平衡计分卡讲义课件

平衡计分卡平衡计分卡目录平衡计分卡

逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链

常见问题及应对策略目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问绩效管理绩效管理的目的和意义绩效管理是一种系统方法要求管理者对战略达成共识帮助管理者在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本绩效管理绩效管理的目的和意义绩效管理是一种系统方法要求管理者绩效管理明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化、使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程广义与狭义为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核决定制定奖惩决策的过程绩效管理明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化、使企业战略绩效管理突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核和确定回报措施绩效管理的步骤绩效管理绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势绩效管理根本目的建立一种反馈机制帮助组织增强竞争优势没有业绩考核，就等于没有管理绩效管理根本目的建立一种反馈机制帮助组织增强竞争优势没有业绩平衡计分卡BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。战略地图内部管理平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。平衡计分卡BalancedScoreCard于1992年平衡计分卡的组成部分平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡的组成部分平衡计分卡应该是从公司战略目标平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具学习和发展维度如何满足股东的要求？财务维度客户维度如何满足客户的要求？内部流程维度我们要在哪些方面练好内功？我们能否保持活力，不断创新和提升？公司愿景和战略平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具学习和发展维度如何满足平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱动因素过去将来财务流程客户发展财务（短期）客户（外部）流程（内部）发展（长期）平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响财务客户内部管理员工学习和发展销售利润运作成本客户数量客户满意客户层次回应速度部门协调流程优化员工士气员工建议员工士气、能力平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响财务客户内部管理员工学平衡计分卡是一种有效的战略执行工具自上至下的方式因果关系愿景战略战略目标衡量标准分解目标行动计划行动之间的关联财务目标客户目标流程目标学习和发展目标领先指标滞后指标我们希望成为什么样的企业如何成为那样的企业平衡计分卡是一种有效的战略执行工具自上至下的方式因果关系愿景常用工具介绍五力分析模型SWOT分析模型常用工具介绍五力分析模型五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPo波特五力分析模型与一般战略的关系波特五力分析模型与一般战略的关系该模型是建立在三个假定基础之上的1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。该模型是建立在三个假定基础之上的SWOT分析模型SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上优势劣势机会威胁SWOT分析模型SWOT分析代表分析企业优劣势分析主要是着SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么？

(2)确认企业外部环境的变化（波特五力）

(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价

潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外在潜在威胁SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么？SWOT分析模型的方法在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析杠杆效应：优势+机会抑制性：机会+劣势脆弱性：优势+威胁问题性：劣势+威胁消除这些改进这些监视这些利用这些SWOT分析模型的方法在分析过程中在确定内外部各种变量基础上SWOT案例SWOT案例目录平衡计分卡

逐步构建平衡计分卡

开发组织的战略链

常见问题及应对策略目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？

内部流程角度

学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略平衡计分卡财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度财务指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值资产利用成本下降收入增长财务指标财务角度主要考核提供给股东客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。

客户满意度

市场份额获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标客户指标客户指标划分为以下五种类别客户满意度市场份额获利率赢得客如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性关系形象服务关系品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌成本领先顾客至上产品领先竞争的差异化因素基本要求练习：设计部门顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务内部经营过程指标选择/确定市场开发提交客户服务确如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结果员工职业度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工认同，则能留住员工同时能提高生产率学习与成长指标学习与发展主要跟踪三个核心考核四个角度的目标构成了企业的战略地图财务方面客户方面内部管理方面学习与发展方面股东价值最大化某企业的战略地图增加收入增加利润降低成本为客户提供完美的服务体验不出差错了解、尊重、并珍视客户满足客户需求完善服务流程建立密切的客户关系在渠道网络内为客户提供多种服务快速为客户解决问题一贯以正确的方式兑现我们对客户的承诺建立、保持并拓展客户关系获取目标客户增加对客户的了解积极地重新定位，并成为全面金融服务提供商建立健全并整合渠道能力整合投资功能提高支付能力建立业绩导向、以客户为中心的文化吸引、培养并保留高效员工队伍建立并保持客户为中心的文化推动持续改进实施推动企业业绩的员工业绩管理体系四个角度的目标构成了企业的战略地图财务方面客户方面内部管理方案例：A公司（综合平衡计分法方法）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：A公司（综合平衡计分法方法）本指标体系的关键点在于案例：A公司（综合平衡计分法方法）（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）案例：A公司（综合平衡计分法方法）（续）公司及其发展思路财目录平衡计分卡

逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链

常见问题及应对策略目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问什么是KRA/KPI关键结果领域（KRA——KeyResultArea）对组织贡献的重点领域实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面工作中重点抓的几项工作是反映最终结果的是关键的什么是KRA/KPI关键结果领域（KRA——Key什么是KRA/KPI衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效关键绩效指标（KPI——KeyPerformanceIndicator)是指标，不是目标目标＝指标＋程度＋时间例子：2008年销售额达到3亿元人民币举例:什么是KRA/KPI衡量关键结果领域的几个核心指标（核心设置KPI指标的意义是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性设置KPI指标的意义是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流KPI指标设置的原则SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time--Table：目标要有时程KPI指标设置的原则SMART原则KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实绩效管理高效没有形成合力企业方针/目标KRA/KPI体系的价值KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实绩效管理高效落实企业方针和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向是管理者的有效管理工具关键绩效指标对管理者的价值KRA/KPI体系的价值关键绩效指标对管理者的价值KRA/KPI体系的价值KRA/KPI体系的价值使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理关键绩效指标对员工的价值KRA/KPI体系的价值关键绩效指标对员工的价值关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新企业方针及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩整理总结资料组织结构与职位描述发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡借鉴先进经验筛选与企业方针及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的企业方针及监管标准及行隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制定KPI，就能实现最大化公司绩效目的公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制定KPI，就能高效实现最大化公司绩效目的隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人KPI提取方法职责从上至下分解二一部门一部门二部门三团队与个人KPI提取方法职责从上至下分职责层叠错落分解公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标职责层叠错落分解直接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI销售计划完成率销售计划完成率销售计划完成率职位级KRA/KPI直接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI销售计划销间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润增长率费用率费用预算控制达标率职位级KRA/KPI净现金流量支出预算控制率费用控制达标率回款计划完成率应收款计划完成率间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润增长率人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率技术创新

客户投诉率净资产收益率愿景设备故障时数市场地位优质新客户数量平均层数平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时性、有效性新产品销售收入优秀制造优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子制造企业，实现员工与企业共同成长。核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率鱼刺图法（用鱼骨图进行归纳）举例人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标KPI字典；部门目标、岗位目标KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程公司战略目标部门KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和改进的直接责任人。文档源访谈源发现结论建议报告收集事实检查确认诊断开药方收集数据分析报告撰写跟踪改进KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进集团BSC集团部门KPI公司KPI公司部门KPI岗位KPI集团二级组织KPI岗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和关键KPI的关系KPI集团BSC集团部门KPI公司KPI公司部门KPI岗位KPI集利用BSC设定和推行KPIBSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率产品质量合格率销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期产品质量成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题……过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC指标表示薄弱环节KPI可能的原因和按优先级排序的行动清单行动清单1._____________；2._____________；3._____________；4._____________；5._____________；6._____________；7.……举例利用BSC设定和推行KPIBSC作为改进方面的指示器，可以使练习部门的KPI设定练习部门的KPI设定目录平衡计分卡

逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链

常见问题及应对策略

目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问实施平衡记分卡的10个要点要点1-确定目标要点2-获得高层支持要点3-建立项目团队要点4-明确项目先锋要点5-提供教育培训要点6-发现因果关系要点7-及时报告结果要点8-分解战略目标要点9-联系管理流程要点10-融入日常管理实施平衡记分卡的10个要点要点1-确定目标成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统关键绩效指标工作目标设定能力计划员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...在运用平衡计在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者： 各部门员工即直接下级监督者： 评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与，相互作用在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是Q&AQ&A谢谢12月-2212:05:3912:0512:0512月-2212月-2212:0512:0512:05:3912月-2212月-2212:05:392022/12/3112:05:39谢谢12月-2201:15:5501:1501:1512演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！平衡计分卡平衡计分卡目录平衡计分卡

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常见问题及应对策略目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问绩效管理绩效管理的目的和意义绩效管理是一种系统方法要求管理者对战略达成共识帮助管理者在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本绩效管理绩效管理的目的和意义绩效管理是一种系统方法要求管理者绩效管理明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化、使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程广义与狭义为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核决定制定奖惩决策的过程绩效管理明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化、使企业战略绩效管理突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核和确定回报措施绩效管理的步骤绩效管理绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势绩效管理根本目的建立一种反馈机制帮助组织增强竞争优势没有业绩考核，就等于没有管理绩效管理根本目的建立一种反馈机制帮助组织增强竞争优势没有业绩平衡计分卡BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。战略地图内部管理平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。平衡计分卡BalancedScoreCard于1992年平衡计分卡的组成部分平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡的组成部分平衡计分卡应该是从公司战略目标平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具学习和发展维度如何满足股东的要求？财务维度客户维度如何满足客户的要求？内部流程维度我们要在哪些方面练好内功？我们能否保持活力，不断创新和提升？公司愿景和战略平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具学习和发展维度如何满足平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱动因素过去将来财务流程客户发展财务（短期）客户（外部）流程（内部）发展（长期）平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响财务客户内部管理员工学习和发展销售利润运作成本客户数量客户满意客户层次回应速度部门协调流程优化员工士气员工建议员工士气、能力平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响财务客户内部管理员工学平衡计分卡是一种有效的战略执行工具自上至下的方式因果关系愿景战略战略目标衡量标准分解目标行动计划行动之间的关联财务目标客户目标流程目标学习和发展目标领先指标滞后指标我们希望成为什么样的企业如何成为那样的企业平衡计分卡是一种有效的战略执行工具自上至下的方式因果关系愿景常用工具介绍五力分析模型SWOT分析模型常用工具介绍五力分析模型五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPo波特五力分析模型与一般战略的关系波特五力分析模型与一般战略的关系该模型是建立在三个假定基础之上的1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。该模型是建立在三个假定基础之上的SWOT分析模型SWOT分析代表分析企业优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunity）威胁（threats）

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上优势劣势机会威胁SWOT分析模型SWOT分析代表分析企业优劣势分析主要是着SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么？

(2)确认企业外部环境的变化（波特五力）

(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制(4)按照通用矩阵或类似的方式打分评价

潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外在潜在威胁SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么？SWOT分析模型的方法在分析过程中在确定内外部各种变量基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性、问题性进行分析杠杆效应：优势+机会抑制性：机会+劣势脆弱性：优势+威胁问题性：劣势+威胁消除这些改进这些监视这些利用这些SWOT分析模型的方法在分析过程中在确定内外部各种变量基础上SWOT案例SWOT案例目录平衡计分卡

逐步构建平衡计分卡

开发组织的战略链

常见问题及应对策略目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？

内部流程角度

学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略平衡计分卡财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度财务指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值资产利用成本下降收入增长财务指标财务角度主要考核提供给股东客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。

客户满意度

市场份额获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标客户指标客户指标划分为以下五种类别客户满意度市场份额获利率赢得客如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性关系形象服务关系品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌成本领先顾客至上产品领先竞争的差异化因素基本要求练习：设计部门顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务内部经营过程指标选择/确定市场开发提交客户服务确如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结果员工职业度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工认同，则能留住员工同时能提高生产率学习与成长指标学习与发展主要跟踪三个核心考核四个角度的目标构成了企业的战略地图财务方面客户方面内部管理方面学习与发展方面股东价值最大化某企业的战略地图增加收入增加利润降低成本为客户提供完美的服务体验不出差错了解、尊重、并珍视客户满足客户需求完善服务流程建立密切的客户关系在渠道网络内为客户提供多种服务快速为客户解决问题一贯以正确的方式兑现我们对客户的承诺建立、保持并拓展客户关系获取目标客户增加对客户的了解积极地重新定位，并成为全面金融服务提供商建立健全并整合渠道能力整合投资功能提高支付能力建立业绩导向、以客户为中心的文化吸引、培养并保留高效员工队伍建立并保持客户为中心的文化推动持续改进实施推动企业业绩的员工业绩管理体系四个角度的目标构成了企业的战略地图财务方面客户方面内部管理方案例：A公司（综合平衡计分法方法）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路新产品、新客户财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：A公司（综合平衡计分法方法）本指标体系的关键点在于案例：A公司（综合平衡计分法方法）（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）

新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）

现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）

软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）

基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）

（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）

新客户数量2）

（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、

软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、

客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、

核心骨干流动率2、

人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）案例：A公司（综合平衡计分法方法）（续）公司及其发展思路财目录平衡计分卡

逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链

常见问题及应对策略目录平衡计分卡逐步构建平衡计分卡开发组织的战略链常见问什么是KRA/KPI关键结果领域（KRA——KeyResultArea）对组织贡献的重点领域实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面工作中重点抓的几项工作是反映最终结果的是关键的什么是KRA/KPI关键结果领域（KRA——Key什么是KRA/KPI衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效关键绩效指标（KPI——KeyPerformanceIndicator)是指标，不是目标目标＝指标＋程度＋时间例子：2008年销售额达到3亿元人民币举例:什么是KRA/KPI衡量关键结果领域的几个核心指标（核心设置KPI指标的意义是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性设置KPI指标的意义是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流KPI指标设置的原则SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time--Table：目标要有时程KPI指标设置的原则SMART原则KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实绩效管理高效没有形成合力企业方针/目标KRA/KPI体系的价值KPI使绩效管理发挥作用，企业方针/目标得以落实绩效管理高效落实企业方针和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向是管理者的有效管理工具关键绩效指标对管理者的价值KRA/KPI体系的价值关键绩效指标对管理者的价值KRA/KPI体系的价值KRA/KPI体系的价值使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理关键绩效指标对员工的价值KRA/KPI体系的价值关键绩效指标对员工的价值关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新企业方针及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩整理总结资料组织结构与职位描述发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡借鉴先进经验筛选与企业方针及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的企业方针及监管标准及行隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制定KPI，就能实现最大化公司绩效目的公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制定KPI，就能高效实现最大化公司绩效目的隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人KPI提取方法职责从上至下分解二一部门一部门二部门三团队与个人KPI提取方法职责从上至下分职责层叠错落分解公司绩效指标部门绩效指标团队绩效指标个人绩效指标职责层叠错落分解直接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI销售计划完成率销售计划完成率销售计划完成率职位级KRA/KPI直接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI销售计划销间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润增长率费用率费用预算控制达标率职位级KRA/KPI净现金流量支出预算控制率费用控制达标率回款计划完成率应收款计划完成率间接分解法公司级KRA/KPI部门级KRA/KPI利润增长率人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率技术创新

客户投诉率净资产收益率愿景设备故障时数市场地位优质新客户数量平均层数平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时性、有效性新产品销售收入优秀制造优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子制造企业，实现员工与企业共同成长。核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率鱼刺图法（用鱼骨图进行归纳）举例人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标KPI字典；部门目标、岗位目标KPI指标体系建立步骤KPI指标体系建立流程公司战略目标部门KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和改进的直接责任人。文档源访谈源发现结论建议报告收集事实检查确认诊断开药方收集数据分析报告撰写跟踪改进KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进集团BSC集团部门KPI公司KPI公司部门KPI岗位KPI集团二级组织KPI