绩效管理案例课程课件

《绩效管理》案例课人力资源管理师《绩效管理》案例课人力资源管理师分析：1、MT公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?这种方法有何特点?2、绩效评估的意义。3、如何将绩效评估与员工发展联系起来?从背景描述中看这种考核方式有何特点？与背景无关与背景无关分析：1、MT公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?这种方背景描述

MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，MT公司称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到全方位。有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题i

在MT公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人MT公司会破格调级。反映出哪些问题？目标制定有依据绩效结果的运用背景描述MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。参考答案：l、平衡记分卡。将企业的战略通过考核机制得以层层分解，转化成具体的行动，兼顾内部运用与客户满意平衡、短期与长期平衡、财务和非财务的平衡、滞后性的和前瞻性的平衡。2、指挥作用：使个人、团队业务和公司的目标密切结合，员工有行动的方向；激励作用：为企业重要的人事决策提供依据；为调动全员生产的积极性、主动性和创造性，开发企业员工潜能。3、绩效评估的结果的运用：通过绩效评估得出不同员工的实际绩效，有高于绩效目标的，这类人员是我们可以进一步进行培养和发展的对象，培养的方向是更好层面的工作或者岗位；对于低于绩效目标的，这类人员则需要帮助他们分析绩效产生差距的原因，是态度问题？是技能问题？还是知识问题？如何去弥补这些差距？以帮助提升绩效，从而实现了个人提升。考点：1、平衡计分卡2、绩效管理的作用参考答案：l、平衡记分卡。将企业的战略通过考核机制得以层层分类似的问题：1、识别考核的方式：目标管理法、平衡计分卡、关键业绩指标2、基于目标管理法、平衡计分卡、关键业绩指标设计考核指标3、绩效管理与其它模块之间的关系类似的问题：1、识别考核的方式：目标管理法、平衡计分卡、关键平衡计分卡KPIMBO360°Feedback财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，是一种基于上级、同事、下级和客户等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，评价一个主管的胜任能力从四个维度进行考核，每个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量很大，一般适合于大型企业，其运作的成本很大中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，360度反馈主要用于人员的胜任能力的考核，获取数据的方式较容易从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发。平衡计分卡KPIMBO360°Feedback财务、客户、内问题：1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩?为什么?3、轮岗制对培养领导者的好处。从背景描述中寻找特点从背景描述中寻找理解性地回答问题：1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法?2、D背景描述

DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为(Behaviors)，另一个是工作结果(Performance／Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领寻的计划。DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。既有业绩也有行为制定目标，评价者多方来源还关注潜能背景描述DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的背景描述

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。

DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation)．让他们能够发展。“我们是一个关怀员工(caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任。员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为“PeopleManager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面：三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。关注潜能背景描述用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留参考答案：1．目标管理法，360度法2．不是，还包括潜能、行为表现等。因为业绩不能全面地反映一个人的工作情况，所以也需要从其他方面进行综合评判。3．培养员工在不同岗位上的实际工作能力，也可以发现员工的潜能；另岗位轮换也有良好的激励作用。考点：1、目标管理法、360度考核法2、绩效管理的关注方面3、岗位轮换的作用参考答案：1．目标管理法，360度法2．不是，还包括潜能、行类似的问题：1、考核内容关注的方面：针对不同类型的岗位，权重有何不同？2、针对不同类型的岗位，具体的考核指标有何不同？3、行政类型、技术类型、管理类型、销售类型类似的问题：1、考核内容关注的方面：针对不同类型的岗位，权重部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，销售目标完成率，客户服务指标投诉处理及时率，客户流失率经营安全指标货款回收率，销售费用投入产出比生产部成本指标原料损耗率，设备利用率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率技术部质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占职类职种指标名称管理服务类财务预算费用控制，支出审核失误率，人力资源开发员工自然流动率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发设计损失率，单个项目及时完成率职类职种指标名称管理服务类财务预算费用控制，支出审核失误率，指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，销售目标完成率，市场竞争比率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率，总资产增长率，三年利润平均增长率客户指标服务状况促销效益比率，客户满意度品牌状况投诉处理及时率，销售收入完成率，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，销售问题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题?2．目标管理有什么优缺点?该机床厂在推行目标管理的过程中，还有哪些方面可以进一步改进。3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？与背景关联不大，1.优、缺点2.机床厂还有哪些方面需要改进？绩效管理的目的是什么？常见的奖惩措施问题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题?2．目标管理背景描述

KP机床厂推行目标管理，为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，诼步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂一年的总目标。

2．部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值,同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。背景描述

3．目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1．自我检查、自我控制和自我管理目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程申，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。2．加强经济考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之闻的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3．目标的进一步分解和落实。3．重视信息反馈工作为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立工作质量联系单，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。(2)通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结台的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。3．重视信息反馈工作参考答案：1、明确的责任划分，指标要SMART（目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求等)。2、优点：有具体的目标，员工参与的过程，故积极性高，减少扯皮，能进行有效的控制工作。缺点：容易出现急功近利，目标难以确定，难以进行员工或部门间的横向比较，不能为晋升提供依据。

可以改进的方面：在制订目标过程中，要重视部门、员工的积极参与，且双方达成共识；在目标的分解过程中，需要注意与总目标的关联；目标的制定要符合“smart”原则。3、绩效最终的目的不是为了进行奖励和处罚，而是希望通过有效的绩效管理系统，提高员工的整体素质和绩效，从而实现企业绩效的提升。因此要重视绩效面谈、反馈，寻找绩效差的原因，积极改进；重视非金钱激励如提供额外培训计划、升职等。约束的方法有降职、换岗、辞退等考点：1、目标管理的特点，优缺点2、财务、非财务的奖惩措施参考答案：2、优点：有具体的目标，员工参与的过程，故积极性高问题：1、G饭店在目标制订上存在哪些问题?2、G饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进?3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责?问题：1、G饭店在目标制订上存在哪些问题?背景描述G饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源W经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢?管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差距?目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但在这一过程中，却发现有的管理人员提出这样的问题，做这个有什么用?并对此不甚理解。产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展!比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象。进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力……这种水中望月，雾里看花的情况令w经理感到头痛，但在有些问题上又不能越足代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没有意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是提高管理水平的的一个前提，员工制定绩效目标如果没有管理人员进行指导，很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级韵目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。管理缺乏严肃性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧!问题1：指标制定有问题问题2：缺乏沟通问题3：没有意识到绩效的重要性背景描述问题1：指标制定有问题问题2：缺乏沟通问题3：没有意参考答案：1、没有坚持SMART原则（即目标要具体、可测量、要有挑战性、相关性及有时间要求）。2、可以改进的方面重视对目标的制定，坚持SMART原则；加强部门内部沟通，在目标制定上的沟通、在绩效管理过程中的沟通等；加强对绩效管理的重要性的认识3、人力资源部，企业总经理。考点：1、目标制定的原则2、绩效管理的误区及其应对措施3、绩效管理的责任人参考答案：1、没有坚持SMART原则（即目标要具体、可测量、类似问题:1、绩效管理的指标设定的smart原则2、绩效考核与绩效管理的差别类似问题:1、绩效管理的指标设定的smart原则背景描述现在企业普遍存在重经营，轻管理；重关系，轻素质；唯上多于唯实的倾向。面对当今竞争曰益激烈的国内、国际市场，企业要想立住脚跟，求得发展，只有在管理上痛下工夫，苦练内功，才是根本之道。玉楠公司总结自己在短短几年迅速发展的经验，归根到底，就是在建立良好的产权结构和治理结构的前提下，力争管理出效率，管理出效益，管理出精品，管理出入才。企业管理是一个大课题，涉及到方方面面：但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。玉楠集团认为，管理之难在管人，管人之难在绩效评价。在人员管理上，玉楠集团采取的是内在的动力和外部的压力相结合的政策。员工持股是内部激励机制，考核考评是外部压力机制。玉楠认为，人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。

“评价标准”问题取决于一个组织体系的价值观，不可谓不重要。建立什么样的“评价标准”，也就意昧着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，，二是重业绩。实际上二者不可偏废，因为“成事”和“育人”相辅相成。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。王楠集团认为，应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

“评价方法”的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有自评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中设计了各种方法和公式来实现“模态转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。在定性的评价方法中，又有各种各样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。给大家的提示背景描述给大家的提示

玉楠集团有一套独具特色的考核制度。它的最根本之处，在于它以员工持股为基础。管理的科学性、人性化和全员性的结合，由此就有了坚实而深刻的基础。公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，“无一幸免”集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。在考核内容上，严密的计划控制体系与考绩考评相结合，在强调业绩的前提下兼顾素质(“考绩”就是考“业绩”，“考评”就是评“素质”)：在考核形式上，月考核与年考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。’在这一考评体系中，将全年生产经营计划分解为各部室、子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系。同时通过对每项工作过程的控制，达到了目标与过程管理的结合。而相对应的从决策目标到推进过程、从任务下达到工作完成，实行分阶段定期考核和总体结果的考核，使员工在工作中既有目标，又有动力、压力，有评价、又有进步：在考核方法上，自我评估与主管评估相结合，上级评分与下级、同级评分相结合，个人得分与部门得分相关连，从而使各种考核形式互相取长补短。最后，玉楠的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩：根据年考核结果，在干部员工中实行“末位淘汰制”等。前三名不一定都提拔，但提拔的一定是前三名；后三名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是玉楠独创的一系列数学模型，体现了深刻的统计学原理。这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何体现领导“意图”，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。玉楠集团的考绩考评体系由《月度考核办法》、《年度考核办法》、《干部年度民主评议办法》、《试用员工转正考核办法》等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情况，为月度浮动工资的分配提供依据；年度考核重点在于检查员工年度工作完成情况和岗位职责履行情况：对员工的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行鉴定：增进上下级间的沟通，促进员工成长：为调整工作岗位和工资等人事决策提供参考资料，决定年终奖的发放标准；干部年度民主评议目的在于加强玉楠干部队伍建设，对干部进行全面、客观、公正的评价，提高干部个人素质，为“末位淘汰制”提供具体的事实依据。考核的结果分五个等级，第一等级的人有机会获得晋升，最后一等的人将被淘汰或降级。从描述中可以看出是哪种类型？玉楠集团有一套独具特色的考核制度。它的最根本之处，在于它以

在这里，特别指出以下三点：

1、玉楠的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。玉楠十分重视计划管理。它的计划管理体系，是一个由集团计划、部门(子公司)计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营针划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。真正是“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。在这样的严密、完整的计划管理体系下，玉楠集团对干部员工的考核就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和员工的月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量，考核结果也就比较客观公正，有利于考核制度的长期坚持执行。另一方面，由于与考核制度相关连，玉楠集团的计划管理也就避免了走过场、一阵风。

2、玉楠集团的考绩考评制度是以“末位淘汰制”为特色的考绩考评制度。比如，2002年度考评对，公司对中层干部实行淘汰制，年度考评中总分数名列最后两位的中层干部即被“淘汰出局”，离开中层岗位到下一级岗位工作。这种竞争激励机制不仅使全体员工始终保持一种危机感，不能躺在过去的成绩上吃老本，而且使更多的人才得到锻炼机会，使更多的经营管理人才脱颖而出。3、玉楠集团的考绩考评制度是科学性与人性化相结合的考绩考评制度。具体表现在：A、它既考核员工业绩，同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等：对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，为每个员工制订职业生涯规划。B、考核中充分发扬民主，不搞一言堂。考评小组成员由全面了解公司整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员，依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门、各业务口进行考核。在考评中互相评议，促进工作的不断提升。C、“脸对脸”而不是“背靠背”。尊重，是一种人性的表现。在考核过程中，始终是一种“脸对脸”的坦诚相对，不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞“黑箱操作”。

“以人为本”是玉楠考绩考评制度的灵魂。玉楠集团的员工持股制度、科学化与人性化相结合的考绩考评制度、分配制度、企业文化等等，无不体现了人的重视，都是为了充分调动企业中最关键因素“人”的积极性和主动性。事实上，玉楠一直以“成就一番事业，塑造一代英才”为使命；在玉楠看来，公司要生产的精品有两个：一是玉楠品牌，二是玉楠人才。玉楠的口号是：人才是企业之本，企业是人才之舟。玉楠人认为：只有把经营者及全体员工的积极性都充分调动起来，企业发展才有了源头活水，才能保持长盛不衰。优点在这里，特别指出以下三点：优点问题：1、你怎样看待绩效评估中重素质与重业绩之间的关系?2、玉楠公司主要使用了哪种绩效考评方法?使用这种方法要注意哪些问题?3、分析“面对面”考评的优劣之处。问题：参考答案：l、在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效。妨碍人的个性、创造力的发挥；过于看重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。2、目标管理法。推行这种方法需要注意：

1）要有严明的计划

2）目标的制定要符合“SMART”

原则；

3）要以企业战略为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系

4)目标要随着市场的变化而变化3、优点：可以当面澄清有关事实；缺点：在中国文化背景中，操作时有些难为情，难于获得真实信息。考点：1、目标管理法2、业绩考核与素质考核的关系3、面对面考核的优缺点参考答案：l、在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。过于类似问题：1、指标设定如何更加有效地反映一个岗位的价值？

%业绩+

%素质+

%能力类似问题：1、指标设定如何更加有效地反映一个岗位的价值？背景描述：A公司是一家著名的乡镇化工企业。2001年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正。搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；3_—部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训（1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中：通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。’缺乏评估技巧和方法缺乏对考评人的培训、监督绩效管理的重要性认识不足考核结果的运用不重视管理者的重视程度不够，没有完全理解背景描述：缺乏评估技巧和方法缺乏对考评人的培训、监督绩(2)培养责任感。绩效评信是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工介入业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有交唉施的必要条件。（3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准：如何做绩效评估面谈及相应的技巧：如何制订绩效改进计划：如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2—3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权：通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。(2)培养责任感。绩效评信是一项从公司总体战略着眼，本着提问题：1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题?2、如何改进公司的绩效考核工作?3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。问题：1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你参考答案：1．绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，由于目标管理是上级和员工以共同合作的方式来完成的，就需要上级通过与员工之间进行持续不断双向沟通，使员工对既定的工作目标进一步明确，员工和上级之间应共同达成共识，努力完成目标。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。从背景描述中可以看出该公司在绩效管理过程中存在以下不足：没有认识到绩效管理的重要性考核结果无有效地运用缺乏评估技巧和方法缺乏必要的监督参考答案：参考答案：2．可以通过以下手段来改进公司的改进绩效考核工作。1）加强对绩效管理工作的重要性的认识。绩效管理工作直接由公司总经理负责。2）建立有效的绩效评审系统，可以由总经理、HR经理及外聘的HR顾问共同成立绩效评估投诉委员会。3）加强对考评人员的培训，掌握常用的一些考评的方法和技巧；4）给考评者一定的约束和压力，坚持绩效考评过程公开、公平、公证的原则、更加重视信息的采集，多渠道收集信息；5）建立员工申诉系统：广开言路，给被考评者提供发表意见的通道和平台，给员工一个可申诉的地方，减少矛盾冲突，防患于未然，将不利的影响降到最低限度。6）将考核结果多维度地进行运用，让员工看到绩效差异给员工带来不同结果。3．有利于统一思想，统一标准，提高效率，提高评估效果的使用率,避免主观误差的产生。

考点：1、绩效管理中常见的问题2、绩效管理的改进措施3、培训在绩效管理中的作用参考答案：考点：类似问题绩效管理中常见的误区？以及针对这些误区的改进措施类似问题绩效管理中常见的误区？以及针对这些误区的改进措施1、

考评者主观上的错误晕轮效应、严格或宽松错误、趋中错误、近因效应、个人偏见、马太效应、偏见/定势错误、暗示/压力效应2、

技术上的问题1)

考核指标设计不合理2)

绩效考评的标准界定不清3)

考评指标过于单一4)

考评主体单一3、

考核流程中的问题1）

缺乏沟通2）

没有进行绩效反馈3）

无考核结果的运用1、

考评者主观上的错误背景描述考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢?有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如何走出量化的误区呢?其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢?可以一听、二看、三感觉。听，悟出弦外之音。听，确实是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。听谁的?领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好环的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先人为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。听什么?听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题、却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题，最后离题万里，背景描述想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。怎么听?俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话?是吹嘘自己，还是贬低他人?是想请功，还是诿过?现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可以凭自己的判断听明自下属的用意是什么。看，洞穿假象迷雾。俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。但是不是见到的就一定是事物的真实面目昵?尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。感觉，领导的综合智慧。下属尤其是直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。不看表现，看实效。管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时闻不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人：相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又能有条不紊的感觉。

心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“欺上瞒下，自食其果。当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少1O倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了。因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息，这就是人们常说的。好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。大企业同样不可全量化。迷信量化，意味着失职。有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭“日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而己。考核不可向下越级。当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数干人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢?是不是就不适合了呢?当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属：就该由你的直接下属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么?那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的：事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作移力。一个领导的直接下属最理想的范围是5～8人，超过1O人就有可能出现比较大的感觉偏差。考核经营，量化也是局部。对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响?是否考虑到公司的持续性发展问题?是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响?而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。欺上瞒下，自食其果。当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖问题：1、你对这篇文字的总体评价。2、你如何看待绩效效评估工作中的定性与定量的方法之间的关系?3、常见的绩效评估方法中，哪些方法偏定量，哪些方法偏定性?问题：1、你对这篇文字的总体评价。参考答案：1、比较偏激，太看重定性方法。2、应该辩正地看待定性与定量的关系。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡应该不一。总之应该定性和定量方法相结合。3、排序法、比较法、强制分配法偏定性；

KPI、直接指标法、目标管理法等偏定量。考点：1、如何正确理解定性和定量考核；

2、对于定性和定量考核方法的了解。参考答案：1、比较偏激，太看重定性方法。考点：类似问题：1、定性与定量之间的关系？管理层普通员工对公司整体生产经营结果负有决策责任工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，。适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。类似问题：1、定性与定量之间的关系？管理层普通员工对公司整体背景描述：人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、PerformanceAppraisal、Payment和Positiveattitude：Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。PerformanceAppraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。Positiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。A公司和B公司是两家房地产公司，A公司各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。A公司组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合觋代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。岗位职责明晰：A公司各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门部制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。年初己制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。背景描述：沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈、不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源都领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。结果好，年终考核员工满意度高：公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。

B公司组织结构比较混乱、落后：组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事。尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。无明确构目标，缺乏科学性：很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心；协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。对以上两家公司，采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果昵?

原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了问题：1、绩效考核在整个人力资源体系中处于什么地位?为什么?2、有人说，绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。结合A、B两个公司的实施情况予以论述。3、为什么两家公司绩效考核结果的差异会这么大?对于完善的PAS而言，一般应具备以下哪些条件?问题：1、绩效考核在整个人力资源体系中处于什么地位?为什么?参考答案：1、核心地位。绩效考核以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面．考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统(PerformanceAppraisalSystem，简称PAS)的原因。对于企业来说．抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的关键。2、考核要有客观的认识，不能盲目实行．对目的、条件、后果都要有充分的认识。就目的而言．可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比．看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。在A公司里，由于有比较完善的基础工作，如岗位分类、岗位职责明晰对于考核的顺利实施有非常好的作用，公司有明确的发展目标，在实施的过重中也注重沟通，考核结果出来之后也注重沟通，因此员工对考核比较满意。而在B公司，情况却恰恰相反，没有明确每个岗位的岗位职责，部门分工不明，考核的结果没有进行反馈就直接运用到与每位员工切身利益密切相关的薪酬上，势必会引起员工的强烈不满。参考答案：1、核心地位。绩效考核以职务分析为基础，考核的结果参考答案：3、对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的、但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。与公司战略，高层主管的全力支持．全体员工的主动参与，结果和绩效相结合的评价指标，考核方法的客观性，与薪酬调整的结合，有效的沟通和培训等相联系。考点：1、绩效管理工作的重要性2、全面看待绩效管理工作的正面和负面影响3、绩效管理有效的前提参考答案：3、对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当背景描述：组织中的人必然面对三个方面的评价：自己对自己的评价，他人对自己的评价，团队对自己的评价。由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异，要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的，对同一个人的同一件事，不同的评价者会作出相去甚远或完全相反的结论。一方面，组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价，另一方面，由于评价的差异，常常使考评结果差强人意，甚至导致员工的抵触和反对情绪，因此，绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。对此难题，考评者都将目光聚焦在“量化指标”上，希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异，使考评结果真实而精确地反应员工绩效，这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。但是，一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议。调查发现，这些企业在设定量化指标的时候，步入了“唯量化论”的误区：因为量化好，所以都量化，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。比如“学习能力”、“团队精神”、“领导能力”等等，全部标明分值，或54321，或5310，考评者常常为给3还是4或者5而举笔不定，结果是看似精确的分数(有的还保留小数点后两位)，实际反应的却是考评者模糊的评价。比较典型的是某公司对“迟到”的量化考评，先是迟到一次扣零点零几分，后来发现迟到一分钟同半小时差别太大，又以迟到的时间扣分，再后来发现同时到公司的两位员工，打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒，算不算迟到呢?最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额，员工因为“不服气”而意见纷纷。模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精确”也就失去了意义。况且，现代的模糊控制技术已经表明：在一些场合，模糊控制比精确控制更好。以销售人员的绩效考评为例，不少考评者认为他们的绩效是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异?怎样界定团队给予支持的差别?如何判断现有业绩与未来业绩的关系?看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。只看到或只认可能够精确量化的部分而忽视与此紧密联系的模糊因素，这样的考评既有失公平公正，也有损考评者的形象。造成片面追求精确的原因很多，其中最重要的原因是没有真正把握绩效考评的目的。如果您有兴趣，去翻阅一些企业关于绩效考评的文件，在“目的”一栏，多是“为奖罚提供依据”、“为员工培训提供依据”等等，其实，考评本身应该也必须具备激励的目的。如果考评结果没有起到激励作用，其考评是不完善的。如果因为片面追求精确而走向激励的反面，那更是考评的失败。实际上是为了量化而量化，实际也是一种变相的定性模糊与精确之间的关系仅仅关注量化的指标不能全面反映销售人员的工作情况背景描述：实际上是为了量化而量化，实际也是一种变相的定性模糊问题：1、为什么一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议?2、在绩效评估工作中，你怎样看待模糊和精确的关系?3、对于销售人员的考核，许多公司只考核销售额、利润率、回款率、发展客户数目指标，这会有什么问题?问题：1、为什么一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引参考答案；

l、企业在设定量化指标的时候．步入了“唯量化论”的误区，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化，反而会使得考评结果失去其公正性。2、模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其“精确”也就失去了意义。况且在一些场合，模糊控制比精确控制更好。应该将精确因素和模糊因素区别开来同时考评，两者相结合，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。3、在销售过程中存在地区差异、团队支持的差异等因素，仅仅使用定量指标对大家来说也是不公平的;

这些定量的指标也不能全面反映员工的工作价值;太看重这些指标，容易导致短期行为,不利于公司的长期发展。参考答案；2、模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本回答下列问题：（1）绩效面谈在绩交管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识，通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考核的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。（2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（1）说明员工绩效面谈的作用：（3）提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。②考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。（3）提出解决问题的对策类似问题：如何做好一个有效的绩效面谈？类似问题：如何做好一个有效的绩效面谈？

小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。几天前，他突然将一封辞职信放到了总经理的桌上。信中写到：

“黄总，您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊！虽然您交给我的任务我并不是总完成得那么好，但您从未问过我有什么困难，需要什么帮助，有很多事情我多么希望早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多与您沟通，那天我发了一份e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼！张涛”

在背景描述中反映了哪些问题？小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错问题：绩效管理是一个完整的系统。在上述案例中，黄总在哪个环节上存在哪些失误?你认为该怎样加以改进?分析：在整个过程中表现比较突出的问题在于什么地方？如何改进实际上是要设计一个科学的绩效管理体系，在这个流程的设计中要突出“沟通”、“指导”、问题：绩效管理是一个完整的系统。在上述案例中，黄总在哪个环节答：从背景描述中表现出在绩效管理中严重缺乏沟通。改进措施：

1)、绩效计划的制订，主管和员工就绩效目标达成共识；

2)、绩效实施。主管及时指导、沟通、问题的解决；

3)、绩效评估中，及时沟通，对绩效计划加以调整；

4)、对绩效评估结果，及时反馈及面谈，了解被评估者林工作中的困难；

5)、协助被评估者制订绩效改进计划，并提供相应资源帮助。参考答案：答：从背景描述中表现出在绩效管理中严重缺乏沟通。参考答案：H公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。

通过诊断分析，发现H公司存在如下问题：

1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制

2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。申述的处理绩效结果的运用与薪酬的脱节整个体系的问题绩效结果的运用考核无系统性折射出整体人力资源管理的系统有问题，要解决的话需要在基础性的工作展开。H公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的问题：根据上述诊断分析，请你设计一套解决方案。