战略管理培训课件 55

第八章战略管理企业管理的重心50年代以前：生产60年代：市场70年代：财务80年代：战略为什么战略如此重要？决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》根本原因：环境的急剧变化1、科技飞速发展。研发周期，产品周期大幅缩短。生产设备和产品更新速度快。2、市场需求日益多样化。消费者需求向多样化、多层次和高水平发展。3、社会政治经济形势多变。4、企业竞争激烈。5、企业生产规模日益扩大，范围和内容日趋复杂。一、战略的概念与层次结构什么是战略？战略是在竞争过程中做出权衡取舍战略的本质是选择有所为有所不为（设限）没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要学者对企业战略的定义或内容的认识时间AlfredChandler对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。1962GeorgeSteiner反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979KennethAndrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。1980企业战略的概念柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003年第一期，第31—34页。JamesB.Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980WilliamF.Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M.Treacy&F.Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（value-disciplines）构成战略的基础。19931994MichaelPorter战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996企业战略的三个层次公司战略（CorporateStrategy，或称为总体战略）竞争战略（CompetitiveStrategy，或称为经营战略、经营单位战略）跨职能的主题战略、战略实现方式职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略公司战略概述概念：产业组合、经营领域组合的战略目的：充分利用剩余资源在更多的产业和经营领域中建立竞争优势种类：——多元化（Diversification）战略——纵向一体化（VerticalIntegration）战略——单一经营战略——国际化战略海尔的多元元化战略第七章企企业多元化化战略案例例-豆丁网百丽的纵向向一体化战战略百丽鞋业：：赢在纵向向一体化(1)>服装圈圈>案案例分析联想的国际际化战略中国企业国国际化战略略案例-豆丁丁网竞争战略概概述概念：在一一个经营领领域中建立立竞争优势势的战略。。种类：三种种通用竞争争战略（波波特）——成本领领先（CostLeadership）战略，或低低成本战略略。——差异化化（Differentiation）战略——集中化化（Focusing））战略动态竞争产品战略市场战略投资战略企业经营战战略产品战略2008年万科地产产的产品战战略_百度文库扩展战略维持战略收缩战略更新换代战战略多样化战略略产品组合战战略安索夫（I.Ansoff）的

战略基基本内容经营领域（（产品/市市场关系））成长向量竞争优势协同作用安索夫矩阵阵（成长向向量）战略管理过过程模式内部竞争力力分析战略制订财务预测市场环境分分析组织结构及及能力三个战略分分析方法分分别用于战战略规划中中的三个重重要环节“五种力量对对比”理论论“SWOT””分析基于价值链链的业务模模型战略规划内内容机会/挑战战供与求各将将如何变化化？行业各环节节的经济效效益将如何何变化造成行业剧剧变额潜在在契机有那那些？竞争对手将将有什么举举动？化工公司SWOT分分析把公司司内部竞争争力与外部部环境结合合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点点公司靠什么么资产/能能力来保持持与加强目目前的竞争争地位？削弱公司竞竞争力的资资产/能力力有那些？？可用来作内内部能力评评价和竞争分分析从各种外部部因素中找找出潜在的机机会于挑战战产业组织理理论：SCP（StructureConductPerformance）模式一般经济因因素：产品生命周周期；价格弹性；；需求的演变变；替代；规模经济；；进入障碍。。政府政策：：影响以下下各方面市场结构：：市场集中度度；纵向一体化化程度；多样化程度度；企业的数量量和稳定性性，等。竞争行为：：价格；质量；创新。市场绩效：：资源的有效效配置充分就业促进技术进进步企业规模合合理外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际口味/生活活方式的转转变需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象波特产业结结构分析模模型产业：产品功能能相同或基基本相同，，同时企业的关键键活动和关关键资源也也基本相同同的企业群群。战略管理综综合案例的的一般内容容在本企业与与主要竞争争者之间收收集以下信信息历史（或简简要历史背背景）现状产品与市场场生产营销、采购购、研发、、人力资源源等主要活活动与资源源企业的组织织结构，主主要的制度度、程序等等组织管理理企业的业绩绩（近几年年和现在的的）企业近几年年的财务数数据（损益益表、资产产负债表等等）企业面临的的主要问题题若是多个产产业，则““现状”和和“主要竞竞争者”需需要别叙述述。有关供应商商和买方（（中间商、、最终用户户）的重要要信息和特特性战略管理综综合案例分分析框架一、外部环环境（机遇遇与威胁））（一）一般般环境分析析PEST分析。方法法：识别敏敏感因素；；脚本分析析。（二）产业业环境分析析竞争环境分分析（产业业结构分析析）产业内战略略分组、产产业细分进入障碍、、替代品、、买方和供供应商议价价能力、产产业内竞争争（竞争争强度、竞竞争者分析析）。产业演变需求与技术术趋势；产产业阶段；；产业的集集中与分散散。总结：1））产业与细细分产业的的吸引力（（包括未来来收益水平平）；2）产业竞竞争与发展展特性；3）企业面面临的机遇遇与威胁。。战略管理综综合案例分分析框架（（续）二、内部环环境分析（（现有的优优势与劣势势）（一）核心心价值、战战略意图（二）经营营领域分析析产品结构与与市场（顾顾客）结构构，即企业业的产业结结构和细分分产业结构构。（二）价值值链分析———针对各各产业、各各细分产业业创造价值的的关键环节节；价值传传递；成本本的重要环环节；技术术的关键环环节；成本本与差异化化的驱动因因素；相互互联系。（三）资源源与能力分分析——针针对各产业业、各细分分产业战略资源与与核心能力力。（四）总结结：企业在在各产业和和各细分产产业中现有有的优势与与劣势现状状。战略管理综综合案例分分析框架（（续）三、企业战战略公司（总体体）战略（（产业结构构战略）纵向一体化化与资源外外取多样化与单单一产业经经营相互联系分分析（潜在在优势、折折衷成本））国际化战略略战略实现方方式：内部发展展、并购、、合作各产业的竞竞争战略顾客使用标标准、信号号标准（需需求特性））产品差异化化与低成本本程度（结结合价值组组合曲线与与生产力边边界曲线））差异化与低低成本的战战略选择集中化与广广泛化的选选择价值链构成成/战略主主题系统驱动因素分分析核心能力的的培养与战战略资源积积蓄战略管理综综合案例分分析框架（（续）四、战略实实施与战略略控制（一）行动动事项战略变化的的程度、变变革方式；；时间与速度度；动态过程的的步骤与把把握原则。。（二）行动动计划战略任务与与行动事项项的细化和和具体安排排。（三）战略略控制分析以下四四步骤在战战略控制中中的特有内内容：标准准（控制点点）；获取取信息；发发现偏差；；纠偏。分析战略控控制成本。。本田汽车中中国市场战战略方案本田汽车中中国市场战战略推广策策略_百度度文库奔驰汽车中中国市场战战略凯捷-奔驰驰汽车中国国市场战略略方案_百百度文库西南航空公公司的战略略定位市场定位于于对票价敏敏感、力求求方便的顾顾客，如商商业旅行者者、举家外外出者以及及学生；西南航空公公司的战略略活动：中等城市间间短途飞行行用较少的飞飞机实现频频繁的飞行行起降不提供订座座不提供机上上用餐不提供航班班间行李寄寄存核查标准的737班机不设高级服服务仓西南航空公公司活动体体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线Ikea家具零售商商的战略定定位目标市场定定位于追求求风格又图图便宜的年年青人在传统的家家具零售价价值链中，，顾客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；与之相反，，Ikea公司为那些些更喜欢低低价位而不不需要提供供服务的顾顾客提供商商品；具体体活动包括括：用清晰的展展示和标识识提供信息息，而不是是销售人员员跟随居室模块设设计备有标准组组装配件、、包装等仓仓库店内婴儿看看护延时服务Ikea公司活动体体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低重新发现战战略战略选择失失败的原因因一般认为，，对战略的的威胁被看看作是来自自组织外部部，因为技技术和对手手的行为在在发生变化化。但实际际上，更大大的威胁却却可能来自自组织内部部。一项好好的战略会会被组织内内部的因素素削弱，这这些因素包包括：对竞竞争的认识识、组织失失灵、尤其其是成长的的期望；管理者对于于战略选择择的必要性性感到茫然然，尤其是是组织经营营良好的时时候，因为为他们认为为这时做出出战略选择择或权衡取取舍是怯懦懦的表现；；对竞争的严严重性预期期所造成的的紧张使管管理者尽可可能模仿对对手；使命、远景景和战略的的区别理解了企业业的财务目目标后，在在发展经营营单元战略略之前还必必须了解公公司的使命命和远景。。对于经营营单元在公公司整体中中的位置没没有一个清清楚的认识识，战略发发展将是无无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略战略选择失失败的原因因经营有效性性是很诱人人的它是实在的的和可行的的它是可见的的、可量化化的商务书籍和和咨询的泛泛滥和诱导导存在一些传传统的认识识，如管理理者眼中的的“以顾客客为中心””是指必须须对所有顾顾客的需求求提供服务务或对流通通渠道的每每种要求都都做出反应应战略选择的的风险问题题成长的陷阱阱成长的欲望望也许对战战略有着最最坏的影响响，因为在在组织成长长的过程中中，战略权权衡取舍及及战略的定定位（局限限）却可能能成为限制制性因素在追求成长长中，活动动的不一致致性将侵蚀蚀组织原有有的丰富性性或对目标标顾客的竞竞争优势盈利性的增增加成长的努力力模糊了独独特性，产产生了折衷衷，降低了了匹配性，，并最终破破坏了竞争争优势，事事实上，增增长的紧迫迫性对战略略是有害的的；那么什么样样的增长方方式能够保保持和强化化战略呢？？集中精力加加深战略定定位而不是是扩展或折折衷加深一个战战略定位，，就要使公公司的经营营活动更加加突出，就就要增强匹匹配性，就就要与这种种定位下的的顾客沟通通战略案例分析：：典范公司司的战略规规划方法资料来源：： 研究报报告公司背景安然(能能源和天然然气)安然希望在在放松管制制的行业中中通过采取取创新的举举措，向相相关行业拓拓展业务实实现战略转转型壳牌(石石油和能源源)在能源和电电力行业管管制逐渐放放开的情况况下，希望望从以石油油业务为主主转变成涉涉及电力、、可再生能能源和能源源电池技术术等新领域域的公司，，重新确定定优势地位位**公司电电器(传传统工业及及金融服务务)世界最多元元化的巨型型公司，通通过完善的的战略规划划过程不断断修正原有有业务发展展战略、发发现新机遇遇，从而创创造了难以以置信的持持续增长神神话案例分析之之一：安然然公司公司基本情情况.迅猛发展的的服务为导导向的能源源和通讯公公司，在电电子商务的的浪潮中大大力推行商商业创新。。安然在能能源行业率率先进入商商对商网上上交易业务务服务领域域，并是推推出诸如宽宽带服务等等新产品的的先行者，，是新经济济的倡导者者，致力于于网络相关关业务的服服务创新安然的非传传统战略规规划方法颇颇为著名。。它灵活的的公司组织织结构使其其可以对新新观点和新新的市场环环境快速作作出反应（（财务上和和经营上）），并在整整个组织内内部分享新新知识主要财务数数据（1999年））净利润：8.9亿美美元销售收入：：401亿亿美元资本投资：：30.8亿美元债务资本比比率：38.5%投资资本回回报率：4%～6%(投投资银行分分析报告)其它员工总数：：17,900人全球市场：46个国国家资料来源：：安然安然公司的的组织结构构安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官官执行副总裁裁总裁和首席席运营官全球技术业业务全球资产运运营人力资源经经理财务总监财务和会计计风险管理总总监顾问理事会会公司战略发发展总会计师投资者关系系管理公共关系业务单元经经理地区/国家家经理资料来源：：安然公司司安然集团地区/国家家经理董事长和CEO能源源服服务务总裁裁和和CEO全球球勘勘探探开开发发董事事长长和和CEO天然然气气输输送送总裁裁和和CEO工程程和和建建筑筑CEO波特特兰兰公公司司宽带带服服务务副董董事事长长能源源服服务务总裁裁波特特兰兰集集团团CEOCOOCCO业务务单单元元经经理理安然然公公司司的的组组织织结结构构资料料来来源源：：安安然然公公司司安然然集集团团地区区/国国家家经经理理董事事长长和和总总裁裁北美美董事事长长和和CEO欧洲洲董事事长长1和和CEO南美美CEO印度度CEO和COO北美美业务务单单元元经经理理董事事长长2和和CEO南美美董事事长长和和CEO亚太太非非洲洲中中国国董事事长长和和CEO加勒勒比比及及中中美美洲洲总裁裁欧洲洲安然然公公司司的的组组织织结结构构资料料来来源源：：安安然然公公司司安然然战战略略规规划划流流程程的的特特点点规划划过过程程的的灵灵活活性性：：允许许根根据据市市场场和和经经营营环环境境的的变变化化及及时时调调整整财财务务预预算算和和经经营营计计划划动态态的的制制定定过过程程：：要求求对对未未来来可可能能的的变变化化给给予予密密切切关关注注，，并并允允许许在在项项目目受受挫挫时时选选择择终终止止项项目目，，重重组组项项目目构构成成或或重重新新对对项项目目进进行行评评估估（（例例如如，，当当一一些些象象煤煤炭炭网网上上交交易易市市场场这这样样的的电电子子商商务务项项目目停停滞滞不不前前时时）。。注重重短短期期目目标标：：通常常是是在在一一个个总总的的长长期期利利润润目目标标（（10年年））的的基基础础上上规规划划一一个个较较短短期期限限的的战战略略（（最最长长3年年））。这样样做做的的主主要要原原因因是是由由于于电电子子商商务务业业务务的的快快速速发发展展和和变变化化，，通通常常这这些些项项目目成成功功也也快快，，失失败败也也快快。灵活的组组织结构构：基于灵活活的组织织结构的的战略规规划工作作的灵活活性允许许整个公公司或某某一具体体业务单单元能够够适应快快速变化化的商业业环境。“安然的历历史就是是一个跑跑步前进进的历史史”（（安然的的经理））安然的动动态战略略规划流流程方法法新的“孵孵化器””业务部部门负责研究究和建议议可能的的新业务务（例如如安然网网络工程程）在公司的的每个业业务层次次均有一一个战略规划划部门许多员工工通过研研究、分分析、汇汇报对市市场和经经营环境境变化的的想法非正式的参与战战略规划划过程。。新想法新战略新业务经营实施施财务预算算分配公司总部部的规划划办公室室处理各种种战略意意见并据据此在公公司范围围内或某某个特定定业务单单元调整整或修改改战略电子思想想（Ethink）：负责在整整个公司司内部推推行、分分享、传传播知识识，以抓抓住新的的想法和和机遇的的专职小小组。在在整个公公司的各各个层面面定期进进行交互互式的问问答项目目。资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访案例分析析之二：：壳牌公公司公司基本本情况第一家转转型为的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了电电力、可可再生能能源和能能源电池池技术等等业务尽管规模模庞大，，业务复复杂，但但是公司司充满活活力，勇勇于创新新，因此此能够在在能源行行业的许许多领域域继续保保持领先先地位在战略规规划方面面，壳牌牌以其先先进的想想法而闻闻名，并并是未来来预期研研究方法法的开拓拓者主要财务务数据（（1999年））净利润：：76亿亿美元销售收入入：1,500亿美元元资本投资资：95亿美元元债务资本本比率：：18%投资资本本回报率率：12.1%其它员工总数数：96,000人全球市场场：135个国国家或地地区资料来源源：壳牌牌公司资料来源源:壳壳牌公公司股东母公司集团控股股公司壳牌石油油（荷兰兰）壳牌石油油（英国国）业务公司司(100)服务公司司（荷兰兰和英国国）勘探开发发石油产品品天然气与与电力壳牌化工工可再生能能源专业服务务在135个国家家开展业业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输输和贸易易(英国)40%壳牌公司司的组织织结构壳牌战略略规划流流程的特特点半传统的的流程：：集团高级级领导层层做关键键决策，，并对业业务组合合、利润润目标和和地域拓拓展制定定长期目目标。各各公司的的高级领领导层在在未来规规划研究究部门的的协助下下建立多多种可能能的发展展情况并并确定可可供选择择的策略略半动态的的流程：：集团复杂杂的组织织结构意意味着存存在许多多决策中中心，从从而允许许多个独独立的经经营战略略的存在在。但所所有的决决策必须须与高级级管理层层确定的的大的战战略框架架相一致致。长期性和和短期性性：集团的未未来规划划研究部部门协助助制定长长期的业业务计划划（最长长达50年）。。在短期期规划方方面，业业务和地地区组织织协助制制定战略略目标。。严密而灵灵活的组组织：公司组织织的严密密性和复复杂性造造成反应应过程通通常较缓缓慢。但但是通过过在规划划过程中中采用多多种可能能情况的的分析方方法，允允许制定定应急计计划调整整预算分分配和运运营计划划，从而而降低了了组织结结构造成成的局限限性。尽尽管壳牌牌的业务务集中在在传统经经济领域域，但这这并不阻阻止它灵灵活地进进入新经经济领域域。只要要能直接接提高利利润水平平和市场场地位，，战略就就可以得得到贯彻彻和实施施。资料来源源：壳牌牌公司；；公开发发表的壳壳牌管理理层的讲讲话和采采访区域协调调员和总总经理直接负责责协调所所有国家家和地区区的活动动。所有的董事经理理均为服务务业务公公司的经经理，他他们直接接向集团团执行董董事会汇汇报。所所有的董董事经理理地位平平等，同同属于集集团总部部，协助助集团执执行董事事会制定定集团整整体战略略。专业服务务专家（职能部部门经理理）提供供向集团团诸如财财务、法法律和信信息系统统等的建建议和专专业知识识支持。未来规划划研究部部门是由来自自各公司司的具备备未来眼眼光的““精英””组成的的非常设设专家组组织，他他们通过过定期的的集团战战略会议议和公司司内部出出版物的的形式参参与战略略规划。它所有的的成员均均来自于于组织结结构中最最高的三三个层次次。并且且充分鼓鼓励地区区/国家家分公司司的经理理和总经经理提出出意见和和建议。集团执行行董事会会（GMD）定期召开开会议，，研究并并制定壳壳牌集团团的目标标和长期期计划。。该董事会会的所有有成员同同时也是是壳牌石石油（荷荷兰）常常务委员员会和壳壳牌石油油（英国国）执行行董事会会的成员员，由壳壳牌石油油（荷兰兰）和壳壳牌石油油（英国国）的董董事会任任命。壳牌的动动态战略略规划流流程方法法资料来源源：壳牌牌公司；；公开发发表的壳壳牌管理理层的讲讲话和采采访公司的基基本情况况世界上最最著名的的全球多多元化公公司之一一，业务务领域设设计制造造、能源源、工业业和服务务业。它它最大的的收入来来源是金金融财务务服务业业务，主主要来自自于通用用电器金金融财务务公司（（GECS），其收入占占总销售售收入的的49％％通用电器器是商业业运营、、电子商商务解决决方案、、商对商商系统和和初始融融资机制制的先行行者，它既在自自己的经经营中使使用这些些方法，，也向客客户提供供这样的的产品主要财务务数据（（1999年））净利润：：107亿美元元（其中中GECS44亿美元））销售收入入：1,116亿美元元（其中中GECS557亿美元））资本投资资：463亿美美元债务资本本比率：：6.4%(GECS8.44%)投资资本本回报率率：25.8%其它员工总数数：340,000人人(其其中GECS130,000人)全球市场场：100个国国家或地地区资料来源源：通用用电器公公司案例分分析之之三：：通用用电器器公司司通用电电器航空发发动机机电器工业产产品和和系统统照明工业系系统运输系系统NBC及附属属公司司塑料电力系系统电厂产产品和和服务务气轮机机技术产产品和和服务务医疗系系统金融财财务服服务消费者者服务务设备管管理中型市市场融融资特殊金金融特殊保保险航空服服务商业设设备商业融融资结构融融资GE资本金融抵押再保险险卖方信信贷房地产产全球消消费信信贷通用电电器公公司的的组织织结构构（1/2)资料来来源：：通用用电器器公司司高级公公司经经理股东董事会会高级经经理董事长长和首首席执执行官官副董事事长和和执行行官副董事事长和和执行行官公司经经理运作管管理通用电电器公公司的的组织织结构构（2/2)资料来来源：：通用用电器器公司司“社会化化结构构”：在80年代代初的的时候候转型型为一一家““学习习”公公司，，从两两个方方面适适应大大公司司的组组织结结构：：“挖掘掘”：：基于这这样的的假设设－工工作在在第一一线的的人最最了解解情况况“无边界界”行行动：：消除所所有的的组织织结构构界限限，鼓鼓励在在整个个公司司内和和跨业业务/职能能单元元的想想法的的自由由流动动动态过过程：：涉及公公司里里的每每个人人，对对想法法和信信息的的流动动作出出反应应。新的想想法通通过整整个公公司范范围的的举措项项目进行传传递，，该该项目目定期期在业业务单单元层层次开开会讨讨论，，为可可能的的举措措创造造动力力，然然后在在首席席执行行官的的年会会上讨讨论，，然后后执行行。允许利利用