地产项目运营管理系列课程

地产项目运营管理系列课程企业不再——还昨天的债

救今天的火

埋明天的雷化繁为简量体裁衣项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)2讨论3主要内容项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策项目策划————————筹备令策划之前项目策划-概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12各大节点总部项目运营端口总裁办二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理总部专业总监项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计部总部设计端口扩/施地区设计部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口项目开发关键键节点1、项目开发计计划管理：事事前沟通/提醒(项目开发事项项、计划编制制、会稿等上上报开发节点点(项目关键节点点、二个主项项计划)会议审批月月度度追踪、统计计、支援考核。2、项目运营会会议管理：会会前准备充分分会会中检视视彻底、会议议决议清晰会会后落实到到位。3、用技术管理理人：项目运运营管理IT平台(待建)。项目策划评审审阶段附：项目开发发关键节点(12个)规划及建筑方方案内审主体结构封顶顶开盘“示范区”完完工开放方案外部报审审批复施工图内部审审图工程程量量清清单单编编制制工程程开开工工(含总总包包签签约约)竣工工备备案案内部部验验收收与与内内部部交交接接交楼楼入入住住项目目计计划划管管理理的的框框架架策划划阶阶段段投资收益计划会议组织管控维护护阶阶段段营销销阶阶段段施工工阶阶段段设计计阶阶段段经营营计计划划关键键节节点点主项项节节点点专项计划部门月度计计划里程碑会议议(含成果管理理)启动会实实施施会开开工会开开盘会入入伙会总总结会会运营管理会会议公司运营管管理月会项项目目管理月会会部部门月会项目运营组组织、组织织绩效考核核房地产企业业的集团管管控以前两两种模式为为主模式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型

单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。

多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。

销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。

项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。

大多数异地扩张的总部-项目公司。运营管控型

单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策)

利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。

项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。

龙湖集团战略管控型

相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。

新业务模式培育或主导/战略协同。

利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。

投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：投资净收益和资产收益率。利润中心型事业部。GIC等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团-华润置地。关键节点操操作型(总总部与区域域的分工)运营管控型型(总部与与区域的分分工)标杆客户的的主要管控控“决策点点”矩阵1.1立项评审(万科)1.3产品定位决策、项目运营目标评审(中海)1.5概念/方案设计评审(万科/中海/龙湖)1.6营销策划方案含价格1.2项目决策论证(万科/z中海/龙湖)1.4项目启动会成功评审(龙湖)2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购3.1新公司设计工作3.2战略采购3.3工程例行检查3.4销售风险检查4.1产品品类及标准化研究4.3标准化合同管理4.4工程技术标准研究4.5客户服务标准4.6物业服务标准4.2成本数据库，成本科目统一5.1成本考核5.2供方满意度考核5.3工程检查排名5.4客户端满意度排名5.5信息考核排名5.6资金计划考核排名3+X评审点关键评审点点关键审批点点直接操作点点支持服务点点关键考核点点项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理运营管理中中心挑起整整个集团项项目运营的的重担运营监控型型的主要特特点目标牵引过程管理重重心激励机制1、“集团战战略目标——城市公司战战略目标””清晰2、城市公司司有明确的的投资布局局意识、方方向和策略略1、集团总部部：投资收收益的确定定——项目利润决决策运营过程监监控——对运营价值值的监控2、城市公司司：项目全全程运作和和管理对城市公司司的激励兼兼顾长期发发展需要项目管理常常见的三种种模式职能型矩阵型项目公司型类型职责分工项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。优

点发挥专业化优势；利于知识积累。对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。1、提升开发效率；2、清晰的责任。缺

点对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。项目执行风险较大。实施条件1、项目数量少，特定区域经营；2、公司高层介入项目协调工作。1、项目数量较多，需要人才共享；2、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。1、跨多个地域经营或客户需求变化；2、多项目管理；3、项目负责人的综合能力要求高/公司管理体系成熟。量化运营考考核确保执执行效率公司年度的的项目进度度考核指标标量化业务流程效效率的量化化考核集团对城市市公司的项项目进度年年度考核的的指标主要要为“关键键节点达成成、关键节节点调整率率”，占公公司年度平平衡计分卡卡9%的权重。关关键节点达达成的考核核中，“交房”节节点控制最最严，每延延误1天，扣权重重的5%，且不保底底；“取得得施工许可可证、示范范区展示””节点控制次次之，并给给予一定激激励，每提提前或延后后一天，增增减权重的的5%；其它关键键节点如延延误10天以上，每每延迟1天，扣权重重的5%。集团在城市市的各项业业务流程中中，制定了了较细致的的时间效率率衡量标准准。例如金金科集团在在“地产ERP项目”实施施中，对一般的审审批工作流流程设置了了通用的、、严格的，，细化至每每个审批步步骤的时间间限制，审审核、会签签的审批时时限为16个工作小时时，最终审审批步骤的的时限为24各工作小时时。运营管理部部门的职能能定位部门职责职责说明战略管理1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。计划管理2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；2.6编制公司月度运营简报。运营体系管理3.1负责组织建立健全公司运营管理体系(多个子体系)；3.2组织执行运营流程及规范；3.3负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；3.4负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；3.5组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；3.6负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；3.7向管理层提供管流程改善建议。信息管理4.1负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；4.2负责向集团提出专业软件系统的改善要求；4.3负责向集团提供软件供方。其它各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。经营目标-指标结构构开发节点经营类财务类销售类现金类销售面积销售金额回款金额结算面积结算金额主营业务收收入主营业务成成本毛利率净利润净利率存货周转率率资产负债率率净资产利润润率施工面积新开工面积积竣工面积拆迁面积经营活动净净流量筹资活动净净流量投资活动净净流量总净现金流流其中：开发发成本合计计其中：新增增贷款合计计现金及银行行存款年初初余额现金金及银行存存款期末金金额年度经营计计划的编制制基本步骤骤(参考)发展战略集团下达经经营目标对比目标差差距市场分析新项目拓展展计划①目标下达达②项目盘盘点③对比差差距④分析调调整⑤经营目目标、计计划定稿稿现有项目目盘点财务预算算分析现有项目目调整经营计划划审批项目计划划管理对对绩效管管理的支支撑绩效管理理的三个个新观念念1、管控工工具共共同同目标误区：绩绩效管理理机制是是领导者者管理和和控制员员工的手手段和工工具。正确：绩绩效管理理关系到到每个员员工的利利益，是是组织员员工全员员的责任任和需求求。2、量化、、绝对精精确导导向明确确，可衡衡量误区：用用绝对科科学、客客观、量量化的方方式衡量量个人绩绩效。正确：绩绩效管理理是基于于组织目目标方向向牵引的的动态管管理过程程，过程程中的沟沟通和改改进比结结果的精精确性更更有价值值。3、个人绩绩效组组织织绩效误区：工工作量、、产值是是衡量个个人绩效效的标准准。正确：衡衡量个人人绩效关关键看其其产出对对组织的的价值大大小，看看个人对对整个组组织短期期业绩和和长期成成长的贡贡献。计划管管理三三大难难题编制难调整难考核难现状：

·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”

·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”

·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决思思路：：计划划与绩绩效联联动总控计划绩效评分项目考考核部门考考核员工考考核城市公公司作作为““利润润中心心”分分享收收益的的年终终奖金金城市公公司年年终奖奖金总总额=本公司司调整后后的本本年度度净利利润*计提提系数数(10%)*(1-风险系系数)1、调整整后的的净利利润2、风险险系数数：由风险险管控控中心心制定定风险险事件件评级级标准准和系系数确确定的的规则则3、发放放规则则：①城市市公司司必须须要在在实现现总部部要求求的现现金净净流量量和账账目利利润指指标的的情况下下，，才才能能分分享享收收益益；；②每年度度只发放放应发年年度奖金金总额的的80%，其余20%在结算后后发放。。4、新公司司：新成立的的公司，，成立未未满一年年内，当当年如无无项目结结算，可可在新公公司全体体12月份岗位位薪金总总额X倍以内计计提年终终奖金。。如成立慢慢一年是是，仍位位实现项项目开盘盘，此后后不得按按照以上上计提任任何奖金金。内部利息考核激励励非承诺性收入可预见收入①基于项项目提成成的激励励；适用用于少项项目，暂暂不以利利润和投投资回报报的城市市型和关关键点操操作型的的母子公公司②基于公公司利润润提成的的激励：：适用于于运营监监控型集集团，或或对经营营层有项项目利润润回报要要求的公公司③基于公公司利润润和投资资回报率率提成的的激励：：适用于于战略管管控型集集团，或或对经营营层有投投资回报报要求的的公司年终奖金绩效工作固定工资常规的绩绩效考核核(略)“年终奖奖金”与与开发节节点关联联基于项目目提出的的案例：：“以销销售收入入和内部部收益率率为核心心指标，，通过过过程奖励励提高激激励和引引导效果果”项目进度奖金项目结利奖金奖金总量量发放方式式奖金总量量方法方式式预期项目目销售额额的5-8‰‰超过8%项目内部部收益率率以上的的项目利利润的5-8%取得项目开工工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算算1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难15%20%25%40%取得项目开工工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结算算项目奖金发放放思路(某关关键点操作型型案例)项目节点奖提提取作为年终终奖的来源项目节点奖基基数=项目奖金预提提总额*阶段段提取比例(X)*50%*节点完成系数数(Y)阶段提取比例(X)方案报批10%总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复开工15%取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证(满足融资要求)、工程正式开工开盘25%售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售主体结构封顶30%按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内最后一栋单体主体按计划时间封顶(限高层)交付20%交房率达到95%注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工/开盘节点发放30%该阶段节点奖，在最后一个开工/开盘节点发放70%该阶段节点奖节点完成系数(Y)设Y=延迟天数，则Y=1/(1+Y/30)；延迟天数达30天以上，节点奖取消。成本与计划的的联动->动动态资金计划划项目目标成本项目动态成本项目计划编制项目计划调整合约规划工作项付款计划已签合同1工作项1时间变化付款计划付款计划合约规划2工作项2时间变化关联工作项触发调整通知知触发调整通知知项目动态现金流项目销售回款预算项目收益的PDCA闭环环管理项目运营动作决策改进(影响收益部分分基准版收益指指标月度(季度)项目收益回顾顾项目运营动作作(影响收益部分分)APDC项目运营管理理的分工集团地区公司项目公司管理部门(机构)职能●制定制度●知识管理和资资源共享●投资决策●集团关键节点点管控●阶段性成果管管控●项目预案的审审核与控制●项目进度计划划的审核与控控制●项目目标成本本的审核与控控制●项目质量与阶阶段性成果的的审核与控制制●项目投资收益益监控与应付付●以计划和成果果为导向，完完成各自的工工作●项目职责负责责人、项目专专员在项目接接受项目负责责人的领导职能定位策略略：■将项目经营营活动中心心放在地区区公司■项目层面决决策权通过过PMO体系下放到到地区公司司■新成立公司司管控层级级适当上升升■对所有项目目的管控要要点、标准准及方法不不变。运营中心PMO项目团队职能型运营营管理顺畅畅的原因■良好的团队队协同文化化■产品标准化化程度高■开发经验足足，管理体体系和运作作流程成熟熟度高■新公司的业业务骨干有有成熟的城城市公司派派出——文化认同、、熟悉产品品和项目运运作模式大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”项目开发计计划管理与与实施(主讲刘刘广济)2引子：从一一份项目全全景计划开开始引子：从一一份项目主主项计划开开始全景计划的的主要特点点：精细化1、涵盖全生生命周期2、基于WBS(主项计划)工具编制3、精细化思思维、完整整罗列4、工程部分分计划按标标段分别重重复构建5、工程部分分细化到子子分部项目目计划的使用用场景决定定了计划的的构成及细细化程度①项目启动动②工作推进进③开会回顾顾④完成总结结这个项目究究竟什么时时候该干完完，能给我我项目创造造多少价值值？我这个工作作究竟在什什么时候完完成？会不不会影响其其他部门的的工作这个项目的的工作干的的究竟怎么么样？有没没有风险？？快点、慢慢点会怎么么样？这个项目干干完了，我我们的目标标达到没有有？如何考考核？目标下达①经营计划划②②现金流③管控内容容执行承诺①承诺什么么②②哪个层面面协同③③业业务的灵活活性过程监控①回顾什么么②关注哪些些风险评价考核①考核谁？？②②什么时候候考核③③考核核依据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节全景计划应应该作为新新华字典使使用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目全景计计划用法：：全景计划是是新华字典典，用于查查缺补漏防防止漏项，，但是不能能直接用于于计划过程程的PDCA循环，不具具有可执行行性。以分级计划划管理作为为工具实现现全景计划划集团领导导项目经理理项目职能能经理现场工程程师生存关联关联集团关键节点计划项目主项计划模版项目主项计划专项计划模版专项计划楼栋施工计划模版楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划四个级别别计划的的目标★集团领导导关注★集团统一一定义★监控项目目主项计计划的里里程碑事事件★项目经理理负责★项目全生生命周期期、覆盖盖各专业业的工作作计划★各职能部部门的协协同工作作★项目职能能负责人人关注★主项计划划的按专专业口进进一步细细化★工程、配配套、报报建、设设计、营营销等专专项岗位间、、流程图图的协同同★现场工程程师负责责★工程类各各项计划划细化到到单体楼楼栋形象进度度展示：：“涂灰灰法”集团关键键节点计计划项目主项项计划专项计划划楼栋施工工计划1、关键节节点管““经营””实现2、主项计计划管““任务””目标3、专项计计划管““过程””操作传统的关关键节点点计划关关注项目目的“进进度”立项科研取得项目项目定位位规划方案案初步设计计单体立项项总包/开工监理理预售条件件封顶集中入住住开盘结案项目获取取项目策划划方案设计计施工图设设计扩初开工工项目开发发与建设产品交付付项目销售售部分企业业在关键键节点中中加入了了对“促促进销售售”的管管理点企业在关关键节点点中按照照“管理理”需求求加入关注点◎1、取得土土地《中标通知知书》◎2、签订《土地出让让合同》◎3、办理《国有土地地使用证证》◎4、节能专专篇审批批◎5、办理项项目立项项◎6、办理《建设用地地规划许许可证》◎7、规划方方案审批批◎8、土地出出让合同同变更◎9、办理建建设计划划◎10、办理《建设工程程规划许许可证》◎11、施工、、监理单单位招标标◎12、办理《建筑工程程施工许许可证》◎13、目标成成本确定定◎14、产品定定位、概概念设计计◎15、规划方方案设计计◎16、施工报报建图完完成◎17、部品研究◎18、全套施工图图外审◎19、土方工程◎20、主体结构施施工◎21、外立面装修修◎22、景观园林工工程◎23、销售示范工工程验收◎24、办理《预售许可证》◎25、开盘◎26、办理《竣工备案表》◎27、内部专项模模拟验收◎28、集中交付关键节点中加加入了“收益益控制点”关键节点分析析1——项目目策划（一）项目策策划评审通过过(筹备——策划报告评审审通过)1、目前存在的主要问题1）专业工具开发发尚未全部完完成，造成项项目策划基本本等于产品策策划，而不是是商业计划的的现象与问题题2）沟通不充分，，未充分进行行信息、资源源的整合(集团市场策划划/成本资源、投投资战略衔接接、地区对市市场的看法等等)，导致评审往往往出现重大大修改意见或或地区认可程程度不高3）前置性不够，，形成基础意意见之后，由由于牵涉面广广、跨度大，，组织会议相相对困难。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：百分之之百实现有价价值策划，并并按绝对工期期完成。2）指导思想/原则：衔接投投资战略，通通过项目策划划力挖掘并创创造更大的项项目价值，形形成项目开发发完整的商业业计划，并指指导项目开发发。关键节点分析析1——项项目策划(续续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目策划工作作尽量合理前前置(两证获取之后后再做微调)，并要求各相相关单位按最最新项目策划划模块，各部部门按时间要要求各司其职职地完成各附附件中的准备备。2）高度开放，听听取市场及外外部专家的意意见，必须做做3各以上的开发发策划的利弊弊分析供相关关部门谈论。。3）保证策划过程程在充分的调调研、沟通基基础上集思广广益。4）完善决策基础础资料，优化化决策体系(方法<目标与策略的的一致性、协协调性>、时间<15天>、决策策人员员<项目总总、总总经理理、董董事长长、项项目策策划评评审小小组最最后决决策>)。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述筹备令模版项目启动按指引进行策划报告模版规范化按策划要项完成分析并形成策划结论标准工期(标尺)计划进取、合理参照本标尺进行开发计划编制关键节节点分分析2———工程程量清清单（五））工工程量量清单单编制制(施工图图内部部审图图通过过——工程量量清单单编制制完成成)1、目前存在的主要问题1）工程量量清单单编制制未成成为法法定工工作节节点，，没有有预留留工作作时间间，上上下重重视不不够，，基本本没有有专业业能力力进行行编制制。2）工程量量编制制后，，缺乏乏上下下共识识，因因此很很难使使施工工单位位真正正认可可，导导致双双方差差距较较大，，有形形同虚虚设的的现象象。3）招投标标存在在心中中无数数、未未知成成本控控制的的关键键和重重点，，并未未能实实现成成本控控制目目标。。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：：估价价偏差差率在在3%以下，，并在在绝对对工期期内完完成工工作。。2）指导思思想/原则：：工程程量清清单编编制成成为法法定节节点，，组织织专业业部门门给予予落实实到位位，做做到成成本、、工程程量上上下心心中有有数，，统一一认知知，并并落实实到行行动中中。关键节节点分分析2———工工程量量清单单(续续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入集集团管管控的的工作作重点点。2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。4）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审查。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述工程量计价规范标准化/规范化按规范原则施工图会审表模版规范化按模版说明使用关键节点分析析3——开盘盘（八）开盘盘(“示范区”完完工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘前的部分分条件不充分分或支撑提升升价值的卖点点效果不突出出，影响价值值提升或去化化。2）目前各部门对对营销更多的的是被动支持持，未达到众众星捧月的层层次。3）定价技巧不够够。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：达到预预售开盘销售售目标，并在在绝对工期内内实现开盘。。2）指导思想/原则：围绕销销售，聚焦开开盘，共同配配合高质量完完成工作，实现销售目标标。关键节点分析析3——开开盘(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施开盘百日日前动态管理理原则，由地地区营销部列列出开盘前上上游或相关部部门需完成或或支持的事项项清单及质量量标准，并由由明确进入倒倒计时的百日日管理，每周周检查一次进进度，如落后后由地区总负负责协调解决决(集团产研部需需接受总部的的协调)。2）按开盘会指引引，组织开好好开盘会，开开盘前全面检检视并形成会会议要求，落落实会议成果果文件。4、管理使用的相关工具工具名称使用目的操作简述开盘会会议指引检视按指引进行工作检视及决议相关事项百日工作计划清单检视开盘前100天工作内容，每周检视关键节点———怎么做(怎怎么管)？关键节点目标下达关键节点计划编制关键节点计划监督与控制关键节点计划调整时间△项目拓展(拿地前)△项目启动(拿地后)每年初△项目开始时(拿地后)△项目方案后(开工前)制定定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警△年度/半年度经营计划修订；△项目延误时由主项工作推进情况触发职责运营部总编制，需要高层批准项目总经理高层批准项目负责人反馈通过会议/报告等手段控制高层决策或者审批依据△年度或2-3你啊经营目标△项目当前进度△资金供需△项目现实情况△资金供需△公司经营目标△项目当前进度△项目既定进度目标△项目当前进度△公司经营目标△市场形势△资金供需问题/难点集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大△职责不清，制度不明，没有强制约束△上下博弈(集团VS公司；公司VS项目)只报当前进度，不预断风险与趋势。只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。PDCA关键节点总结结：管什么如何管怎么操作管核心竞争力管收益管进度难点分析用工具找措施定目标PDCA龙湖主项计划划案例主项计划是项目开发计计划管理的主主要对象，是是进度基准定义：是项目开发过过程中所有工工作任务的““目标”计划划，它是项目目关键节点计划划的进一步深深化和细化

期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目

开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。构成：

集团关注和控制的重点事项工作城市公司或项目总经理关注的项目工作需要多单位协同完成的工作项需要进行工作质量控制的工作项(成果)意义：目标明确、责任明确，符合SMART原则协同、工作界面、效率提升经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化主项计划反馈馈/检查的主主要做法督办/检查记录：计划的督办、、检查，有督督办组织部门门按照上表中中的检查时间间组织进行工工作检查，并并形成《督办/检查记记录》，列明明计划划的执执行情情况，，应包包括但但不局局限于于一下下内容容：——计划执执行效效果综综合评评估；；——为达到到计划划情况况的原原因分分析；；——计划延延迟或或变更更的纠纠正措措施；；——计划执执行和和关联联部门门、责责任人人。反馈/检查的的目标标：为了收收集信信息，，了解解项目目进展展更重要要的是是：横向协协调，，预测测风险险，协调资资源，，为项项目解解决问问题管好主主项计计划的的“前前置””要求求是模模版的的合理理性模版确定计划编制计划考核计划变更计划执行检查评价计划模模版没没有共共识重监控控轻反反馈计划定定义导导向不不清不准变变更只只准自自上而而下主项计计划工工作内内容确确定需需遵循循行业业特点点项目开开发运运营项目获获取项目策策划项目设设计工程管管理营销管管理产品交交付规划要要点输输入概念规规划设设计方案设设计扩初设设计施工图图设计计景观设设计设计要要点输输入设计任任务书书方案设设计招招标方案设设计深方案评评审方案成成本测测算工程成本营销采购拓展设计项目全全价值值链：：纵向到到岗横向到边公司职能纵深深:基于WBS分分解“精细化化”，先构建建全景节点项目设计景观设计施工图设计扩初设计概念方案设计方案沟通方案比选发出招标意向资格审查概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会项目开发任务务识别任务细化精细化挑选的基本原原则应该体现现企业管理基基本诉求企业运营管理重点关键节点管理精细化业务难点进度瓶颈多部门协同重大费用构建主项计划划最好的方法法：历史项目法建议：

1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；

2、1-3个项目：“<150”个主项计划。将工作项完成成标志物作为为“知识财务”进行沉淀，，进行“强”管理A类：以政府部部门、外部单单位所签发的的文件作为“阶阶段性成成果”，，并以此此文件的的签发时时间作为为“确认认完成时时间依据据”的。。B类：：需需要要集集团团/城市市公公司司内内部部审审批批的的阶段段性性成成果果文文件件，且且不不以以现现场场形形象象进进度度作作为为节节点点完完成成标标志志的的。。上上述述阶阶段段性性成成果果文文件件包包括括但但不不限限于于：：各各类类的的报报告告、、方方案案、、会会议议纪纪要要、、审审批批表表、、计计划划、、策策划划书书等等。。C类：：以以现场场形形象象进进度度作为为节节点点完完成成标标志志，，并并采采用用《节点点完完成成情情况况确确认认单单》或《开工工令令》作为为阶阶段段性性成成果果的的。。主项项计计划划总总结结是什么？如何管？怎么建？是项项目目目目标标任任务务，，是是进进度度基基准准，，是是管管理理主主线线，，关关注注协协同同做好好检检查查、、反反馈馈、、协协同同、、风风险险预预测测。。选好好工工作作项项；；界界定定完完成成标标志志。。地产产企企业业常常见见的的专专项项计计划划项目目现现金金计计划划人力力资资源源配配置置公司司年年度度经经营营目目标标项目目发发展展计计划划3~5年战战略略营销销推推广广计计划划施工工进进度度控控制制计计划划报建建计计划划配套套工工程程计计划划承建建商商、、材材料料进进场场计计划划承建建商商、、材材料料分分判判计计划划用图图、、样样板板确确认认计计划划出图图、、样样板板封封样样计计划划售楼楼卖卖场场计计划划各专专业业部部门门计计划划需要要的的其其它它计计划划(如：精装装修)一级计划划二级计划划三级计划划各企业普通表示专项计划没有意义专项计划划辨析“专项计计划”是是为完成成某一方方面、某某一工作作项、某某一组工工作项的的工作内内容而设设定的细细化工作作推进计计划，它它主要由由项目的的职能负负责人推推进。根根据目前前的了解解来看项项目的专专项计划划一般有有三大类类：一类是是按项项目职职能划划分的的，便便于项项目职职能负负责人人更好好地完完成本本职能能工作作，而而将主主项计计划当当中工工作项项分解解到职职能下下各小小组或或各岗岗位的的计划划，称称为项项目职职能专专项计计划，，如““设计计专项项计划划、营营销专专项计计划、、报建建专项项计划划、招招投标标专项项计划划、工工程施施工计计划””等一类是是为““需要要项目目各职职能、、公司司纵向向、横横向密密切协协作才才能成成功完完成的的、失失败成成本很很高、、对经经营目目标达达成直直接影影响的的工作作项””制定定的更更明细细的专专项计计划，，如““开盘盘计划划、交交房计计划””，主主要目目标是是站在在公司司层面面为实实现特特别重重要的的工作作任务务需要要短时时间内内重点点突破破的工工作任任务。。一类是是对风风险大大、难难度大大(受政府府部门门控制制的、、组织织内部部不易易主控控的)、或责责任人人能力力不足足的某某一工工作项项制定定的更更明细细的进进度计计划，，如““施工工许可可证办办理专专项计计划；；预售售许可可办理理专项项计划划、方方案设设计专专项计计划””。按项项目目职职能能划划分分的的影响响经经营营目目标标达达成成风险险大大难难度度大大工工作作类型型1：：职职能能级级的的专专项项计计划划定位困惑1、专专项项计计划划是是主主项项计计划划的的再再次次分分解解；；2、是是用用于于形形成成各各专专业业部部门门工工作作的的指指导导性性模模版版；；3、专专项项计计划划是是职职能能线线关关注注内内容容；；1、专专项项计计划划细细致致到到什什么么程程度度？？与与主主项项计计划划如如何何区区分分？？2、专专项项计计划划细细致致之之后后难难于于明明确确长长期期工工作作时时间间规规划划？？3、专专项项计计划划的的编编制制以以部部门门为为视视角角还还是是以以协协同同为为视视角角？？4、专专项项计计划划的的执执行行主主体体在在职职能能部部门门，，公公司司的的计计划划经经理理(专员)是否关注注了？类型2：：营销专专项计划划举例：工工程专项项计划“喇叭状状”的专专项计划划完成扩初初设计审审核详规批复复初步审查查专家评评审会人防设计计条件人防设计计文件及及图纸扩初方案案初审及及修改工程地址址勘查报报告初步设计计文件及及图纸项目概算算(2份)以关键事事项为视视角编制制的专项项计划特定工作作完成标标志主项项任务完完成心得：

1、以任务完成为目标

2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀

3、实现“滚动”编制

4、对有现实的指导意义哪些任务务做专项项计划更更合适①影响经经营指标标达成的的专项：：◆开盘计划划（强调调多部门门协同））◆交房计划划（强调调多部门门协同））②跨层级级、跨部部门密切切协同：：◆报批报建建◆示范区设设计及施施工计划划部门月度度计划分分析项目开发发直接部部门月度度工作计计划包含含于以下下几个部部分：1）、有本本部门负负责的项项目主项项计划工工作项(本月内)；2）、由本本部门负负责的专专项计划划工作项项；3）、公司司会议决决议应该该由本部部门完成成的工作作；4）、本部部门日常常其他工工作项。。部门计划划“承接接”开发发计划的的原理项目开发发计划部门月度度计划前提口径关键节点点计划主项计划划专项计划划1、工作项项都要责责任人、、责任部部门2、工作项项都要有有计划开开始时间间3、每个工作项项都要有计划划完成时间1、所有未完成成工作2、所有计划完完成的工作3、所有计划开开始的工作计划经理的枢枢纽定位时间轴(月度单位)落实实部部门门计计划划的的作作用用将项项目目计计划划分分解解到到各各部部门门月月度度计计划划，，确确保保部部门门目目标标与与项项目目目目标标一一致致，，有有效效支撑撑项目目开开发发计计划划落落实实计划划经经理理有有权权无无法法用用，，或或者者责权权不不对对等等的境况，缓解解工作难开展展的问题能够及时、真真实的反馈工工作情况，避避免报喜不报忧。副产品：解解决了部门计计划难于及时时收上来的问问题对于各业务部部门绩效的考考评，也有了了相对量化的数据承诺责权真实绩效四要素促进项项目计划落地地责权：公司对计划经经理授权；能力：对项目开发发过程的全程程把握，是业业务性的人才才审视：计划经理对专专业部门月度度计划编制进进行检查，确确保各部门计计划吻合项目目开发计划的的要求；核实：计划经理在各各部门完成自自我评估后，对各部部门计划反馈馈进行核实，确确保真实反馈项目推进进的情况。制度：明确专业部部门绩效考评以系统统数据作为重要参考；部门自评：月末对计划达达成情况进行行自我评分；；计划经理评分分：对各业务部门门涉及项目计计划部分进行行评分；会议总总评分分：在“计计划型型”运运营管管理会会议上上由经经营管管理团团队评评分为为准。。自动化化：通过过系统统辅助助将应该完完成工工作列列入各各部门门，作为部部门月月度计计划编编制主主要依依据；；协助检检查：：系统辅辅助计计划经经理快快速检检查，，防止止遗漏漏；协助核核实：：系统辅辅助计计划经经理快快速核核实项项目计计划执执行反反馈真真实性性；流程合合规：：系统强强制流流程确确保月月度计计划合合规，，并用用权限限保证证私密密性。。计划经理信息系统绩效考核计划机制数据模模型总控计划个人月度绩效项目月度绩效部门月度绩效绩效评分部门评评分方方法进度分分（50%）:--项目计计划部部分：：项目目总+运营专专员--其它工工作：：成果果使用用部门门负责责人+运营专专员质量分分（50%）：--项目计计划部部分：：项目目总；；--其它工工作：：成果果使用用部门门负责责人；；--工程施施工质质量：：集团团工程程部打打分部门月月度计计划总总结

专职计划经理跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。

在过程中由计划经理进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。

构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。人机制绩效基于运运营决决策的的需要要规划划会议议PMO预案决策会(拿地前)PMO项目启动会(取得土地15日内)阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(6月15日/12月15日)PMO月度运营会（每月头３个工作日）项目周例会(每周五)1234567项目启动““锁定”项项目经营目目标市场定位产品定位风险显化价价值挖掘体验区选址址定位成本测算一二级计划划项目成功标尺(产品成功、管理成功)项目启动会会指引1、启动会是是通过多次次会议、短短时间、高高强度、高高效率、群群策群力完完成度对项项目第一次次也是最重重要的一次次决策，实实现项目高高周转。2、项目启动动会的“逻逻辑图”投资测算按照项目运运营的里程程碑节点规规划会议项目启动会会①方案设计计招标前②开发令③二级计划划(前段)④集团项目目运营负责责⑤集团总裁裁项目开工会会①总包招标标之前②开工令③总包及主主要分包④地区项目目运营负责责⑤集团工程程副总项目入伙会会①首批入伙伙前45天②质量评价价和整改③危机预案案④地区项目目运营负责责⑤集团营销销副总项目实施会会①方案报审审通过后②向地区公公司交底③二级计划划(后段)④集团项目目运营负责责⑤集团总裁裁项目开盘会会①首批开盘盘前1个月②产品及示示范区检视视③价格策略略④地区项目目运营负责责⑤集团营销销副总项目后评估估①首批交房房6个月内②项目后评评估报告③集团项项目运营营负责④集团总总裁1234566会具体体内容剖剖析会前准备会议议程会后跟踪会议牵头头人对上上会资料料的完备备性和质质量把关关，横向向对资料料进行意意见会稿稿：·集团主责责部门准准备的资资料；·集团关联联部门准准备的资资料；·地区公司司主责部部门准备备的资料料强调合规规性：·会议决议议的单个个事项使使用固化化流程审审批固化会议议议程：：·阶段成果果回顾与与检视(反馈)·投资收益益检视·下阶段工工作安排排及计划划布置·需花钱的的事项决决策及费费用计划划·经验总结结与知识识沉淀交交流——管理工具具标准化化6会管理理的主要要目标成果质量量收益监控控工作系统统性管理标准准化创造价值值强化阶段段性成果果管理，，并在此此基础上上推动集集团知识识沉淀，，流程优优化；结合新的的成本形形势，新新的销售售形势，，对销售售额、内内部考核核核销货货成本、、总成本本、毛利利润、毛毛利率、、净利润润、净利利率等盈盈利性关关键指标标的重新新测算强化工作作的系统统性和前前瞻性；；管理工具具标准化化工作的的开展前置决策策，为一一线创造造价值，，贯彻““现场、、现在””原则，，总部现现场办公公。基于里程程碑规划划会议(10级级)，，并进行行决策分分级项目立项会项目分期期总结会会定价会项目决策会产品定位位决策会会入住前准准备会开盘前准准备会规划方案案决策会会项目经营营计划会会概念方案案介绍会会总经理层层产品决策策委员会营销决策策委员会会事业部/客户关系系中心启动总结1：：1、构建里里程碑类类决策会会议，用用于重要要节点的的群体决决策；2、构建日日常周期期性的运运营会议议，用于于过程决决策3、使用会议卡卡片实现会议议决策管理的的规范化、工工具化关键事项把关决策工具化会议决策规范化决策有效分级总结2项目运营会议议体系里程碑会议日常运营会议议预案决策会项目启动会阶段性成果审审查会项目关键决策策会项目后评估会会项目双周会项目专题会议议月度运营例会会半年运营总结结会年度运营总结结会聚焦项目进程程聚焦日常会议议总结3立足企业现状状和管理水平平区分项目和非非项目会议价值链的里程程碑决策会议议会后决策跟踪踪检查会中轻汇报重重决策会前资料意见见准备开什么会怎么开会高效项目决策策会议体系从体系上解决决会议低效从工具上提升升会议效率合理规划会议议通过会议卡片片提升会议效效率计划运营管理理实施的困惑惑●计划运营管理理看起来很好好，但是该如如何实现呢？？●我们已经开始始构建了，但但是推动起来来非常困难，，该怎么办？？●我们意见按按照要求再再做了，但但是好像看看不到效果果？实施目标团队管理诊断基础建设蓝图流程化化蓝图勾勒宣讲传递问题收集优化梳理试点选择上会确认业务表单启动&准备执行&优化规划要点1：管管理诊断102435框架完整性保障有效性模版适用性表单易用性流程合理性流程完整性组织匹配性找差距定目标附：项目管理理诊断要点框架完整性保障有效性模版适用性组织匹配性流程完整性流程合理性表单易用性与计划管理的的目标有密切切关系，目标标决定了框架架的范围考查“企业集集分权管控倾倾向”、“项项目管理组织织形式”、““运营管理组组织的职责、、定位”考查框架内流流程是否完备备，考查流程程在集团、公公司、项目三三个层级的完完备性考查各流程能能否以业务场场景相吻合考核各流程是是否配制了相相应业务表单单，表单是否否便于使用各级计划参考考模版是否吻吻合公司管理理的要求考查计划管理理在“组织、、规划、实施施、监控、考考核”等方面面是否有相匹匹配的资源和和保障多层级的“调研问卷”和“业务访谈”是主要手段要点2：蓝图图勾勒(常见见蓝图)项目指标和计划年度考核项目指标和计划调整项目回顾与监监控公司运营会议议项项目运营营会议项项目目运营报告项目各专项计划项目主项计划部门月度工作计划岗位月度计划项目指标项目开发计划项目资金计划各部门年度职能计划公司战略规划项目运营目标书公司年度经营与管理设计优化固化简化P&ACA要点3：基础础建设·全景计划(可选)·关键节点·主项计划(可分地区、业业态)·专项计划(部分)·阶段性成果模模版要点4：业务务表单·项目各级计划划各种过程表表单

·编制

·调整

·审批

·节点完成确认·各级计划报告格式表单

·部门向公司(月报)

·项目向公司(月报)

·地区向集团(月报、季报)要点5：问题题收集·建立针对体系系的问题回馈馈机制·反馈的渠道·反馈的方式·反馈的回复·定期分析反馈馈优化讨论3讨论话题：1、如何建立项项目运营体系系？2、如何对项