企业战略管理1

公司和企业是一个意思吗企业：泛指一切从事生产、流通或者服务活动，以谋取经济利益的经济组织。按照企业财产组织方式的不同，企业在法律上又可以分为三种类型：第一种是独资企业，即由单个主体出资兴办、经营、管理、收益和承担风险的企业；第二种是合伙企业，即由两个或者两个以上的出资人共同出资兴办、经营、管理、收益和承担风险的企业；第三种是公司企业，即依照《公司法》设立的企业。凡公司均为企业，但企业未必都是公司。公司是企业的一种组织形态，而且是最高级的企业组织形态。公司企业可以分为：无限责任公司有限责任公司两合公司股份有限公司（股份公司）企业五种管理型态一、经验管理型态现代工厂企业形成和建立时期，大致从19世纪20年代到20世纪初。二、以生产为导向的生产型企业管理现代工厂企业实现大规模生产阶段。时间从20世纪初到30年代。三、以推销为导向的生产型管理现代企业重视商品推销阶段。时间从20世纪30年代到50年代。四、经营型管理现代企业以市场经营为中心的阶段。时间从20世纪50年代到60年代中期。五、战略管理型现代企业以战略经营为中心的阶段。时间始于20世纪60年代中期。何谓“战略”？《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策略。战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现。战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政策和策略。中国企业战略管理的困惑困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？“大企业、大集团才需要战略，中、小企业不需要战略。”①大企业、大集团自然需要战略，中、小企业也需要战略，从某种意义上讲,甚至比大企业、大集团更需要战略。②“即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。”(彼得•德鲁克语)③无数成功企业的经验都证明：战略应该从“娃娃”抓起。（“娃娃”比喻小企业）企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。“小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。首先，它需要有战略。小企业经不起处于边缘状态。但它却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。即使更小的企业也需要而且能够制定一个战略。”——〔美〕世界现代管理之父彼得•德鲁克：《管理——任务、责任、实践》（下）第797—798页。我国企业战略管理的发展现状我国企业的战略管理大约经历了三个阶段第一阶段（改革开放初）可以称为“无战略”阶段。企业面对的是一个极度饥渴的市场，卖方处于绝对强势的地位，几乎生产任何产品都能赢利，当然也无需战略。第二个阶段（八十年代末九十年代初）改革开放的深化，市场竞争逐渐加剧企业做什么、如何做等战略问题开始提上企业家和管理者的日程，企业产生了对战略的需求。第三个阶段（九十年代末）是“战略规划”产生和规范阶段，企业对制订战略的工具有了明显的需求。市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。许多企业高声疾呼：不上项目等死，上项目找死。企业开始意识到，只有在战略决策上领先的企业才能在竞争中获胜。从1999年起，我国大中型企业开始推行战略管理，后来制定“十五”计划又把研究战略管理和战略规划推进了一步。国内许多大中型企业都成立了战略研究部或战略规划部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。企业必须制订出正确的战略，才能保持长久的生存和发展。如果战略正确，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果战略错误，即使执行的完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难性的--危及企业的生存。西方战略管理的发展历程50、60年代——战略管理的兴起”小阿尔福莱德·D·钱德勒AlfredD.ChandlerJr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。形成了战略构造中的基本学派——设计学派DesignSchool，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派PlanningSchool代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。（二）70年代——战略管理的热潮1971KennethR.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中最初提出企业战略管理一词。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。（三）80年代——战略管理的降温其原因是：81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角化经营战略企业战略管理的性质、战略管理的定义、特点及作用（一）企业战略管理的性质1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。（二）战略管理的定义:战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。企业战略管理与生产管理、经营管理的区别生产管理关注的是企业内部生产现场，其核心问题是“投入如何转化为产出”。经营管理关注的则是企业的投入与产出，其核心问题是“企业如何满足当前的市场需求”。与两者不同，企业战略管理关注的是企业未来的投入与未来的产出，其核心问题是“企业的未来是什么？战略管理与经营管理比较经营管理战略管理问题简单、短期、局部、专业性、确定性复杂、长期、全局、综合性、不确定性管理重点着眼于过去和现在，优先考虑短期目标和计划能否完成，如何完成短期目标和计划着眼于未来，优先考虑如何发挥内部优势和克服内部劣势以抓住外部机会和回避外部威胁,以长期为目标管理者角色和要求职能专家、某一方面专业知识、事务性工作和实务操作/管理者/基础管理企业家、科学和艺术的结合、创新性工作领导者/制定方针与政策实例:零售企业商品摆放、场地布局、时间安排、内部分工协作、进货、顾客服务、财务经营哪些产品、如何定价、服务什么样的顾客、竞争与市场机会分析、扩张与收缩（三）战略管理的特点1.全局性（整体性）:以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。2.长远性：战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业生存、发展等问题进行统筹规划。面向未来的管理。3.竞争性：在竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位，并取得竞争优势。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素（竞争者、顾客、资金攻供给者、政府等），使企业适应不断变化中的环境，并能生存发展下去。4.高层次性：企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。5.动态性：企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的"偏差性"也加大了企业战略管理的动态性。（四）战略管理的作用1．提供认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。2．对决策的支持作用，战略是关键的成功要素3．作为合作和交流的工具为整个组织确定一个共同的方向4．增强组织的适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。研究证明，正确有效的战略管理会给企业带来很好的经济效益。好的战略规划不一定带来最佳的效益，还要取决于战略管理的质量，质量的好坏决定着企业效益的高低。战略管理过程与战略的层次（一）战略管理过程战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。1、战略分析阶段根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括：确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标2、战略选择为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括：根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法3、战略实施与控制为战略实施安排组织条件和保障。并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、战略实施对未来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础战略管理过程基本模型

(TheStrategic-ManagementModel)（二）战略层次战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性，能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标，同时又符合分权管理的要求，体现企业较大的灵活性，使决策更接近现场，责任落实到具体部门、人员。企业战略层次应与企业管理（权力）层次一致，以保证权力与责任对等。各类战略的特点总体战略——谋划全局(整个面)竞争战略——谋划局部(一个点)职能战略——谋划专业(一条线)1、公司层战略又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。其主要任务是：确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略（具体内容见以后有关章节）3、事业部战略（StrategicBusinessUnitStrategy,SBU）事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。4、职能层战略（FunctionalStrategy）职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略战略管理者战略管理者是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，主要是董事会和最高管理层。他们在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略规划和战略实施，并对企业战略的实现直接负责。战略管理者是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。战略管理者还包括：中层管理者、战略管理部门、企业智囊团。企业家就是公司战略管理者，是公司卓越战略的创造者和实施者，是公司经营智慧的承载者，是企业的灵魂，是公司战略管理家。战略管理部门企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略管理部门。这种专职的战略管理部门主要负责收集和分析各种数