研发项目管理工具与模板

华成培训研发管理系列课程之RDM026研发项目管理工具与模板－－R&DProjectToolsandTemplates

课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项目团队建设5、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理图书推荐华成对企业核心价值链的理解产品开发管理的发展历程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研发生产

率时代

快速上市

时代

产品成功

时代

发明与商品化时代

研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理研发管理能力的级别青铜器RDM全方位实现研发业务信息化课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研发项目工具与模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天课程清单（三三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单（四四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天案例分析案例研讨请参考案例分分析材料，并并进行讨论A公司的产品开开发管理存在在哪些问题？？如果您是吴总总/CTO，您准备怎么办办？每个小组选派派一名代表上上台发表案例总结项目管理（跨跨部门管理、、多项目管理理）协同意识（资资源协调难、、开发是研发发部的事）系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试定位（纠纠察队、蒙混混过关、测试试策略TQC）文档知识积累累（不重视文文档、犯同样样错误）技术评审（走走形式、批斗斗会、无责任任主体）变更管理（变变更随意、导导致模具报废废）采购管理（供供应风险、零零件标准不统统一、未介入入研发）项目管理概述述产品、路标规规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目市场管理与产产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入产品开发发流程管道项目的定义项目：为形成成某独有的产品或服务务所做的临时工作例如：开发一个财务务软件设计新的电话话机实施一个新的的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统统产品开发与技技术开发核心技术模块块产品基础平台台具体商业产品品PDTTDT项目类型的划划分产品开发类项项目技术开发类项项目全新开发类项项目功能增强类项项目缺陷维护类项项目平台技术类项项目模块技术类项项目三大不同点：：开发流程不同同、项目里程程碑不同、项项目团队组成成不同什么叫项目管管理项目管理就是是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，，以便达到项项目的要求。。具体过程中将将涉及以下3个基本平衡衡：范围、时间、、成本和质量量具有不同要求求和期望的投投资者已识别需求和和潜在需求（（期望）资料来源：项目管理知识识体系指南2004年版项目管理的领领域过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理理项目范围管理理项目时间管理理项目成本管理理项目质量管理理项目人力资源源管理项目沟通管理理项目风险管理理项目采购管理理RDM产品生命周期期与项目生命命周期公司路标客户要求升级创意SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告项目的目标、、范围不明确确项目经理领导导不力，缺乏乏经验和影响响力跨部门协作不不得力资源配备、供供给不及时项目控制不力力，进度跟踪踪不及时缺少经验教训训的积累和共共享项目失败的主主要原因分析析研发项目团队队建设不同组织结构构的特点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职矩阵式管理模模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam项目团队模型型核心小组的构构成PDT是临时小组项目开始时成成立项目发布后解解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目））开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料跨部门项目团团队模式样例例核心项目小组组组长LPDT的职责领导整个项目目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无无法达成一致致事务进行最终决策与管理层进行行沟通：作出各DCP的日程安排及及时将业务计计划和建议呈现给公司管管理层从公司管理层层获得承诺，并确保所需需要资源的到到位及时提供项目目的进展情况况核心小组成员员的角色及义义务小组相关领域域的职能专家家主导解决相关领域问题题共同负责小组的最终结结果对本领域的计划、预算算、关键问题题等的进展情情况进行汇报报对功能部门的的交付负责小组与职能部部门的沟通桥梁向职能部门经经理汇报项目目情况协同外围小组组的活动管理本职能领领域的项目计计划和预算在职能部门内内对设计/项目进行评审审外围小组成员员的角色及义义务具体活动的责责任主体关注具体的项项目任务独立完成设计、测测试等工作主动寻找所遇问题题的解决方案案对个人工作遇遇到的问题进进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案案讨论、评审审等活动协助相关成员进行行问题定位积极支援关键键路径上的活活动职能部门经理理的角色及义义务提供技术指导导定义职能部门门的策略、指指导原则、工工具和标准协调跨项目的技术合作、、经验共享发展并管理职职能部门建立优异的职职能部门团队队执行职能部门门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工工进行考评领导职能部门门项目支持PDT工作确定项目开发发的人员及资资源参与设计及评评审项目经理的培培养体系驱动与牵牵引周边部门锻炼炼，提高全流流程意识和技技能参加项目经理理知识和技能能培训（内部、外部）自我批评总结结，改正错误误（批评与自我批批评）资源池集中培培养（挑选、培养、、考核）演练与讨论展现目前公司司的项目组织织形式，然后后分析存在哪哪些问题？如如何改进？了解业界项目目经理的素质质模型之后，，请结合公司司的实际情况况，采用画像像和拼像的方方式讨论公司司优秀的项目目经理模型每个小组选派派一名代表上上台发表研发项目需求求管理需求收集过程程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分产品扩展路线线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计计原型法单项需求模板板听的技巧一手信息二手信信息客户描描述需求陈陈述需求陈陈述5原则短、中中、长长期需需求需求整整理和和分析析过程程需求收收集解释原原始数数据整理需需求设置权权重概念选选择识别客客户一对一一访谈谈客户需需求十十问单项需需求收收集单单系统工工程核心小小组法法DFX$APPEALS产品包包镀金需需求冲突矩矩阵卡片法法2～5个大组组BSA法AHP法1～5个等级级雷达图图SWOT未来需需求是是否充充分考考虑价值创创造（（4步法））产品包包需求求概念甄甄别电梯测测验需求分分解与与分配配过程程分析产产品包包需求求定义功功能接接口分配非非功能能需求求QFD法可选设设计方方案CBB构思BB划分DAR功能架架构完完整性性物理架架构完完整性性约束的的满足足程度度确定优优选的的设计计方案案功能定义功能分解架构建立需求分配设计验证定义子子功能能定义子子功能能的操操作方方式进行功功能失失效模模式分分析功能分分组和和分配配分配非非功能能需求求定义物物理接接口产品设设计需需求产品总总体方方案255436248335121518YN需求工工程贯贯穿产产品开开发全全过程程市场需需求产品包包需求求内部需需求设计需需求系统规规格软件需需求客户要要求功能需需求非功能能需求求标准约约束硬件需需求架构设设计质量属属性DFX书面标标准事实标标准需求采采集的的要点点：确确定用用户需求采采集的的要点点：决决策影影响分分析公司：购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买职位角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者工程师

技术2

采购

折扣

处长A

外面专家

影响力

财务

价格

…

购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析

6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价用户访访谈的的要点点利用一一个或或两个个客户户群来来优化化调查查的问问题并并了解解在市市场细细分中中的普普遍问问题进行单单个的的访谈谈来了了解特特殊客客户的的需求求-注意被被访对对象的的筛选选-建议在在客户户地点点进行行-允许将将你所所见的的加入入客户户的声声音（（VOC）中去去在业界界最佳佳的公公司在在首选选的搜搜集客客户声声音的的方法法——访谈单单个的的客户户资料来来源：：BestPracticesSurvey1994广泛的的、开开放式式问题题历史产产品使使用的的美好好回忆忆使用产产品失失败的的经历历描述述最近一一次购购买时时所见见、所所想如何自自己设设计会会如何何其他产产品的的哪些些功能能可以以考虑虑集成成客户试试图解解决哪哪些问问题真正理理解客客户意意图深刻理理解市市场需需求管管理在在需求求工程程中的的位置置录入筛选分类优先级级接纳研发项项目运运作①②路标规规划创意想法市场需需求产品包包需求求设计需需求产品管管理领领域项目管管理市场需需求库库点子库库原始单单项客客户需需求姻亲图图：市市场需需求产品包包需求求进度管管理报告管管理中国电电网购购买设设备：：客户户和竞竞争对对手分分析KANO模型客户满满意度度客户不不满意意度很好的的执行行很差的的执行行基本需需求最好满满足的的需求求兴奋需需求Kano模式什么是是产品品包？？无形效效益服务核心产产品需求因因子功能环境性能鲁棒性性可靠性性安全性性重量电源第一………、、唯一一………第一个个到太太空第一个个奥运运金牌牌美国第第一任任总统统有所不不为，，才能能有所所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS友商的产品戏剧性性的巨巨大差差异（（哇！！！））是什么么……可能是是什么么…...不可能能是什什么…1~2核心利利益：：44%3个以上上核心心利益益：37%价值定定位““我我为什什么应应该向向你购购买？？”研发项项目计计划制制定Deadlineisdeadline!开发产产品没没有一一个““统一一方法法”（（重复复发明明轮子子）术语和和定义义不一一致（（测试试报告告）注意力力集中中在““救火火”上上（卷卷起袖袖子解解决问问题））过多的的澄清清会议议中层管管理人人员太太多（（文山山会海海）无法估估计出出资源源需求求（很很忙、、没有有头绪绪）流程需需要优优化的的征兆兆结构化化的产产品开开发流流程对应：：RDM研发项项目管管理计计划管管理对应：：RDM业务流流程对应：：RDM情景化化知识识管理理

活动

任务

步骤阶段层次结结构阶段（（PocketCard）步骤（（如：：软件件开发发、硬硬件测测试））任务和活动动（如：概概要设计、、详细设计计）详细的开发发指南（指指导书、模模板、表单单、CHECKLIST（经验、主主动性、前前瞻性）结构化产品品开发的层层次研发业务过过程纵横关关联规则建建议到什么程度度合适？应用流程重重设计技巧巧：消除流程中中非增值性性因素如何消除或或压缩流程程中的等待待和传递时时间流程多样化化、提高针针对性将串行活动动变成并行行活动去除不需要要的活动，，减少流程程步骤合并内部的的界面（环环节）调整各环节节的地理位位置或导入入IT应用压缩每个环环节的时间间，规定时时间期限应用流程重重设计技巧巧：精简检检查与审核核如何优化流流程中的检检查与审核核根据发生错错误的几率率来决定检检查、评审审点设置的的必要性取消重复审审批点根据控制对对象的风险险和金额的的大小，进进行分层审审批采用窗口式式服务或几几种式评审审应用流程重重设计技巧巧：减少返返工因素如何减少流流程中的返返工提高流程中中决策点的的透明度建立经验教教训、共享享知识库规范对流程程执行人员员的培训重要活动定定义操作规规范和模板板建议的实施施步骤A全面体验RDM缺省配置B实施项目管管理、任务务管理D实施市场需需求管理E实施文档管管理F实施个人绩绩效管理C实施缺陷管管理、评审审管理2星期提示：为了提高高实施效率率，建议客客户先全面面使用RDM缺省流程，，然后在根根据需要修修改建议每个特特性实施周周期为2星期C、D、E、F可以根据公公司灵活确确定先后次次序AsIs&ToBe流程分析、、设计模型型管理持续优化问卷调查WORKSHOP历史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流流程介绍、传递递方法论现状流程个人访谈分析现状、、发现问题题，设计流流程,持续管理、、优化流程程Workshop:现场进行行流程优化化的工作坊坊WORKSHOP是对流程进进行现场梳梳理、优化化的方法。。采用从AS－IS到TO—BE的逻辑方法法，即首先先建立现状状流程模型型，然后评评估现状流流程，进行行差距分析析，再提出出优化方案案，并设计计未来流程程。每次工作坊坊0.5－2天，可以针针对性梳理理目标流程程。以客户为中中心的可视视化流程设设计可视化流程程图标准模模板识别流程中中的客户接接触点流程输入、、输出接口口与流程客户户的互动界界面过程异常接接触点流程图的活活动展现动名词或名名动词按时间顺序序排列编上活动序序号流程图的活活动与角色色的匹配关关系什么是角色色？角色是否可可以包含外外部的顾客客、供应商商、合作单单位等流程图中应应该突出部部门还是角角色？流程中的一一个活动是是否可以由由不同角色色共同承担担？流程并行活活动的表达达方式流程活动的的分流流程图中返返工区域的的表示方式式以客户为中中心的可视视化流程设设计落实流程管管理职能，，建立流程程管理制度度流程管理制制度一、目的二、范围说说明三、职责四、触发五、实施规规定六、成果评评估七、考核经过实践验验证的标准准模板，可可以解决在在管理过程程中的阻碍碍和问题建立规范的的流程测评评标准，确确定好流程程改进目标标，对流程程改进意识识促进和行行动上得以以激励和规规范流程管理制度流程评估、、审计流程责任人制让流程真正正被执行、、管理及持续续地优化起来！服务响应速速度问题一次性性解决成功功率问题解决周周期……流程设计中中可能需要要对角色/职位进行调调整，以提提高流程的的可用性。。流程分级、、计划分层层产品开发流流程职能领域流流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划划与项目级级计划组织分层、、计划分层层核心小组长长市场硬件软件测试制造服务主控板项目目组背板项目组组电源板项目目组界面项目组组数据库项目目组协议项目组组一周二周三周四周一级计划（项目级））二级计划（职能领域域级）三级计划（模块级））周计划（员工个人人级）计划制定的的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%样例：网络络化项目分分层计划体体系样例例案例：产品品开发阶段段分布公司能力+市场情况里程碑计划划公司能力基基线本项目实际际表现项目计划管管理的核心心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估估算ScheduleDevelopment进度计划制制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制制定和控制制RiskManagementPlanning风险管理计计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：：项目管理知知识体系指指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的结合项目人力成成本“人”“事事”匹配样例例进度计划中中的时间参参数估计原则让某项活动动负责人参与该项活动的的工期估计计任命一位有有经验的人人负责项目目的工期估估计历史数据可可以作为参参考稍微激进些些的估计比过过分保守的的估计要好好规模、工作作量估计常常用方法类比\比较较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法规范化的活活动与经验验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……专家估计法法角色定义义PM（准备、任命命）估计协调员员（组织、协调调、服务）估计员（实际估计、、4～5人人、测试专专家）QA（引导、监督督）专家估计过过程确定估计范范围任命估计团团队估计准备会会议个人估计正式估计会会议批准估计结结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准准则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库库三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期期＋悲观工期6标准偏差＝＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏偏差表示活活动的工期期范围。例例如，在计计算了PERT之后，任务务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准准偏差。业界估计经验类比\比较较是工期估估计首要方方法专家法是第第2通用方方法考虑偶发，，增加10％－25％余量持续使用1种适合方方法，越用用越准活动的四种依赖关系系ABA任务结束后后才能开始始B任务结束－开始始AB开始－开始始B任务开始依依赖与A任务的开始始AB结束－结束束B任务完成依依赖与A任务的完成成AB开始－结束束PERT图PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques计划评审技技术关键路径法法（CPM）图中红线路径即为关关键路径：：WBS1＋＋WBS2＋WBS3关键路径就就是漂移量量等于0的的那条路径径拆分关键活活动，缩短短项目周期期快速跟进法法有条件地，，串行变并并行例如：HLD完成前前就启动LLDB结束－开始始AAB有条件地将将B提前产品开发流流程落地执执行产品开发概概览图产品开发阶阶段流程（C0~C4）产品开发里里程碑计划划模板产品开发一一级计划模模板概念阶段产产品开发计计划模板计划阶段产产品开发计计划模板开发阶段产产品开发计计划模板具体项目的的分级计划划情景化的知知识管理制定商业计计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训训教材项目资源使使用曲线人员梯队化化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……资源管道管管理关键路径要要时间，非非关键路径径要资源；；研发团队梯梯队培养，，实现人尽尽其用；跨项目资源源管道管理理，项目优优先等级排排序；产品重整（（走向基于于平台的开开发模式））；公司研发知知识库持续续积累，减减少资源瓶瓶颈；观念转变（（改变员工工寻找合适的的人）；资源管道管管理重视重用工工作的投入入（自动化化测试），，减少手动动重复；把握源头、、控制需求求，领悟：：易用功能；技术开发与与产品开发发分离，化化解技术风风险；提高项目前前期（需求求、设计））周期与投投入；外包也是一一个非常不不错的选择择；研发项目质质量管理质量的定义义产品/服务务的固有特特性满足客客户要求的的程度系统质量管管理体系如：产品开开发流程集成测试流流程技术支持工工作流程结构设计流流程软件开发流流程器件选型流流程培训流程如：ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管管理计划培训质量管管理计划如：组织机机构角色与职位位IT系统规章制度如：业务改改进体系优化能力提升如：引导/培训审计/检查结果审计质量体系审审计如：度量评审评估测试分级评审体系系业务级评审审项目级评审审职能级评审审或模块级评审审为什么需要要阶段决策策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》结构化的商商业决策评评审《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》评审操作中中的常见问问题评审抓壮丁评审会变成成科普会评审会变成成批斗会没有结论或或后续跟踪不力缺少必要的的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离离主题、陷陷入过多的的技术细节节技术评审流流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表表自检评审材料料准备（报告初初稿或会议议胶片）技术评审审会议生成或优化评审报告告PM审核报告告评审报告告发布评审结论论执行技术评审审度量评审报告告会签技术评审审结论Go没有遗留留问题和和只是一一些没有有解决风风险可以以很快解解决的问问题Gowithrisk遗留问题题的解决决存在一一定风险险，但不不影响下下一步活活动的启启动Redirect遗留问题题影响到到下一步步活动的的启动，，必须首首先解决决评审过程程中各角角色定位位SE：““技术主主持人””QA：““过程主主持人””PDT核核心组：：反映部部门问题题，代表表本领域域提出专专业意见见，并代代表功能能部门承承担责任任技术专家家：贡献献个人才才智，不不承担直直接责任任LPDT：以业业务需要要为出发发点对技技术问题题做决策策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader项目经理理TR报告产品质量量评估要素表检检查情况况遗留问题题改进计计划冲突点记记录和结结论风险分析析评审结论论过程规范范和质量量目标达达成情况况过程审计计结果度量指标标质量目标标会签记录录案例：IT提升评审审质量评审一次次通过率率评审效率率（问题题、投入入）评审要素素通过率率专家表现现统计（（问题、、投入））评审问题题的解决决情况评审资料料、评审审过程评评分评审结论论会签情情况评审要素素总结与与完善样例例技术资格格认证过过程员工申请请主管审核核提供证据据评议发证调薪薪任务客观观数据评审客观观数据缺陷客观观数据文档客观观数据项目客观观数据风险客观观数据问题客观观数据工作投入入数据历史绩效效数据历史培训训记录红黑事件件数据技能客观观数据RDM数据说话话、态度度辅助个人申请请、集体体评议认证周期期不超过过12周评审表现现与任职职资格挂挂钩样例例演练分析公司司实际产产品开发发过程中中有哪些些技术评评审点？？评审要要素是什什么？技术评审审操作存存在的问问题？每个小组组选派一一名代表表上台发发表研发项目目计划控控制项目计划划控制的的必要性性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪踪及时沟通通计划修订订资源调配配数据收集集根源分析析团队建设设明确职责责计划实施施控制计划是会会发生变变化的，，变化来来源于：：市场需求求变化；；进度异常常；预估不准准确；配合问题题；人员变化化；资源不到到位；项目位置置变动；；……分层实施施、分层层控制项目经理理核心小组组成员项目组成成员一级计划划二级计划划三级计