标20A.投资决决策B.项目阶阶段成成果C.运营决决策D.进度计计划管管理E.成本管管理F.资资金预预算G.知知识管管理21阶段成成果管管理意意义运营质质量评价价阶段完完成标志志运营知知识积累累对项目目各阶阶段性性的完完成质质量，，由地地区公公司PMO成员、项项目团团队、、下游游相关关人员员进行行评价价明确项项目信信息流流的管管理，，每阶阶段成成果完完成后后向项目成成员发发出可可进入入下一一阶段段的明明确信信号项目运运营知知识的的积累累和共共享2223阶段成成果管管理体体系阶段成成果管管理流流程24阶段成成果管管理制制度各子成成果经经办人人为项项目职职能经经理，，将各各阶段段成果果提交交公司司PMO会议议审核核和集集团OA审审批的的责任任人为为项目目负责责人（（土地投资资分析析阶段段除外外）；；各子成成果经经职能能部门门内部部研讨讨后才才能提提交公公司PMO会议议审核，，各阶阶段成成果经经地区区公司司PMO会会议审审核通通过后后才能能提交集集团审审批；项目前前一阶阶段的的成果果经地地区公公司PMO会议议审核核通过过，是是进入后后一阶阶段工作作的依依据；；地区公公司计计划运运营专专员负负责对对项目目阶段段性成成果的的提交交及时时性、规规范性性等进进行管管理；；集团运运营中中心负负责对对各地地区公公司的的阶段段性成成果进进行管管理；；项目阶阶段性性成果果提交交时间间按照照各项项目的的一级级计划划节点点执行行；25阶段成果管管理模块26项目启动阶阶段阶段起止：：中标通知书书取得～方方案设计任任务书发出出所含子成果果：①②③④⑤⑥⑦⑧《项目定位位报告》———营销销《成本敏感感分析、价价值分配和和目标成本本预设报告告》——造造价《售楼处、、样板房选选址、定位位及开放计计划》———营销《项目一二二级计划》》——项目目负责人《投资分析析模型（启启动）》———投资分分析专员《方案设计计任务书》》——研发发《景观方案案设计任务务书》———研发《精装房定定位、限价价及建设实实施方案》》（如有））——研发发、造价及工程2722.11项目定位报报告1、市场目目标客群市市调成果（（自己调查查＋第三方方调查）；；－可参照照已有实例2、目标客客群敏感点点中的卖点点敏感点、、瑕疵敏感感点（每种种敏感点不不超过5项项）与项项目目土土地地预预案案假假设设卖卖点点、、瑕瑕疵疵控控制制点点的的吻吻合合度度分分析析以以及及校校正正成成果果，，最最终终卖卖点不不超超过过3项项；；3、、目目标标客客群群集集体体的的文文化化、、历历史史记记忆忆点点和和敏敏感感点点（（2个个左左右右））；；4、、目目标标客客群群的的信信息息接接受受习习惯惯和和项项目目传传播播通通道道的的选选择择；；5、、项项目目建建筑筑立立面面、、景景观观、、案案名名、、推推广广调调性性的的方方向向确确定定（（尽尽量量用用图图片片、、模模型型等等来表表述述意意向向和和对对目目标标客客群群进进行行测测试试））和和销销售售道道具具（（客客户户来来访访路路径径和和标标示示指指引引及印印象象管管理理；；场场地地包包装装、、示示范范环环境境、、样样板板房房售售楼楼处处））选选择择、、安安排排；；6、、销销售售的的定定位位标标杆杆和和价价格格标标杆杆项项目目的的预预设设及及借借力力策策略略；；与与本本项项目目必须须区区隔隔的的项项目目假假设设及及区区隔隔、、差差异异化化借借力力策策略略；；2822.11项目目定定位位报报告告2922.22成本本敏敏感感分分析析及及预预设设《集团项目目成本测算算指导模板板》成本敏感分分析及预设设需要项目成成本经理与与研发经理理共同完成成选取参照项项目，设定定方案设计计阶段成本本控制指标标分析哪些是成成本控制重点点，哪些是影影响产品品质质和效果的成本敏感感点302.33售楼处、样板板房选址定位位及开放计划划售楼处定位、、位置（见附附图）及面积积；样板区范围（（见附图）；；含客户停车车区域选择；；样板房位置、、数量；交通组织流线线：客户到现现场交通线路路分析，户外外导视预案及工工程配合意见见、客户参观观样板区线路路预案；示范区与周边边环境的关系系及处理建议议；本项目预算及及竞争楼盘的的装饰装修参参考价格；本方案与其它它方案的优、、劣势分析（（方案比较））；修建及开放计计划。3122.44项目一二级计计划项目负责人组组织制定项目目一二级计划划；在计划管理平平台提交项目目一二级计划划；关于项目一二二级计划的工工作指引，详详见《集团项目进进度计划管理理制度、流程程和模板》在阶段成果模模块中只需链链接相应地址址3222.55投资分析模型型（启动版））根据该阶段相相关指标，对对投资分析模模型（土地）进行行更新，形成成投资分析模模型（启动）由项目负责人人收集相应的的成本、销售售、计划等数据，由由投资分析专专员代入模型型进行运算，并将结结果反馈给项项目负责人3322.66方案设计任务务书方案设计任务务书实例：北京－－别墅墅重庆－－花园园洋房3422.77景观方案设计计任务书景观方案设计计任务书模板板景观方案设计计任务书实例例352.88精装房定位、、限价及实施施方案精装房定位精装房限价精装房未来实实施方案36OA界面--提交、查查询37A.投资决策B.项目阶段成果果C.运营决策D.进度计划管理理E.成本管理F.资金预算算G.知识管理理38PMO及其相关概念念定义[PMO定义义]：ProjectManagementOffice即：地区公司司项目运营决决策机构。[PMO最高高负责人（主主持人）]：：地区公司总经经理以下情况，由由PMO最高高负责人作最最后的决定：：当PMO成员员之间不能达达成共识不能实现相互互承诺资源不能完成成相互支持和和配置时[PMO召集集人]：由地区公司总总经理任命负责审核PMO会议议题题负责除PMO会议决策以以外的项目沟沟通、协调和和管理[PMO成员员]：地区公司各职职能负责人（（部门经理））39PMO架构40地区公司会议议决策体系运营会议体系系非运营会议体体系地区公司会议议管理体系41运营会议体系系1PMO预案决决策会拿地前2PMO项目启启动会3取得土地后15日内阶段成果审查查会4项目阶段成果审查5半年年度总结结会6月15日或或12月15日日PMO关键决策会根据需要426PMO月度运运营会每月头3个工工作日7项目周例会每周五非运营会议体体系1办公周例会每周一2季度综合指标标回顾会每季结束后15日内34跨部门研讨会会根据需要高层座谈会半年年度总结结会5每季或不定期半年年度总结会6年度43二个重要运营营决策会预案案决决策策会会就发发展展、、营营销销、、研研发发提提供供资资料料进进行行甄甄别别讨讨论论，，以以确确定定其其方方案案合合理理性、、可可行行性性；；找出出关关键键计计划划节节点点、、决决策策点点和和重重要要敏敏感感指指标标，，讨讨论论如如何何提提高高项项目目竞争力和风险险控制水平；；对项目达成共共识，对重要要计划节点、、工作包和工工作质量做出出承诺；项目启动会在项目获得后后对项目进行行审视、推演演；对项目一二级级计划及目标标成本预案进进行梳理；向项目负责人人及项目职能能负责人交底底；进一步达成共共识，对计划划、成本以及及相关工作包包、工作质量量作出承诺，完成资资源匹配。44二个重要运营营管理会项目周例会项目团队成员员参加，必要要时请职能负负责人参加团队成员互通通信息，提出出需配合解决决的问题进度计划（非非集团关键节节点）的协商商一致和承诺诺解决项目层面面的问题，提提出需PMO决策的问题题和备选方案案月度运营会PMO成员及及项目团队成成员参加集团关键节点点的决策决策项目提出出的问题和方方案通过项目收益益、成本、销销售等多维度度分析项目管理案例分析析、知识总结结45如何运营决策策？1、PMO会会议中最重要要的两个会议议是：预案决决策会和项目目启动会；2、预案决策策会的质量取取决于对市场场趋势的判断断、对城市地地段及发展的解读、预预案深度、企企业在溢价和和成本上的竞竞争力；3、关键中的的关键会议是是项目启动会会，若该会议议质量差，通通常会导致后期会议大大量增加；4、每次PMO会议必须须作出决定；；5、不能决策策、无决策能能力、无决策策权力的人员员不能参会，，不愿承诺、不敢承诺诺、胡乱承诺诺的人员不得得成为PMO成员；6、判断是否否胡乱承诺的的方法就是在在PMO会议议上就承诺内内容（往实施施深度的方方向）向向承诺人人追问；；46如何运营营决策？？7、项目目职能负负责人总总倾向于于把职能能负责人人牵进与与他项目目相关的的决策会议，，表现出出项目职职能负责责人的能能力有待待提高；；8、动辄辄即将问问题推向向PMO会议或或者频繁繁动议召召开临时时PMO会议，，表明该项目目职能负负责人、、项目负负责人或或PMO召集人人的能力力有待提提高；9、上述述会议是是根据不不同目的的作出的的定义，，实际操操作中地地区公司司可将有的会会议合并并召开。。47如何开好好会？1、一个个会议成成功的关关键在于于：会议议的准备备、主持持人的控控制以及及成果的处理理；2、没有有初稿、、方案、、预案的的议题尽尽量不要要放在例例会的议议程之内内，只宜放在在专题会会中的““头脑风风暴会””之中；；3、若某某种会议议较多的的时间总总在通报报某一类类信息，，则宜将将这类信信息以电子版版本的形形式由专专人整理理定期向向相关人人员传送送；4、在会会上传送送或者展展示的信信息如果果较多，，尽量才才用PPT的形形式；如如果传递递的信息很专专业，则则尽量辅辅以图纸纸、图表表、图片片等资料料；如果果传递的的信息很很复杂，且又需需帮助别别人建立立场景意意境感，，则请尽尽量辅以以照片、、音像、、模型、、实物等；5、各地地区公司司应对某某一类会会议议题题的上会会资料给给出定义义、提出出要求；48如何开好好会？6、主持持人与召召集人应应谨慎界界定参会会人员、、列席人人员范围围，尽量量避免扩大会会议；会会议可以以连续开开，但并并非全体体人员都都必须从从头至尾尾参加，会议议通知时时召集人人应给出出预告；；7、主持持人对突突发的占占用太多多时间的的议题，，应有权权及时打打断、中中止；对一时时难以决决定的议议题，应应立即指指定专人人主持专专题会议议，且指指定反馈时间间，并由由召集人人担任跟跟踪检查查者；8、各地地区公司司应对某某一类会会议的纪纪要定义义出模版版，给出出明确要要求；对对会议要要求落实的的事项，，除非系系统中指指定有跟跟踪检查查者，否否则主持持人应指指定跟踪踪检查者，或召召集人自自动成为为约定的的跟踪检检查者；；9、会议议纪要通通常要在在会上宣宣读一次次（特殊殊情况除除外），，会后由由召集人送主主持人审审批后生生效（不不再多人人会签））；49A.投资决策策B.项目阶段段成果C.运营决策策D.进度计划划管理E.成本管理理F.资金金预算G.知识识管理50进度计划划管理常常见问题题走道哪儿儿黑、走走到哪儿儿歇；三拍计划划（拍脑脑袋、拍拍胸脯、、拍大腿腿）；谁影响自自己不知知道，自自己影响响谁也不不知道；；给自己留留足空间间；团队之间间信息不不对称；；我尽力了了，反正正没闲着着；所得得脱，走走得脱；；计划分析析和总结结是计财财部、计计划专员员的事情情；工程部最最着急眉毛胡子子一把抓抓……51计划体系系52计划编制制流程53计划反馈馈及调整整流程54集团关键键节点14个关关键节点点：（1）取取得国土土使用权权证（2）交交地（3）完完成方案案设计（（4）完完成初步步设计（（5）完完成施工图设计计（6））取得施施工许可可证（7）项项目开工工（8）售楼处、、样板区区开放（（9）取取得预售售许可证证（10））开盘（11））景观施施工进场场（12））竣工备备案（13）交交房（14））交房完完成率95％不影响集集团管控控的14个关键键节点，，地区公司可自自行调整计划，，只需将将结果抄抄送集团团运营中中心；影响上述述14个个节点中中红色的的5个节节点，地地区总经经理应进行书面解释释，并经经集团总总裁审批批，以引引起关注注；剩余9个关键键节点的的变化由由集团运运营中心心审批；；集团只考考核项目目关键节节点的按按时达成成率。55计划管理理系统构构架56计划管管理系系统功功能与目前前相比比：1、可可以通通过引引用模模板或或已有有相似似项目目实现现计划划的在在线快快速编编制；；2、方方便、、快捷捷的查查看所所有需需要的的最新新项目目计划划信息息；3、待待办、、提醒醒督促促计划划的按按时完完成；；4、计计划信信息反反馈、、评价价的快快速和和简捷捷；5、生生成各各类所所需计计划管管理报报表；；57系统的的两个个模块块：《公司司项目目计划划管理理》模模块《个人人月度度计划划管理》模模块1.2.3.4.5.6.7.8.9.主角：：项目目负责责人已经取取得土土地、、并已已经通通过项项目启启动决决策会的的项目目。全景计计划。。最新版版本。。可实时时在线线反馈馈完成成情况况每月作作调整整。计划编编制、、调整整应充充分沟沟通。。计划的的编制制、调调整流流程依依据《《集团团项目目进度计计划管管理制制度》》。后面重点讲讲解。58计划系统与集团公司司计划管理理体系的关关系计划管理体体系的计划分级：集团关键节节点计划阶段成果计计划1.22.3.44.5.项目一级计计划项目二级计计划项目三级计计划公司项目计计划个人月度计计划59《公司项目目计划管理理》模块项目负责人人项目团队成成员计划编制项目启动动决策会提供计划编编制的信息计划反馈反馈点评反馈点评项目月度报报告提交PMO月度运营会每月1日前每月5日前60项目计划调调整提供计划调调整的信息A.投资决策B.项目阶段成成果C.运营决策D.进度计划管管理E.成本管理F.资金预预算G.知识管管理61成本管理1、分阶段进进行成本管管理2、控制重点点：加强设计计阶段成本控制3、工程施工工期间，控控制成本方方式：动态态成本跟踪踪4、使用工具具：成本系系统5、明确责任任人：项目目成本经理理6、配套制度度：《集团团成本管理理办法》62分阶段进行行成本管理理土地投标指导方案设设计验算、控制制各阶段设设计指导工程合合同签订控制工程实实际成本《项目成本本预设》项目设计阶阶段目标成成本项目成本测测算及验算算（**阶阶段）**设计任任务书成本本控制附件件项目目标成成本动态成本跟跟踪项目竣工成成本63土地投资论论证阶段项目启动阶阶段设计阶段招标图完成成后一月施工过程中中竣工结结算后后一月月25%设计阶阶段对对于项项目成成本控控制的的意义义100%100%95%75%成本发发生曲曲线成本决决定曲曲线施工图图完成成时，，该项目的的建安安成本本的80%已已经确确定定设计竣20%20%64竣工设计阶阶段竣工0施工阶阶段动态成成本跟跟踪动态成成本的的概念念。动态成成本跟跟踪：：动态态成本本与目目标成成本对对比，，检查是是否超超出目目标成成本。。资金计计划的的概念念。65动态成成本跟跟踪例：家家庭装装饰成本费费项目标成成本6.5万2.5万3万1万已发生生部分分待发生生部分分动态成成本合计：：13万1、装装修（（天、、地、、墙））2、厨厨具、、洁具具3、家家具、、家电电4、其其他5万2万3万1万合计：11万万66动态成成本跟跟踪成本费费项的的概念念67动态成成本跟跟踪成本费费项的的概念念68形成付付款动态态成成本本跟跟踪踪动态态成成本本的的概概念念形成成资资金金预估估计划划待发发生生部部分分未支支付付未签签合合同同部部分分动态态成成本本已经支付付未支付已经支付付已发生部部分已签合同同部分已经签订订合同并并拆分至至对应费费项无合同付付款拆分分至对应应费项日常报销销并拆分分至对应应费项固定资产产折旧并并拆分至至对应费费项69以翠微清波波为例，单个费项项的动态态成本>目标成成本70结构及粗粗装修目目标成本本为18510万，动动态成本本40880万万，是成成本增加加了吗？？71此笔待发发生为06年9月录入入；已发生均均为06年12月以后后发生，，没有与待发生生对冲；；内容重复复，造成成动态成成本>目标成成本；已发生已已超出目目标成本本，拆分分得对72吗？重点项目目运营系系统数据据与投资资模型差差异项目名称称运营系统统投资模型型差异比例例目标成本本动态成本本目标成本本预计总成成本目标成本本预计总成成本蓝湖郡二二期紫都城一一\二期期观山水滟澜山晶蓝半岛岛清波项目目西城天街街7.968.246.6413.277.959.085.508.918.527.5210.138.277.356.558.878.456.9913.198.079.145.719.028.536.8813.197.969.145.75-10.18%-2.51%-5.05%0.57%-1.42%-0.65%-3.75%-1.29%-0.12%9.34%-23.20%3.87%-19.55%13.81%73一个主线线、三个个阶段设计阶段段土地投资资论证阶阶段工程实施施阶段项目成本本经理74投资论证证阶段3.1土土地投投资论论证阶阶段根据发发展部部提供供的土土地信信息，，由地地区公公司总总经理理主持持，地地区公公司PMO成成员员参加加，确确定拟拟取得地地块的的项目目定位位（含含拟售售价格格及项项目成成本设设定等等）；；根据地地块项项目定定位，，公司司研发发部负负责完完成《《项目目预案案》，，公司司发展展部负负责提提供土土地信信息及周边边市政政配套套情况况；《根据项项目定定位、、项项目预预案》》、土土地信信息和和周边边市政政配套套情况况，由由公司司造价价采购购部经经理（（或其指定定人员员）负负责完完成土土地投投资论论证阶阶段《《项目目预设设成本本》；；《项目目预设设成本本》由由地区区公司司PMO会会审，，地区区公司司总经经理最最终审审定。。如不不能满满足拿拿地成本要要求，，由总总经理理给定定一个个成本本限值值，公公司造造价采采购部部和研研发部部按此此限值值去重重新规规划和测算算；《项目目预设设成本本》按按照集集团统统一指指导模模板的的要求求完成成；《项目目预设设成本本》是是土地地投资资论证证资料料的一一部分分，需需和其其他资资料一一起报报投委委会委委员审审核；；如土地地中标标，《《项目目预设设成本本》将将作为为项目目设计计阶段段目标标成本本的参参照依依据。。否则则由地地区公司成本本管理专专员存档档。75设计阶段段3.2设设计阶阶段设计目标标成本预预设在土地中中标后，，参照《《项目预预设成本本》，由由公司造造价采购购部经理理（或其其指定人人员）负负责组织，公司司研发部和和造价采购购部一起负负责完成《《项目设计计阶段目标标成本》（（含产品配配置标准），在在项目启动动会上，由由地区公司司PMO审批后后下达；根据《项目目设计阶段段目标成本本》，项目目成本经理理（或公司司造价采购购部指定人人员）负责责组织项目团队队成员一起起研讨，最最后由项目目成本经理理和项目研研发经理负负责形成《《项目设计计阶段成本控制制重点和控控制方案》》，并经公公司造价采采购部经理理、公司研研发经理审审核，地区区公司总经理审审批，送达达地区公司司PMO；76设计阶段方案设计阶阶段根据《项目目设计阶段段成本控制制重点和控控制方案》》，项目研研发经理完完成《方案案设计任务务书成本控制附附件》，经经项目成本本经理、项项目负责人人、公司造造价采购部部经理、公公司研发经经理审核通过后后，作为《《方案设计计任务书》》的附件；；方案设计完完成后20个工工作日内，，项目研发发经理负责责完成《项项目技术经经济指标（（方案）》》和《项目产产品配置标标准（方案案）》，项项目成本经经理据其完完成《项目目成本测算算及验算（（方案）》；如《项目成成本测算及及验算（方方案）》未未超过《方方案设计任任务书成本本控制附件件》中预设设总成本（主体体建安及装装修工程费费）的3%，则只只需按《方方案设计阶阶段成果》》审批流程程提交审批。否则则，需项目目研发经理理和项目成成本经理对对超预设目目标成本的的原因进行行分析和总总结，并提交地区区公司PMO进进行研讨和和审核。根据审核通通过的《项项目成本测测算及验算算（方案））》，由项项目研发经经理负责完完成《初步步设计任务务书成本控制制附件》，，并报项目目成本经理理、项目负负责人、公公司造价采采购部经理理、公司研研发部经理审核。77设计阶段初步设计阶阶段（如无无初步设计计，可省略略此步骤））初步设计完完成后20个工工作日内，，项目研发发经理负责责完成《项项目技术经经济指标（（初设）》》和《项目配配置标准（（初设）》》，项目成成本经理据据其完成《《项目成本本测算及验验算（初设设）》；如《项目成成本测算及及验算（初初设）》未未超过《初初步设计任任务书成本本控制附件件》中的预预设总成本（除除土地外开开发成本））的3%，则只需需按《初步步设计阶段段成果》审审批流程提提交审批。否则，，需要项目目成本经理理和项目研研发经理对对超预设目目标成本的的原因进行行分析和总总结，并提交地区区公司PMO进进行研讨和和审核。根据审核通通过的《项项目成本测测算及验算算（初设））》，由项项目研发经经理负责完完成《施工工图设计任任务书成本控控制附件》》，并报项项目成本经经理、项目目负责人、、公司造价价采购部经经理、公司司研发部经理审核。。78工程实施阶阶段3.3工工程实施阶阶段目标成本制制定《项目目标标成本》由由项目成本本经理负责责组织，项项目团队成成员参加，，共同开会会充分讨论论，最后经地区区公司PMO审审核后确定定，同时抄抄送公司PMO、、全体项目目团队成员员、集团运运营中心、集团财财务部；（《项目目标标成本》在在初步设计计完成后30个个工作日内内完成。如如无初步步设计，需需在招标图图纸完成后30个个工作日内内完成《项项目目标成成本》）《项目目标标成本》需需按照集团团统一模板板编制；79工程实施阶阶段动态成本跟跟踪项目成本经经理负责将将审批通过过的《项目目目标成本本》录入到到成本系统统；合同执行人人负责已发发生成本的的拆分，付付款申请人人负责已支支付成本的的拆分。项项目成本经经理负责对拆分分情况进行行复核。每季度最后后一个月25日日前，费项项的指定责责任人负责责对未发生生成本进行行预估，并并汇总提交给项目成成本经理审审核，最后后由项目成成本经理在在每季度最最后一个工工作日前负负责形成《《项目成本回顾顾报告（季季度）》。。《项目成本本回顾报告告（季度））》审批流流程：a)如总总动态成本本（除土地地外开发成成本）＞总目标成本本（除土地地外开发成成本）×（（1+2%）审批流程：：项目成本本经理→项项目负责人人→地区公公司PMO（会议议形式）→→地区总经经理（抄送送地区区公司司PMO、全全体项项目团团队成成员、、集团团运营营中心心、集集团财财务部部）b)其其余余条件件下，，审批批流程程：项项目成成本经经理→→项目目负责责人（（抄送送地区区公