工厂管理实务培训教材课件

Peterhua主講人华明生

工厂管理Peterhua主講人华明生

工厂管理1●

互相抱怨、指责（怨妇型）●愤怒、发牢骚（泼妇型）●等待、不紧张、无动于衷（冷漠型）●推卸责任(借口型）观念问题点？咋办？第一章管理理念的转变●互相抱怨、指责（怨妇型）观念问题点？咋办？第一章管2什么是管理？老板请我来干什么？（解决问题）你要的是什么？（管理目的）要我干还是我要干？总结：管理就是利用有效的资源（5M）通过努力达成目标（Q-C-D-M-S）。5M--Manpower/Materials/Machine/Method/MeasurementQCDMS—Quality/Cost/Delivery/Morale/Safety什么是管理？老板请我来干什么？（解决问题）3海尔格言反复抓，抓反复重复出现的问题，是管理者作风的问题看不出问题是最大的问题说了不一定做了，做了不一定做到位了现场管理中主管要是坐下、部下只有躺下工作中要有一双“问题眼”成功就是把一件简单的事情做好成千上万遍服务提前一秒，满意增加一分海尔格言反复抓，抓反复4七嘴八舌格言细节才是成功良好的开始是成功的一半主动改善情况，主动反馈和出击管理要带有侵略性和感染力不管是谁的错都是我们的错找原因找对策不要找借口一屋不扫，何以扫天下？态度决定一切（人与人之间的差异—很小的差异是积极与消极；很大的差异是成功与失败）认真把事做对，用心把事做好七嘴八舌格言细节才是成功5

一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備但須投資大筆的金錢。

二﹒改善：利用常識性的觀念與方法不須花費多少金錢。

解決問題的兩種方法解決問題的兩種方法6重在强调现场改善重在强调现场改善7

1.先顧大局，例外狀況例外處理。2.不要先下結論，要嘗試做做看。3.用頭腦改善，不是用金錢改善。4.不在會議室討論，直接到現場改善。5.不要解釋理由，去想出改善方法。6.問五次為什麼，找出問題真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永無止境的改善。9.不是要等待沒問題後才能改善。10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。改善十大格言改善十大格言8

一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動

※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)

二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」

※任何不會產生附加價值的活動就是無駄

三﹒標準化﹝Standardization﹞

※標準：做事的最佳方法現場改善三項基礎原則現場改善三項基礎原則9

一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。

二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建議...等。

三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年之事，而是一輩子的事。現場改善~今井正明三大理念現場改善~今井正明三大理念10

一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。

二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。

三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。

四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。

五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。日本式改善活動~「五心」日本式改善活動~「五心」11

一﹒改善與管理

二﹒過程與結果

三﹒遵循PDCA循環/SDCA循環

四﹒品質第一

五﹒用數據說話

六﹒下一製程就是顧客

主要的改善觀念主要的改善觀念12

一﹒維持：˙按計劃、按標準行事˙確實執行新標準˙使正常狀態能持續出現

二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)

˙不斷提昇現有水準管理的主要兩項功能管理的主要兩項功能13高層管理中階管理督導人員作業人員高層管理中階管理督導人員作業人員改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為創新和改善維持與改善高層管理高層管理改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為14AP改進改进计划实施检查CDPDCA循環計劃-实施-检查-改进AS維持改进标准化实施检查CDSDCA循環标准化-实施-检查-改进PDCA循環與SDCA循環AP改進改进计划实施检查CDPDCA循環AS維持改15

一﹒全面品質管理(TQM)

二﹒及時生產方式(JIT)

三﹒全員生產保全(TPM)

四﹒方針展開

五﹒提案建議制度

六﹒小集團活動(QCC)

主要的改善活動主要的改善活動16第二章管理职责、责任与授权责任结果责任执行责任未完成任务时,承受制裁及补偿工作的义务必须完成的任务下放实质权力对经营资源的裁决、承认、命令源自于自己的判断权职权正式权力第二章管理职责、责任与授权责任结果执行未完成任务时,工作17管理者困惑各管理人员的职责不明不清楚自己要做什么自己不知道该听谁的自己该扮演何角色个个充当“救火员”自己要承担些什么责任各干各的，一阵瞎忙利益当头，管他死活命令交叉，人人有责做多错多，不做不错激情有余，技能不足胡子胡须一把抓事事亲力亲为??管理者困惑各管理人员的职责不明自己要承担些什么责任??18管理的职责一、车间管理在企业中的使命：1.充份利用4M资源，达到物美价廉目的2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，满足市场需要5.掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺管理的职责一、车间管理在企业中的使命：19二、制造干部在车间管理中的地位与作用：

（一）地位：1.四好角:好邻居，好媳妇，好太太，好母亲2.全方位角色:带人要带心（二）作用：1.管理功能：Q,C,D,M,S2.九大支掌功能：例行工作，计划，培育，成长，沟通协调，指挥调度，管制，成绩，执行二、制造干部在车间管理中的地位与作用：20责任与职权的三方等价原则上责任与职权是大小相等的，工作上的执行责任、结果责任、职权三者必须均衡。执行责任结果责任职权责任大于职权，工作难以开展职权大于责任，因为职权的错误使用，造成组织混乱。利用权力下放培养部下的理想方法职权以上的责任力量“责任重而权力小”的工作环境会使得部下强壮起来，部下强壮了，上司就授予他职权，职权随力量的增长而增长。（必要的权力要靠自己去争取。）责任与职权的三方等价原则上责任与职权是大小相等的，工作上的执21为什么要授权？授权者更有效利用时间使你空出时间专注于最重要的工作发展员工能力被授权者发展能力建立自信建立信任授权的必要性为什么要授权？授权的必要性22事必躬亲者输入输出管理者输入输出授权事必躬亲者输入输出管理者输入输出授权23Responsibility责任感Enthusiasm热情Support 支持Understanding 理解Learning 学习TimeExpectations 时限Satisfaction 满意授权的结果Responsibility责任感授权的24我应该授权什么？你不能授权什么工作？(正式权力/结果责任)你可以授权什么工作？

(实质权力/执行责任)如何正式授权我应该授权什么？如何正式授权25选择合适人选谁有兴趣和/或能力？谁发现工作具挑战性？谁在过去曾被忽略？谁有时间？如何正式授权选择合适人选如何正式授权26准备培训做这项工作员工需要知道什么？员工需要多少信息和培训？我怎样提供培训？如何正式授权准备培训如何正式授权27授权沟通寻求口头与书面反馈授权內容和授权原因何时是起始/终止时间？提供哪些资源？如何正式授权授权沟通如何正式授权28提供支持表示出兴趣鼓励主动性和创造性鼓励独立接受不同的做事方法允许出错不要收回授权出去的任务,除非非常有必要。如何正式授权提供支持如何正式授权29跟进！何时跟进？如何跟进？目标是什么？如何正式授权跟进！如何正式授权30总结制定完善的组织结构制订职位说明书分清楚各部门及各职位责任分层管理越级追踪下放权利分解工作总结制定完善的组织结构31你的角色与基本原则对事不对人维护他人的自尊与你的上下级和同事保持建设性关系主动改善情况以身作则你的角色与基本原则对事不对人32第三章计划--执行的纲领●凡事预则立不预则废●有计划不忙有原则不乱●战争开始于计划----孙子兵法始计篇●管理的循环从计划开始

----戴明博士●P---D---C---A第三章计划--执行的纲领●凡事预则立不预则33●生产混乱的原因无销售预测或计划销售没依据企业产能接单生产部门没进行产能分析计划部门与销售部门计划冲突物料计划和生产计划不协调物料进度跟不上或品质异常设备产能不足或不正常生产过程品质不稳定（返工、返修）生产进度控制不好不能与生产计划同步紧急加单或取消订单转线频繁实际产能严重偏离标准产能订单小品种多基层人员对下一步计划不清楚计划不适用或无人跟进*有计划无产前准备人员不熟练培训不到位人员不足安排不合理机器欠检查和保养工装夹具无准备或不良物料没有备好或未经IQC无作业方法（WI）文件无强调特别注意事项首件未得到确认未明确生产地点、数量、上线、完成时间●生产混乱的原因无销售预测或计划*有计划无产前准备34●生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划指标体系

1产品品种指标2产品产量指标3产品质量指标4产值指标

●生产计划概念35●小结根据产能分析和物料齐套状况制定合理的生产计划将生产计划公布与众当天上午12：00备好第二天的料，有问题及时反馈开好产前准备会议100%的跟计划进行生产并做好进度控制生产异常及时知会相关人员并迅速作出反应，不断追踪结果。●小结根据产能分析和物料齐套状况制定合理的生产计划36第四章目视管理(visualmanagement)目视管理就是无论正常情况或异常情况只虽放眼一望就能明了并能加以判断的一种管理手法或理念。目标清晰化量度及展示表現與目標的差異﹐能鼓勵進步看板管理在丰田生产方式的理念中，就是要达到“所需要的物品，在需要的时候仅生产所需要的数量”（适时、适物、适量）第四章目视管理(visualmanagement)目视管37具体实施生产信息（每小时投入/产出/直通率/问题点）QA/IPQC批退率和问题点物品标识作业指导书工程更改指示异常对策的公布公司制度/通告/信息/生产计划/培训知识公布工厂所有区域布置和标识（含工业安全实施）具体实施生产信息（每小时投入/产出/直通率/问题点）38合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域现场目视管理-色标管理合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或39第五章会议制度开会为了什么？沟通交流、统一思想、传达信息和明确方向

一起找问题根源和对策。第五章会议制度开会为了什么？40工厂管理实务培训教材41工厂管理实务培训教材42第六章产前准备人员：人力负荷是否合理（是否定岗定位），是否需求数量机器：是否够用，有无异常工装夹具/钢网：是否准备充分有无点检物料（含辅料）：是否齐套，其品质是否OK（锡膏有无解冻）生产工艺：工艺流程是否有问题，有无WI或ECN变更品质控制：有无检验方法、规程，各质控点有无准备培训：培训是否到位，各岗位是否熟悉特别注意事项：易出错工位（关键所在）客户要求沟通：有无通知相关部门或人员准备首件确认：产前有无试做5PCS验证整个流程、物料、品质第六章产前准备人员：人力负荷是否合理（是否定岗定位），是否43第七章制造现场流程管理第七章制造现场流程管理44制程管理的目的（功能）1.使生产顺畅2.使生产成本降低3.使生产效率提高4.做出良好的品质5.活用生产资源6.提高生产活动之弹性7.减少生产资源之浪费制程管理的目的（功能）1.使生产顺畅45制程管理的范围：

1.物料供需管理2.人员管理3.机具设备管理4.方法管理制程管理的范围：1.物料供需管理46生产进度、数量管理技巧：A.生产进度管理：1.瓶颈管理：质与量的固定NECK2.过程管理：变化的工程质、量、技术3.阶段管制4.批量管理：LotNo.&ORDNo.5.真入帐假入库B.生产数量管理：1.每小时跟进2.投入数管理3.WIP管理4.成品数控制：生产计划=

完成数订单数投入数前工程生产进度、数量管理技巧：A.生产进度管理：完成数订单数47制程管理程序（流程）主管拟订项目订定基准执行者执行实绩管理检讨评价

PDCA制程管理程序（流程）主管拟订项目48生产问题点多余动作不连续，问题不能及时反馈过量生产返工等待库存搬运过程不当生产问题点多余动作49HOWTODO？？？怎么办？？？HOWTODO？？？怎么办？？？50运用KAIZEN理念管理TAKTTime（节拍时间）节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）节拍时间是流动线的节奏或拍子Takt节拍时间=客户需求数量

可用工作时间运用KAIZEN理念管理TAKTTime（节拍时间）=51單件流(One-PieceFlow)生產批量越少越好﹐最理想是批量等于一每個流程每次只容許生產一個產品好處無需大型及高速機器無需重復運作﹐降低庫存及減少使用空間品質及機械問題立即出現由于沒有緩沖庫存﹐問題必須立即解決﹐質量因而提升可以使生產及客戶需求緊密聯系起來﹐縮短提前期﹐增加應變能力單件流(One-PieceFlow)生產批量越少越好﹐最52拉動(PullProduction)推式生產依賴准確的預測拉式生產不依賴預測﹐追求增加對客戶之反應能力最理想是滿足客戶的實際需求即由客戶拉動生產物料裝配包裝客戶生產計划拉動(PullProduction)推式生產依賴准確的預53

現場之定義廣義:開發,生產,銷售之場所狹義:製造產品或服務的地方

第八章現場改善現場之定義54現場現場管理階層的控制管理階層的支援現場:藉由提供產品或服務來滿足顧客管理:藉著策略的設定和方針展開,以達成在現場的目標現場與管理之關係現場現場管理階層的控制管理階層的55現場管理人員必須承擔達成QCD的責任現場應給予充分的自由空間以便改善管理階層應該對現場提出欲達成的改善目標,但應對其結果負責現場的需求,較容易被在現場工作的同仁所認同在線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答抗拒改變的阻力最小化持續不斷地調整變成可行可以獲致具實質性的解答著重在以常識及低成本的解決方式員工開始樂於改善而且容易受到鼓舞可以增強改善得認知和工作效率的能力作業人員在工作時可以思索改善為了從事改善,不需經常向上級管理階層取得核准現場中心主義成功的條件現場中心主義成功的條件56團隊合作士氣強化自律目視管理品管圈提案建議標準化5S(良好的廠房環境維持)銷除無駄成本管理情報設備工人的作業產品及材料利潤管理品質及安全管理物流管理現場管理之屋團隊合作士氣強化571.當問題(異常)發生時,要先去現場2.檢查現物(有關的物件)3.當場採取暫行處置措施4.發掘真因並將之排除5.標準化以防止再發生現場管理的金科玉律現場管理的金科玉律58

廣義而言是指產品與服務的工作和過程的品質前者為[結果面]的品質,後者為[過程面]的品質品質涉及到公司內每一個過程內之活動涵蓋了產品或服務之開發﹑設計﹑生產﹑銷售和服務

品質~不僅是指[結果面的品質]而已廣義而言是指產品與服務的工作和過程的品質品質~不僅是59

一.作業方式:在現場生產之前之有關活動是從管理階層的方針開始展開依序確認改善上游之需求必須建立企劃品質的標準第一次就把企劃做正確了解顧客之需求將了解轉換為工程及設計上之需求做好事前的準備源流管理一.作業方式:源流管理60

一.首先要檢討現有程序:我們有標準嗎?現場的環境維持(5S)做的怎樣?現場裡有多少無駄存在?二.然後開始採取行動:推行現場的五項金科玉律訓練員工,承諾不將不良品送至下一製程（自查/互查/上级抽查）鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題收集資料,以獲取對問題性質有更多的了解並解決製作簡單的治工具使工作更容易做,結果更可靠不合格品的及时反馈管理人员“三亲政策”：亲自签署、亲临现场、亲自督查

現場的品質管理一.首先要檢討現有程序:現場的品質管理61

成本管理:是指管理開發,生產及銷售良好品質之過程時,又能致力於降低成本或維持在目標成本之水準上降低成本必須實施下列活動:1.改進品質2.改進生產力3.降低庫存4.縮短生產線5.減少機器停機時間6.減少空間7.降低生產交期這些消除無駄的努力,將可降低營運的總成本現場的成本降低成本管理:現場的成本降低62

交期:是從公司支付購進材料及耗材開始,到公司收到售出貨物的貨款時間為止較短的交期其意表較佳的資金週轉率,更有彈性的符合顧客的需求,以及花較低的營運成本是衡量管理能的真實力隱藏在交期領域的無駄,是改善的黃金時機降低生產交期交期:降低生產交期63※企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作，把這些程序清楚地寫下來，就成為標準。維持和改進標準。作業標準。標準的主要特徵。豐田工機公司。改善事例(KaizenStory)。改善/ISO9000/QS9000。標準※企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作，標64

用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─查核─處置(SDCA)的循環工作程序。

在這兩個循環的最後一個階段，「處置」係指工作的標準化和穩定化，標準化因而與每個人的工作密不可分。

我們應當依據品質、成本、交期、安全的緊急度和影響度，以及顧客抱怨的嚴重度，來檢視這些標準建立的優先順

序。

依照「改善」的精神，最佳的方式是要充分運用現有的資源，來配合這樣的需求。

現行的標準必須透過改善活動來提升水準。

維持和改進標準用改進的術語來說，管理人員應當推行標準化─執行─維持和改進65

有兩種不同型態的「標準」，一為「管理標準」另一為「作業標準」。

「管理標準」包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、會計費用準備規則等，是涉及管理內部的員工。

「作業標準」為員工實踐達成QCD所應執行的工作方式，並滿足顧客之外部需求。

日本公司對所建立的標準，是熱衷採納與信奉，而歐美公司則將標準視為某種程度的輕蔑之事。

「標準」一詞，意為應用製程使作業人員更安全，更容易地工作，以及公司為確保顧客品質及生產力的最有效工作方式。作業標準有兩種不同型態的「標準」，一為「管理標準」另一為「作業標準66

代表最好、最容易與最安全的工作方法。

提供了一個保持技巧和專業技術的最佳方法。

提供了一個衡量績效的方法。

表現出因果之間的關係。

提供維持及改善的基礎。

做為目標及訓練目的。

做為訓練的基礎。

建立成為稽查或診斷的基礎。

防止錯誤再發生及變異最小化的方法。標準的主要特徵代表最好、最容易與最安全的工作方法。標準的主要特67

豐田工機公司的董事島吉男說：「在一九八0年代，公司導入TQM以追求戴明獎為目的時，其為品質保證而建立的制度和標準，終於使公司在一九八五年獲頒戴明獎。早期所建立的各式標準，反映出它不僅是品質保證的重要步驟，而且也反映出管理當局的願望、思想與他們對理想程序的願景。

為了保持運作，必須定期檢討及提升，因此整個公司品質改進的歷程，意謂著永無止境地檢討現行的標準。

標準化困難的地方，是標準並不是不可改變的。如果將標準寫的僵硬如石，那麼將會失敗。

一旦有了標準而且被遵行著，假使你發現有了偏差，知道哪兒出了問題，你便接著檢討標準以及將偏離標準的偏差糾正回來，或者修改標準。豐田工機公司豐田工機公司的董事島吉男說：「在一九八0年代，公司導入TQ68

主題選定。

現況掌握及目標設定。

分析蒐集到的資料，以確定真正的原因。

依據資料分析，立定改善對策。

實施改善對策。

對改善對策做效果確認。

建立或修正標準，防止再發。

檢視上述步驟以及進行下一步驟。

改善事例(KaizenStory)的標準步驟主題選定。改善事例(KaizenStory)的標準步驟69

認證活動計劃，絕大部份強調在對主要的製程的標準化，及持續地改善活動上。

在「改善」的術語裡，標準即意指最好的工作方法，而且現場改善:諸如消除無馱及廠房環境維持(特別是5S)，應當要寫成標準。

現在的現場有太多的無馱及變異，而將它寫下來做為標準是沒有用處的。

一旦建立了標準，緊接著就是要改進這些標準。在申請認證之前，現場改善絕對必須先做好，獲得認證之後的水準提升也是必要的。

現場改善應當成為申請國際認證不可或缺的一部份，而且在取得認證之後，現場改善應當做為持續提升水準的方法。改善/ISO9000/QS9000認證活動計劃，絕大部份強調在對主要的製程的標準化，及持改善70第九章物料损耗管理在制造业中，物料占了产品成本的一大部分，损耗越大制造成本越高，价格越没竞争优势；在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：1.传统的方法

销售价格=成本+利润

2.新的方法

利润=销售价格–成本也就是说我们首先要有对物料管理的成本意识第九章物料损耗管理在制造业中，物料占了产品成71材料交領班上線下工單維護工單列印補料單倉庫備料PCMCP/LW/H物料員領料生產成品坏料存倉出貨退料補領料Charge厂商存倉調撥入R庫存倉調撥入X庫WIP為零工單完結不良品不良材料良品來料不良作業不良1.工單的流程

材料交領班上線下工單維護工單列印補料單倉庫備料PCMCP/L72

2.運用生產管制工具

管制圖管制看板生產日報表工單的結案期最長為一周﹐結案越快﹐材料的周轉率越高﹒效率越高2.運用生產管制工具管制圖73物料控制一﹒物料定位.標示:擺放:要按机种.工單.料號擺放;

標示:要清楚了然.做到不管誰帶線都能一清二楚;

帳務:建立帳本.數量清楚和電腦帳能吻合上.二﹒生產中材料應注意事項:

1.加工料:加工料:材料按料號.品名存放,加工好的材料和待加工的料必須分開,加工好的料在包裝上注明品名.料號.數量.發放時必須要建立帳本.領.發人要簽核.物料控制一﹒物料定位.標示:742.正常生產1).正常生產物料在不停地流動.主要控制好投入和產出.投入是按標准產能上料(SMT.AI房.按整盤.整合料給予上料.做好上料紀錄)每天核對WIP狀況.清點各种材料和WIP是否相符(這一點至關重要).2).轉線生產中.由于缺料或緊急生產調整.必須轉線.第一動作就是要求清理各工位的材料.做好標示.檢查歸位.清點.核對.換上另一種机種的材料上線.正常生產.3).代用料的使用:遇有代用料.必須要知道是何種料替代,一定要是有代用令單.且有品保.工程人員簽核确認方可使用.直到到了正常料后.立即停止使用代用料.4).工程變更材料處理:

生產中,由于工程變更,材料要相應的變更.要核對手中的WIP,包括材料.半成品.生管下工單.維護變更材料.2.正常生產755.)坏料處理:

制程中,難免不會出現來料不良及作業造成不良等物料.要及時整理,及時辦理退料.追蹤補料狀況,時間不得超過三天.以免影響工單結案。6.)挪料:

生產機種越多,共用料也會越來越多,生產臨時調整,有些材料需從A工單挪到B工單,辦理假退假領,以求工單材料數量正确.7.)維修料的處理

生產中不良品要維修,必須備配些維修料,維修料有兩中途徑:A.先借用后歸還;B.耗用維修:單价低于1.00元.開立非工單領用.(SMT貼片料.AI料)維修料盡量不要和生產線混在一起.万不得已先借用生產線的物料.后補領歸還.

5.)坏料處理:76

生產中材料難免多少与帳面會有所出入,為了要确認實際狀況及管理績效,就得以盤點來查証.盤點方式通常分為三种.1>小盤點:面積較小,針對贵重物料盤點,每班下班前盘点清楚再放员工下班.2>中盤點:一般針對生產WIP而盤點,每月一次或每季一次.3>大盤點:資產的全面盤點.每半年一次.

3.物料盤點生產中材料難免多少与帳面會有所出入,為了要确認實際狀77

●损耗改善.成本意识灌输（我口袋里的钱）.制订流程-标准-多沟通-制度-执行.责任明确，及时反馈.员工一次性做好.稳定的人员（定岗定位）.培训.一点一滴的控制（细节）.反审和检讨意识.运用精益生产.针对工厂制造●损耗改善.成本意识灌输（我口袋里的钱）针对工78第十章日清日毕现状：每天的工作任务滞后一大堆的订单“尾巴”当天的坏机堆积报表迟迟不能上交工作指令没有落实当日坏料没有及时退第十章日清日毕现状：79今日事今日毕区域日清

（1）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

（2）工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

（3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

（4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

（5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

（6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

（7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。

今日事今日毕区域日清80●海尔OEC管理法

OEC管理法

"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写。

"OEC"内容--

O--Overall全方位

E--Everyone每人

Everything每件事

Everyday每天

C--Control控制

Clear清理

"OEC"管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。●海尔OEC管理法OEC管理法81第十一章团队精神（TeamWork)古老的寓言故事(团队的认知）在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？

-----蚂蚁军团！

第十一章团队精神（TeamWork)古老的寓言故事(团队82团队和群体区别群体(group)：

兩個或兩個以上的個体為了實現特定目的結合在一起，相互作用、相互依賴(1+1=2)團隊(team)：

兩個或兩個以上個体以一定的組織結合在一起，共同努力產生積極協同作用，其成員努力的結果使團隊的績效水平遠大於成員績效的總和(1+1>2)

团队和群体区别群体(group)：83

安全需要。通過加入一個團隊，個体能減少獨處時的不安全感，加入群体後，會感到更有力量。

地位需要。加入一個被人認為很重要的團隊，能夠得到被人承認的滿足感。自尊需要。團隊成員會覺的自己活的很有價值，有成就感。情感需要。團隊可以滿足成員社交需要，在成員的相互作用中，滿足情感需要。權力需要。權力需要是單個人無法實現的，只有在群体中才能体現。實現目標的需要。完成特定的目標需多個人共同努力才能達成。安全需要。通過加入一個團隊，個体能減少獨處時的不安全感，84为了成果而启发一个工作小组目的协调合作产生高效避免各干各的，经验分享和资源共享平衡因素在支持与挑战之间取得平衡在工作至上和乐趣之间取得平衡在专业化和灵活变通之间取得平衡在团队和个人之间取得平衡在持久和改变之间取得平衡

你能帮到他什么？？为了成果而启发一个工作小组目的你能帮到他什么？？85第十二章7S的推行一、7S之定义

整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。安全:通過安全檢視,保證現場人員,設備,材料均不會有意外傷害.節約:在生產過程,日常工作中注意節約每一分公司資源。第十二章7S的推行一、7S之定义

867S功效提升企业形象提高员工素养提高效率减少浪费，降低成本革除马虎，保证品质安全有保障7S功效提升企业形象87第十三章沟通与激励溝通的意義溝通就是將一個人的意思和觀念,傳達給別人的行動.溝通就是什么人說什么話,經由什么路線傳至什么人,而達成什么效果.溝通就是將觀念或思想由一個人傳遞至另一個人的程序,其目的是使接受溝通的人,獲致思想上的瞭解.第十三章沟通与激励溝通的意義88溝通的過程

communicationprocess信息源編碼通道解碼接受者反饋

原來是這樣!溝通的過程communicationprocess信89溝通的四大目的1.說明事物(信息表達)2.表達情感

表露觀感流露感情產生感應3.建立關係

暗示情分友善(不友善)建立關係4.進行企圖

透過關系明(暗)說達成目標上情下達;下情上達溝通的四大目的1.說明事物(信息表達)上情下達;90溝通的三種方式面對面當面說不出口書面寫一大堆他看都不看電話看不見他可有在聽沒有更好的方法,只有盡量求其有效.存心站在不好的立場來把事情做的更好,任何方式都可能有效.缺點溝通的三種方式面對面當面說不出口缺點91有效溝通的步驟了解你要說些什麼.(5W2H)了解你的對象.引起對方的注意.確定對方了解你的意思.讓對方記憶永存.不時要求回饋.付諸行動.溝通之道,貴在於先學少說話有效溝通的步驟了解你要說些什麼.(5W2H)溝通之道,貴在於92动机激发过程需要内驱力目标反馈

需要：生理或心理上的缺乏和出现某种不平衡时就产生了需要。内驱力：是作用于行为定向的内在力量当一个人心理或生理上感到缺乏某种东西时，就产生一种要求实现需要满足。目标：动机激发循环的终端目标，是为满足需要和减弱内驱力的事物，达到预定目标，恢复生理和心理上的平衡。

动机激发过程需要内驱力93激勵技巧定義

----推動他們內心的動力去完成一件工作目的

----通過激勵,提高績效.激勵的方式

----獎勵,表揚,鼓勵,承諾,罰款,批評.激勵技巧定義94馬斯洛(Maslow)需要層次論尊重需要(esteemneeds):內部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,認可和關注.自我實現需要(self-actualization):一種追求個人能力極限的內驅力包括成長,發揮自己的潛能和自我實現.成就的需要(needforachievement)馬斯洛(Maslow)需要層次論尊重需要(esteemne95麥克萊蘭德的需要理論權力需求(needforpower)

影響或控制其他人的欲望,喜歡承擔心責任,努力影響其他人,喜歡竟爭和被重視地位的環境,與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力.合群的需要(needforaffiliation)被其他人喜歡和接受的願望,努力尋求友愛,喜歡合作性的而非競爭性的環境,渴望高度相互理解支持的人際關系統化.麥克萊蘭德的需要理論權力需求(needforpower)96激勵的原則參與的原則

當部屬參與的時候,他們達成任務的使命感會增強,甚至把工作當成是自己的工作.溝通原則當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對於成果就有關新感,你獲得的支援就會增加.肯定原則對於部屬的成就予以肯定,可以加強他對工作的投入,利用讚美來激勵他對事情的投入.授權原則

權與責是相對的,你授權,他賣力.激勵的原則參與的原則97激励的黄金规则当面赞扬，私下批评激励的黄金规则当面赞扬，私下批评98第十四章职员发展基本准则在工作场所，职员的性格和环境需求都各不相同，要有效地管理职员，经理或监督人员就得采纳具有伸缩性管理方式。他可以应用以下三大要素评估当时的情况：能力因素（CompetenceFactor)责任感因素(CommitmentFactor)工作状况因素(ContextFactor)以英文字母代表的话，可以简称3C因素。另外加沟通（Communication)简称4C。第十四章职员发展基本准则在工作场所，职员的性格和环境需求都99基本职员发展准则第一种情况第二种情况第三种情况第四种情况第五种情况能力弱强强不适用责任感强强强弱私人问题工作状况不适用紧要不算紧要不适用工作反应指导和教导说出具体要求和强调重要性进行双向讨论给予反馈和具体指示劝告和辅导情绪反应鼓励和给予精神支持保持友善但坚守立场作出支持举止表现得严肃和不理会挑衅性的举止给予精神支持基本职员发展准则第一种情况第二种情况第三种情况第四种情况第五100注解能力：它全面评估一个人在运用工艺知识、工作程序、以及预见任务的潜在问题的能力。责任感：它全面评估职员对工作的兴趣、在执行任务时，是否会全力以赴和愿意采取合作的态度。工作状况：它全面评估外界情况对任务的目标，职员的健康，安全和环境的影响。它是在评估以下几个项目后综合而成的。I）情况的紧要性；II）失误的后果；III）行动的自由。不适用：是指这个因素不论是好是坏都不算紧要。第五种情况：如果第一或第四种情况没有改善的话，也可能演变成第五种情况。工作反应：指管理人员的行动、作风和行为，它们都和任务的完成有直接的联系。主要的焦点放在工作上，以及在给予工作指示时，沟通过程的处理。情绪反应：指管理人员对个别下属所表现出的言语、非言语和以行动为主的举止，而不是工作所采取的行动。注解能力：它全面评估一个人在运用工艺知识、工作程序、以及预见101发展能手模型（陈达仁）狡猾政客发展能手霸道流氓慈心严父职员发展技巧高低。与他人沟通。建立良好的人际关系。有效的办事作风。影响职员不明显明显职员至上的态度。正值。公平和公正。尊重他人。设身处地为他人着想发展能手模型（陈达仁）职员发展技巧高低。与他人沟通不明显明显102第十五章执行力第十五章执行力103

执行力的类型1、个人执行力2、组织执行力1、领导、干部2、机制、标准影响企业命运的两大要素（个人执行力）（组织执行力）执行力的类型1、个人执行力2、组织执行力1、领导、干部2、104先看看监管过程要点集中

指令清晰，强调工作重点、步骤及可能产生之后果。

（箭靶）先看看监管过程要点集中（箭靶）105聆听：

采用开放式的聆听管理方式，了解你的下属的需要及员工提出好的良策。注意：仔细倾听，（表现得有兴趣）不要中断对方话题，最后作出评估。

（耳朵）聆听：（耳朵）106公平、公正

做事公私分明，毫不偏袒或姑息某一员工，这样方能博得人心听向，不致于造成不满情绪。

（天平）公平、公正做事公私分明，毫不偏袒或姑息某一员工，这样方能博107行动

贯彻执行你的计划、规章，足踏实地做好每一样工作，一步一个脚印，不要只在纸上谈兵或喊空头口号。

（脚）行动乃跟进执行行动贯彻执行你的计划、规章，足踏实地做好每一样工作，一步一108基层

中层

高层执行来自于---

战略、策略、计划、方案战略策略计划方案实施执行基层中层高层执行来自于---战略策略计划方案109１、战略意图不明（上情下不达）-----

理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）2、奖励方法不当（提成害死人）-----

系统、部门断层（利益当头、管他死活）3、组织结构错位（权责利模糊）-----

权利、责任断层（命令交叉、人人有责）4、流程系统紊乱（推拖拉当道）-----

前后、顺序断层（多做多错、不做不错）5、考核体系松散（大锅饭万岁）-----

任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）6、培训本末倒置（激情当技能）-----

心态、专业断层（激情有余、技能不足）执行不力的根本原因？１、战略意图不明（上情下不达）-----2、奖励方法不110管理者执行不力的原因1把制度当形式---没上行下效虎头蛇尾2把目标当目的---没细节指令沟通不力3把别人当自己---没换位思考理所当然4把结果当过程---没监督检查座收成果5把绩效当唯一---没奖励过程影响士气6把个人当团队---没顾全团体英雄主义管理者执行不力的原因1把制度当形式---没上行下效虎头111培训完毕谢谢培训完毕谢谢112演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！113Peterhua主講人华明生

工厂管理Peterhua主講人华明生

工厂管理114●

互相抱怨、指责（怨妇型）●愤怒、发牢骚（泼妇型）●等待、不紧张、无动于衷（冷漠型）●推卸责任(借口型）观念问题点？咋办？第一章管理理念的转变●互相抱怨、指责（怨妇型）观念问题点？咋办？第一章管115什么是管理？老板请我来干什么？（解决问题）你要的是什么？（管理目的）要我干还是我要干？总结：管理就是利用有效的资源（5M）通过努力达成目标（Q-C-D-M-S）。5M--Manpower/Materials/Machine/Method/MeasurementQCDMS—Quality/Cost/Delivery/Morale/Safety什么是管理？老板请我来干什么？（解决问题）116海尔格言反复抓，抓反复重复出现的问题，是管理者作风的问题看不出问题是最大的问题说了不一定做了，做了不一定做到位了现场管理中主管要是坐下、部下只有躺下工作中要有一双“问题眼”成功就是把一件简单的事情做好成千上万遍服务提前一秒，满意增加一分海尔格言反复抓，抓反复117七嘴八舌格言细节才是成功良好的开始是成功的一半主动改善情况，主动反馈和出击管理要带有侵略性和感染力不管是谁的错都是我们的错找原因找对策不要找借口一屋不扫，何以扫天下？态度决定一切（人与人之间的差异—很小的差异是积极与消极；很大的差异是成功与失败）认真把事做对，用心把事做好七嘴八舌格言细节才是成功118

一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備但須投資大筆的金錢。

二﹒改善：利用常識性的觀念與方法不須花費多少金錢。

解決問題的兩種方法解決問題的兩種方法119重在强调现场改善重在强调现场改善120

1.先顧大局，例外狀況例外處理。2.不要先下結論，要嘗試做做看。3.用頭腦改善，不是用金錢改善。4.不在會議室討論，直接到現場改善。5.不要解釋理由，去想出改善方法。6.問五次為什麼，找出問題真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永無止境的改善。9.不是要等待沒問題後才能改善。10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。改善十大格言改善十大格言121

一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動

※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)

二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」

※任何不會產生附加價值的活動就是無駄

三﹒標準化﹝Standardization﹞

※標準：做事的最佳方法現場改善三項基礎原則現場改善三項基礎原則122

一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。

二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建議...等。

三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年之事，而是一輩子的事。現場改善~今井正明三大理念現場改善~今井正明三大理念123

一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。

二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。

三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。

四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。

五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。日本式改善活動~「五心」日本式改善活動~「五心」124

一﹒改善與管理

二﹒過程與結果

三﹒遵循PDCA循環/SDCA循環

四﹒品質第一

五﹒用數據說話

六﹒下一製程就是顧客

主要的改善觀念主要的改善觀念125

一﹒維持：˙按計劃、按標準行事˙確實執行新標準˙使正常狀態能持續出現

二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)

˙不斷提昇現有水準管理的主要兩項功能管理的主要兩項功能126高層管理中階管理督導人員作業人員高層管理中階管理督導人員作業人員改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為創新和改善維持與改善高層管理高層管理改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為127AP改進改进计划实施检查CDPDCA循環計劃-实施-检查-改进AS維持改进标准化实施检查CDSDCA循環标准化-实施-检查-改进PDCA循環與SDCA循環AP改進改进计划实施检查CDPDCA循環AS維持改128

一﹒全面品質管理(TQM)

二﹒及時生產方式(JIT)

三﹒全員生產保全(TPM)

四﹒方針展開

五﹒提案建議制度

六﹒小集團活動(QCC)

主要的改善活動主要的改善活動129第二章管理职责、责任与授权责任结果责任执行责任未完成任务时,承受制裁及补偿工作的义务必须完成的任务下放实质权力对经营资源的裁决、承认、命令源自于自己的判断权职权正式权力第二章管理职责、责任与授权责任结果执行未完成任务时,工作130管理者困惑各管理人员的职责不明不清楚自己要做什么自己不知道该听谁的自己该扮演何角色个个充当“救火员”自己要承担些什么责任各干各的，一阵瞎忙利益当头，管他死活命令交叉，人人有责做多错多，不做不错激情有余，技能不足胡子胡须一把抓事事亲力亲为??管理者困惑各管理人员的职责不明自己要承担些什么责任??131管理的职责一、车间管理在企业中的使命：1.充份利用4M资源，达到物美价廉目的2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，满足市场需要5.掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺管理的职责一、车间管理在企业中的使命：132二、制造干部在车间管理中的地位与作用：

（一）地位：1.四好角:好邻居，好媳妇，好太太，好母亲2.全方位角色:带人要带心（二）作用：1.管理功能：Q,C,D,M,S2.九大支掌功能：例行工作，计划，培育，成长，沟通协调，指挥调度，管制，成绩，执行二、制造干部在车间管理中的地位与作用：133责任与职权的三方等价原则上责任与职权是大小相等的，工作上的执行责任、结果责任、职权三者必须均衡。执行责任结果责任职权责任大于职权，工作难以开展职权大于责任，因为职权的错误使用，造成组织混乱。利用权力下放培养部下的理想方法职权以上的责任力量“责任重而权力小”的工作环境会使得部下强壮起来，部下强壮了，上司就授予他职权，职权随力量的增长而增长。（必要的权力要靠自己去争取。）责任与职权的三方等价原则上责任与职权是大小相等的，工作上的执134为什么要授权？授权者更有效利用时间使你空出时间专注于最重要的工作发展员工能力被授权者发展能力建立自信建立信任授权的必要性为什么要授权？授权的必要性135事必躬亲者输入输出管理者输入输出授权事必躬亲者输入输出管理者输入输出授权136Responsibility责任感Enthusiasm热情Support 支持Understanding 理解Learning 学习TimeExpectations 时限Satisfaction 满意授权的结果Responsibility责任感授权的137我应该授权什么？你不能授权什么工作？(正式权力/结果责任)你可以授权什么工作？

(实质权力/执行责任)如何正式授权我应该授权什么？如何正式授权138选择合适人选谁有兴趣和/或能力？谁发现工作具挑战性？谁在过去曾被忽略？谁有时间？如何正式授权选择合适人选如何正式授权139准备培训做这项工作员工需要知道什么？员工需要多少信息和培训？我怎样提供培训？如何正式授权准备培训如何正式授权140授权沟通寻求口头与书面反馈授权內容和授权原因何时是起始/终止时间？提供哪些资源？如何正式授权授权沟通如何正式授权141提供支持表示出兴趣鼓励主动性和创造性鼓励独立接受不同的做事方法允许出错不要收回授权出去的任务,除非非常有必要。如何正式授权提供支持如何正式授权142跟进！何时跟进？如何跟进？目标是什么？如何正式授权跟进！如何正式授权143总结制定完善的组织结构制订职位说明书分清楚各部门及各职位责任分层管理越级追踪下放权利分解工作总结制定完善的组织结构144你的角色与基本原则对事不对人维护他人的自尊与你的上下级和同事保持建设性关系主动改善情况以身作则你的角色与基本原则对事不对人145第三章计划--执行的纲领●凡事预则立不预则废●有计划不忙有原则不乱●战争开始于计划----孙子兵法始计篇●管理的循环从计划开始

----戴明博士●P---D---C---A第三章计划--执行的纲领●凡事预则立不预则146●生产混乱的原因无销售预测或计划销售没依据企业产能接单生产部门没进行产能分析计划部门与销售部门计划冲突物料计划和生产计划不协调物料进度跟不上或品质异常设备产能不足或不正常生产过程品质不稳定（返工、返修）生产进度控制不好不能与生产计划同步紧急加单或取消订单转线频繁实际产能严重偏离标准产能订单小品种多基层人员对下一步计划不清楚计划不适用或无人跟进*有计划无产前准备人员不熟练培训不到位人员不足安排不合理机器欠检查和保养工装夹具无准备或不良物料没有备好或未经IQC无作业方法（WI）文件无强调特别注意事项首件未得到确认未明确生产地点、数量、上线、完成时间●生产混乱的原因无销售预测或计划*有计划无产前准备147●生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划指标体系

1产品品种指标2产品产量指标3产品质量指标4产值指标

●生产计划概念148●小结根据产能分析和物料齐套状况制定合理的生产计划将生产计划公布与众当天上午12：00备好第二天的料，有问题及时反馈开好产前准备会议100%的跟计划进行生产并做好进度控制生产异常及时知会相关人员并迅速作出反应，不断追踪结果。●小结根据产能分析和物料齐套状况制定合理的生产计划149第四章目视管理(visualmanagement)目视管理就是无论正常情况或异常情况只虽放眼一望就能明了并能加以判断的一种管理手法或理念。目标清晰化量度及展示表現與目標的差異﹐能鼓勵進步看板管理在丰田生产方式的理念中，就是要达到“所需要的物品，在需要的时候仅生产所需要的数量”（适时、适物、适量）第四章目视管理(visualmanagement)目视管150具体实施生产信息（每小时投入/产出/直通率/问题点）QA/IPQC批退率和问题点物品标识作业指导书工程更改指示异常对策的公布公司制度/通告/信息/生产计划/培训知识公布工厂所有区域布置和标识（含工业安全实施）具体实施生产信息（每小时投入/产出/直通率/问题点）151合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域现场目视管理-色标管理合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或152第五章会议制度开会为了什么？沟通交流、统一思想、传达信息和明确方向

一起找问题根源和对策。第五章会议制度开会为了什么？153工厂管理实务培训教材154工厂管理实务培训教材155第六章产前准备人员：人力负荷是否合理（是否定岗定位），是否需求数量机器：是否够用，有无异常工装夹具/钢网：是否准备充分有无点检物料（含辅料）：是否齐套，其品质是否OK（锡膏有无解冻）生产工艺：工艺流程是否有问题，有无WI或ECN变更品质控制：有无检验方法、规程，各质控点有无准备培训：培训是否到位，各岗位是否熟悉特别注意事项：易出错工位（关键所在）客户要求沟通：有无通知相关部门或人员准备首件确认：产前有无试做5PCS验证整个流程、物料、品质第六章产前准备人员：人力负荷是否合理（是否定岗定位），是否156第七章制造现场流程管理第七章制造现场流程管理157制程管理的目的（功能）1.使生产顺畅2.使生产成本降低3.使生产效率提高4.做出良好的品质5.活用生产资源6.提高生产活动之弹性7.减少生产资源之浪费制程管理的目的（功能）1.使生产顺畅158制程管理的范围：

1.物料供需管理2.人员管理3.机具设备管理4.方法管理制程管理的范围：1.物料供需管理159生产进度、数量管理技巧：A.生产进度管理：1.瓶颈管理：质与量的固定NECK2.过程管理：变化的工程质、量、技术3.阶段管制4.批量管理：LotNo.&ORDNo.5.真入帐假入库B.生产数量管理：1.每小时跟进2.投入数管理3.WIP管理4.成品数控制：生产计划=

完成数订单数投入数前工程生产进度、数量管理技巧：A.生产进度管理：完成数订单数160制程管理程序（流程）主管拟订项目订定基准执行者执行实绩管理检讨评价

PDCA制程管理程序（流程）主管拟订项目161生产问题点多余动作不连续，问题不能及时反馈过量生产返工等待库存搬运过程不当生产问题点多余动作162HOWTODO？？？怎么办？？？HOWTODO？？？怎么办？？？163运用KAIZEN理念管理TAKTTime（节拍时间）节