如何提升卓越领导力

中层经理综合管理技能提升

Doreen/Robin/Nancy请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度态度决定一切人与人之间最大的差异是心态

心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-------叔本华20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变为自己工作还是为公司工作（全力应付尽力全力以赴）主动积极、面对现实、乐观向上必胜的信念,每天多努力一点点；全力以赴，坚持到底培养良好的心态卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.--泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.--法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.

--美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程

“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性（稳定性和变动性）1、管管理无无定式式适适合合的就就是最最好的的美国式式管理理日本式式管理理中国式式管理理2、管理理简单化化奥卡姆剃剃刀定律律：在企业管管理中可可进一步步演化为为简单与与复杂定定律：把事情变变复杂很很简单，，把事情情变简单单很复杂杂。在选择一一个事情情的两种种解决方方法时，，如果一一时不能能明显判判断优劣劣时，就就选择那那个比较较简单的的处理方方法。GE管理的理理念简简单化化.复杂的管管理难以以贯彻实实施，难难以实施施的策略略就不是是好的策策略.重要的的是你能能够做到多少好点点子，而而不只是是想到多少好点点子.要发动群群众解决决问题就就需要有有所有人人都能够够掌握的的简单的的管理方方法3、管理理是系统统工程“木桶原理理”最薄弱的的地方是是决定事事情成败败的关键键。用中医的的方法管管理企业业不要一枝枝独秀要要万紫紫千红----均衡发发展4、保持持延续性性（稳定性性和变动动性）稳定性变变动性稳稳定性要修正不不要变革革第四章.管理、组组织、领领导的关关系产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理???领导

领导和管理的区别产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理产生变化和运动领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是拉力猎手领导

领导和管理的区别企业管理领导组织是达成管管理与领领导目标标所需要要的资源源和平台台第五章.管理者的的角色认认知实质：各各尽其职职各各尽所能能下级能作作的事情情上上级不不能作下级作不不了的事事情上上级一一定要作作一、管理者的的角色认认知高层中层基层二、企业业管理角角色分析析三、工作作重点分分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三大能力力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547管人与与做事事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070第六章、、领导力力的提升升讨论:在你心目目中的好好领导是是什么样样的？一、领导导权威的的来源1、职权权（15%）2、知识（35%））3、个性（50%））调查：为为什么支支持你的的领导？？诚实、行行为正直直87%能力78%方向感71%精力和热热情68%好领导的的八个素素质特征征1、诚信信（诚实、、公正、、公平、、言行一一致）2、专业能力力(方向、、决策)3、关心心、帮助助下属（沟通、、协调、、选拔任任用）4、宽严严相济(一张一弛弛、文武武之道；；监督)5、分享享成功与与失败（承担责责任）6、学习习提高7、精力和热热情8、坚持持将之五德德---孙子兵法法智—知识与判判断(专任智者者贼)信---信用与信信服(固守信者者愚)仁---关心与沟沟通(惟施仁者者懦)勇---冒险与责责任(纯恃勇者者暴)严---赏罚与制制度(一予严者者残)二、领导导方式专制型领领导方式式民主型领领导方式式放任型领领导方式式不成熟阶段4阶段3阶段2阶段1支持型S3低指挥高支持指导型S2高指挥高支持授权型S4低指挥低支持指令型S1高指挥低支持指挥行行为低高下属的的成成熟层层次次成熟支持行为为低高三、情境境领导与与四种领领导风格格情境适用对象S1指令型（命令）高指导低支持1、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。S2指导型（培训教育）高指导高支持1、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。S3支持型（激励）

低指导高支持1、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工

S4授权型(授权)低指导低支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属四、如何何培养下下属（（1）培养下属属的好处处对管理者者而言可易于执执行授权权与部属建建立互信信互赖关关系有助于目目标与任任务的达达成有助于自自己的成成长获得成就就感.对部属而而言具备晋升升条件件可了解上上司期待待产生自信信有安全感感能力的提提升顺利完成成工作这件事我我最拿手手、下属属不会明明白我的的意图教下属的的时间里里，我早早把事情情做好了了交给下属属，我无无事可做做交给下属属,有有失败败的风险险下属过于于风光，，我很难难控制和和指挥（2）培培养下属属的顾虑：（3）培培养下属属的方法法岗前系统统培训（心态、、技能、、认知、、能力））岗位示范范和指导导（与工作作相关的的技能培培训）随时随地地因因材施教教（启发引引导，心心态、能能力的提提升）岗位指导口诀与步骤说给他听听做给他看看让他做做做看让他说说说看给他回馈馈或意见见再回头看看一看（4）培训时时间的选选择新员工加加盟缓慢的工工作进度度，工作作效率低低下工作质量量差，连连续的高高错误、、高损坏坏、高成成本经常不能能达到预预期的工工作目标标频繁的工工作意外外事故顾客经常常投诉产产品或服服务质量量差员工士气气低落，，经常抱抱怨或投投诉高离职率率、缺勤勤率或员员工经常常迟到早早退不能与同同事、上上司或顾顾客顺畅畅地沟通通员工需经经常加班班超时工工作工作任务务或工作作职责发发生变动动有新产品品、新设设备、新新技术、、新方法法、新程程序、系系统出台台应用成功培养养下属的的要点管理的目目的不是是改变人人，而是是任用他他的才能能(用优点不不是找缺缺点)1、确信信下属有有足够的的能力。。2、向下下属布置置工作时时应有时时清晰有有时概括括。3、不要因因为下属属的工作作失误而而打击他他们的自自信心。。4、培养核核心团队队。5、让下属属参与决决策过程程。6、防微杜杜渐、诛诛大赏小小。五、授权权管理（一）授授权管理理的误区区是什么么1、专权不不授权2、不分对对象随意意授权3、重复、、交叉授授权4、越级授权权5、把授权权当成是是推卸责责任6、把授权权当成分分权（二）授授权管理理的原则则1、统一原原则2、职权明明确3、权力和和责任对对称4、例外原原则（三）授授权管理理的方法法1、信任是是基础（（用人不不疑，疑疑人不用用）2、