上海中凯绩效管理和年度KPI制定方法的培训课件

上海中凯企业集团

绩效管理和年度KPI制定方法的培训上海中凯企业集团

绩效管理和年度KPI制定方法的培训1目录一、绩效管理的简介二、KPI考核指标体系的简介三、中凯集团员工年度KPI制定方法的说明目录一、绩效管理的简介2绩效管理的简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心绩效管理的简介什么是绩效管理3绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效不断提升绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人4绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环5绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估6只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；……单纯只进行绩效考核会出现的问题：

绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。

为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须7绩效管理系统的标准要求一战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度举例：某药品公司的经营战略是向市场渗透一种治疗皮肤病的化学药品；核心能力是缩短药品的开发周期，吸引和保留研发人才，最大限度地提高研发团队的有效性；绩效管理指标包括：向药品管理局提出的治疗皮肤病的化学药品的数量；获得药品管理局通过的化学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作等。注意问题：大多数公司的绩效管理系统长时间内保持不变，而公司的战略中心已经发生了多次转移。结论：当一家公司的战略改变的时候，其员工的行为也要随之发生变化。绩效管理系统的标准要求一战略一致性：是指绩效管理系统引发与组8绩效管理系统的标准要求二缺失：不能衡量出工作绩效的所有各个方面举例：一家大学以来教师的科研成果而不是教学工作来对他们的工作绩效进行评价效度：如何使实际工作绩效和工作绩效管理系统之间的重叠部分达到最大的问题污染：对与绩效或者与工作无关的方面进行评价举例：用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效。通常情况下，销售额高度依赖于地理区域（如潜在客户的数量、竞争对手的数量以及当地的经济状况等）工作绩效管理系统实际的或“真实的”工作绩效效度：是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度绩效管理系统的标准要求二缺失：不能衡量出工作绩效的所有各个方9绩效管理系统的标准要求三信度：是指绩效管理系统的一致性程度。评价者信度：即对员工绩效进行评价的人之间的一致性程度。（内部一致性信度）时间信度（再测信度）：在不同的时间对同一对象进行衡量的一致性程度。因此，评价者需要在一段时间内一致性地对绩效进行衡量。举例：某百货商店的评价者仅仅按五月份的销售额对各部门的销售绩效进行评价，那么会产生什么样的结果呢？结果是儿童用品部将达到较高的销售额，而女装部则只能达到较低的销售额。传统上女装在五月份的销售额本来就低于在其他月份的销售额。绩效管理系统的标准要求三信度：是指绩效管理系统的一致性程度。10绩效管理系统的标准要求四可接受性：是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。公平的类型对于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准人际公平使用使得误差和偏见减少到最低限度及时全面的反馈允许员工对绩效管理结果提出质疑在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望绩效管理系统的标准要求四可接受性：是指运用绩效管理系统的人是11绩效管理系统的标准要求五明确性：是指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。如果一个绩效管理系统没有能够确切地告诉员工，他们必须做什么才能帮助公司实现自己的战略目标，那么这一绩效管理系统就很难达到其战略目的。如果一个绩效管理系统没有能够指出员工绩效中存在的问题，那么要想让这位员工去改善她的绩效几乎是不可能的。绩效管理系统的标准要求五明确性：是指绩效管理系统在多大程度上12绩效管理的简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心绩效管理的简介什么是绩效管理13实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩效管理实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略14绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法目标分解执行及结果计划分解绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的15绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标目标分解

个人业绩公司业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：企业实施战略的要求绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标16绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张……绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具通过绩效计划阶段公司17绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。促进员工绩效提升和自我发展的手段绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理18绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效考核绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏绩效过程结果=+绩效管理绩效考核绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点19衡量绩效的方法一评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。通常是对一个人的绩效或者是价值进行全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。三种类型技术：排序法：将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来强制分布法：采取排序的方式，对员工的排序是以群体的形式进行的配对比较法：将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的比较。是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。优点：绩效管理的结果是被用在加薪、晋升，这种方法很有价值。比较容易设计、使用。缺点：无法将组织的战略目标与个人绩效联系在一起。比较法的信度和效度水平都很一般。评价比较法衡量绩效的方法一评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。通20衡量绩效的方法二员工在多大程度上具有对企业的成功是非常有利的特性（特点和特征）。常用技术：1、图评价尺度法评价尺度绩效维度突出优秀良好合格不合格知识沟通能力管理技能555444333222111优点：容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。缺点：1、与组织的战略不具有一致性2、绩效标准模糊，导致不同的评价者会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。效度和信度都比较低。特性法2、混合标准尺度法：首先对相关绩效维度进行界定，分别对每一个维度内部代表好、中差绩效的内容加以阐明评价衡量绩效的方法二员工在多大程度上具有对企业的成功是非常有利的21衡量绩效的方法三是一种试图对员工为有效完成工作所必需显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。关键事件法：要求管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体实例记录下来。行为锚定等级评价法：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。行为观察评价法：不提出那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体的界定构成有效绩效的所有必要行为。并不是要评价哪一种行为最好的反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评估。最后再将所得的评价结果进行平均值后得出总体的绩效评价等级。组织行为修正法：通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为。例如：旅馆要求房间清洁员按照一份包括70个项目的行为检查单来进行操作，他们每完成一项行为就将此项行为要求从清单中勾去。通过提供反馈和强化，管理者就能够提高清洁员的工作绩效。评价中心法：一个人常常需要完成大量的模拟任务，比如无领导小组讨论、公文处理、角色扮演等，而一些观察者则会对这些人在完成各种任务时所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力。行为法评价优点：1、将公司的战略与执行这些战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起。2、能够向员工提供关于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈。3、大多数行为法的技术都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的。4、可接受性高。缺点：行为与结果之间存在清晰的关系时，效果较好。适用于不太复杂的工作。衡量绩效的方法三是一种试图对员工为有效完成工作所必需显示出来22衡量绩效的方法四对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果进行考评。目标管理法：企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下一级管理层，这一层级上的管理者需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。这些目标就成为对每一位员工个人的工作绩效进行评价的标准。包括三个组成部分：1、确定具体的、有一定难度的、客观的目标。2、目标不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。3、管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控员工达成目标的进展过程。优点：1、依赖于客观的、可以量化的绩效指标，将主观性减少到最低限度，容易接受。2、每一位员工的绩效结果与组织的战略和目标联系在了一起。缺点：并非工作绩效的所有重要方面都能够用客观性的手段来进行衡量。员工往往会将注意力完全集中在自己的绩效中会被评价的那些方面，从而忽略不会被评价的那些绩效方面。结果法评价衡量绩效的方法四对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡23衡量绩效的方法五基本特征是顾客导向性及对误差的预防性。提高顾客满意度是质量法的一个主要目标。顾客指组织外部及组织内部的顾客。绩效评价的中心应当放在向员工提供反馈，告诉他们在哪些领域可以有所改善。其中有两种反馈是很必要的：1、从上级管理人员、同事、客户那里所得到的关于员工个人品行的主观反馈，如合作性、态度、主动性以及沟通技能等；2、运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈。技术主要包括流程分析、因果图、帕雷托图、控制图、直方图、散点图等。缺点：人格特性很难与工作绩效直接联系在一起。质量法评价衡量绩效的方法五基本特征是顾客导向性及对误差的预防性。提高顾24绩效管理方法的评价方法标准战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价非常仔细，会很高取决于评价者，但评价标准不统一中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低特性法通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，会有所改善，通常较低；但可以通过对特性做出具体的界定来改善较高；易于建立和使用很低行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成分降到最小化通常较高中等；难以建立，但是在使用的时候是很容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺较高；但再测信度取决于业绩的衡量时间较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实际结果所必需的行为之间没有太多的联系质量法很高较高；但是很容易受到污染或存在缺失较高较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果所必需的行为之间没有太多的联系绩效管理方法的评价方法标准战略一致性效度信度可接受性明确性25绩效管理的简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心绩效管理的简介什么是绩效管理26保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。绩效计划沟通在绩效管理中的作用员工管理者明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致沟通内容绩效实施向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整绩效考核由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效反馈自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核27绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核培训发展28目录一、绩效管理二、KPI考核指标体系三、中凯集团员工年度KPI制定方法目录一、绩效管理29中凯集团KPI指标体系建立思路KPI指标基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程中凯集团KPI指标体系建立思路KPI指标30关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是：关键业绩指标能：对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况由考核双方达成一致、共同认同的引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础KPI关键业绩指标（KPI）关键业绩指标是：关键业绩指标能：对公司31中凯集团KPI指标体系建立思路KPI指标基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程中凯集团KPI指标体系建立思路KPI指标32为了得到KPI指标，新华信建议中凯建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法公司战略学习发展类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标平衡记分卡BSC(BalanceScoreCard)为了得到KPI指标，新华信建议中凯建立基于平衡记分卡的KPI33基于综合平衡记分卡的公司战略目标执行体系财务指标投资回报率现金流量利润率等内部运营指标合同履约率产品质量返工率等客户类指标客户满意度市场份额用户数量等学习发展类指标培训研发储备部门协作满意度等公司战略平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。基于综合平衡记分卡的公司战略目标执行体系财务指标投资回报率内34现象：仅关注财务指标的局限竞争核心的转移工业时代,公司主要是通过有形资产创造价值，通过将原材料转化为产成品，随着知识经济的到来，这一趋势在变化：1982年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为62％；1992年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重下降到38％；2000年：美国工业企业，有形资产帐面价值占市值的比重为10％－15％；资料来源：1、2:美国BrookingsInstitutestudy;3:美国纽约大学2000年研究报告。现象：仅关注财务指标的局限竞争核心的转移工业时代,公司主35原因：竞争核心的转移价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运用组织无形资产（能力）的转移：发展与维系客户的忠诚度；开发新型产品满足特定客户群的需求；高质高效的内部经营过程；员工技能和员工激励；运用好信息系统和数据库。无形资产已成为竞争优势的主要来源，因此在关注财务结果的同时，需要新的工具以描述和计量无形资产及其价值创造过程，关注保持公司长久竞争力的内部能力和过程的培养。原因：竞争核心的转移价值创造核心正在从管理有形资产向培养和运36原因：财务指标是经营的滞后指标公司战略管理的重点应是影响那些可以预先施加管理的先行指标 例如：员工不可能真正管理长期的销售额，员工所能管理的只能是能够引起销售额的可控的过程，如新产品开发、营销、销售队伍培训等。 财务指标是公司一段时间的经营结果（滞后指标），取决于内部的经营过程（先行指标）；滞后指标不能进行管理，绩效管理作为管理工具，应管理那些员工可以提前施加管理的指标和业绩驱动因素。原因：财务指标是经营的滞后指标公司战略管理的重点应是影响那些37原因：对客户的忽视考核要关注长期客户关系的维护这家的产品我支付的价格过高，这次没办法，下一次，不再购买他家的产品了。 仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注，可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处，但却伤害了与客户的长期关系，致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。原因：对客户的忽视考核要关注长期客户关系的维护这家的产品我38平衡记分卡的引入平衡记分卡分为四个部分：平衡记分卡的引入平衡记分卡分为四个部分：39平衡记分卡－财务类指标经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟，平衡记分卡保留了财务方面的指标，显示企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。设定财务类指标即从财务角度来看：股东对公司的要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求能够全面衡量经营活动的经营成果是体现公司价值创造成果的最直接的指标财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果指标举例：利润率收入增长资产回报率毛利率部门费用培训费用……平衡记分卡－财务类指标经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但40平衡记分卡－客户类指标在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的细分市场，以及细分市场客户最关注的核心，并为短期和长期的财务指标实现作出支撑。设定客户类指标即从客户角度来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足股东和投资者，使其获得满意的投资回报，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从客户的角度为公司设立考核指标。指标举例：市场占有率客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度）品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指数……

平衡记分卡－客户类指标在平衡记分卡的客户方面，管理者们确认了41平衡记分卡－内部营运类指标平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，通过现实与公司战略目标及与竞争对手的差距，确定需要改进的核心过程，而不是寻求对现有所有流程的控制和管理。设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现指标举例：销售面积销售进度工程进度安全事故发生率异地项目进度监控设计变更次数设计错误造成的损失占营收的比例招聘计划完成率公共关系协调效果……平衡记分卡－内部营运类指标平衡记分卡对内部经营过程衡量方法所42平衡记分卡－学习与发展类指标这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，为了弥补这些差距，企业必须投资以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估员工管理、员工激励和职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化？是否培养和维持了组织中的人员竞争力、后续发展所需的研发能力和组织适应能力？指标举例：员工满意度培训计划完成率人均培训时数每个人培训参加率员工建议被采纳率员工流失率……平衡记分卡－学习与发展类指标这方面确认创造长期的成长和改善就43平衡记分卡的特点平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数平衡记分卡的特点平衡记分卡具备“平衡”的特点即：44平衡记分卡的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程并重；平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。平衡记分卡的特点外部衡量和内部衡量之间的45平衡记分卡的特点成果和执行动因之间的平衡企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在逻辑关系。平衡记分卡的特点成果和执行动因之间的平衡46平衡记分卡的特点短期目标和长期目标之间的平衡众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。平衡记分卡的特点短期目标和长期目标之间的平衡众所周知的情况是47平衡记分卡的内在逻辑战略如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？财务方面为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？客户方面为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？内部过程为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？学习与成长平衡记分卡的内在逻辑战略如果我们成功，我们呈现给股东的是什48平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实提升公司文化员工培训提高员工能力提高员工凝聚力鼓励创新缩短生产周期提高产品质量提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高资产收益率提高管理效率提高服务水平提高生产效率提高资产周转率财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面举例平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定49平衡记分卡举例美国大都会银行平衡记分卡平衡记分卡举例美国大都会银行平衡记分卡50平衡记分卡举例国内某公司平衡记分卡平衡记分卡举例国内某公司平衡记分卡51平衡记分卡举例国内某公司营销部门平衡记分卡平衡记分卡举例国内某公司营销部门平衡记分卡52平衡记分卡举例四维考核指标举例财务指标销售收入、销售利润、现金流、增长率、资本金利润率、销售利润率、财务指标根据产品和地区的结构等；客户指标客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户数、在目标市场上所占的份额等；平衡记分卡举例四维考核指标举例财务指标销售收入、销售利润53平衡记分卡举例四维考核指标举例内部过程产品开发、研发周期、新品上市周期、生产周期、生产质量、供货提前期、供货周期、售后服务等；学习与成长员工满意度、员工士气、员工流动率、员工建议、改进指数、使用最佳做法等。平衡记分卡举例四维考核指标举例内部过程产品开发、研发周期54中凯集团KPI指标体系建立思路KPI指标基于BSC的KPI指标分解体系KPI指标分解流程中凯集团KPI指标体系建立思路KPI指标55基于BSC的KPI体系建立流程明晰并分解公司发展战略目标制定集团KPI体系制定岗位KPI考核指标培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成集团KPI根据集团KPI、部门职能、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标经直接上级和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据KPI的建立流程示意：对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系基于BSC的KPI体系建立流程明晰并分解公司制定集团KPI体56目录一、绩效管理二、KPI考核指标体系三、中凯集团员工年度KPI制定方法目录一、绩效管理57中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程基于BSC的中凯战略目标的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核标准的制定方法中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程58工作方式组织者参与者成果初步拟定集团下年度战略重点和经营目标董事会确定集团下年度经营目标根据集团年度战略重点和经营目标明确各中心和各子公司年度工作重点集团公司各中心、各子公司根据年度工作重点制定各自的年度工作计划搜集相关信息和资料、内外部调研、讨论等，对集团本年度战略执行情况进行总结，提出下年度集团战略重点和经营目标战略投资部绩效管理领导小组、董事会秘书处、总裁办、财务管理中心、人力资源部、各子公司总经理集团董事会讨论董事会秘书处集团董事会成员集团领导人、集团公司各中心总经理和子公司总经理通过会议讨论的形式，采用BSC法和战略分解矩阵明确实现公司年度经营目标的关键驱动因素，并确定集团公司各中心和各子公司的年度工作重点总裁办绩效管理领导小组、各子公司总经理、董事会秘书处、集团人力资源部集团公司各子公司进行内部讨论；集团公司各中心进行内部讨论总裁办各子公司；各中心《中凯集团年度战略规划》、《中凯集团年度经营目标》（草案）《中凯集团年度经营目标》《集团公司各中心年度工作重点》、《各子公司年度工作重点》《集团公司各中心年度工作计划》（草案）；《各子公司年度工作计划》（草案）确定集团公司各中心、各子公司年度工作计划集团领导人同集团公司各中心总经理通过会议或面谈的形式进行确定；集团领导人同各子公司总经理通过会议或面谈的形式进行确定总裁办集团领导人、集团公司各中心总经理；集团领导人、各子公司总经理《集团公司各中心年度工作计划》、《各子公司年度工作计划》１２３４５本年度9月－11月初建议时间本年度11月第2周本年度11月第3－4周本年度12月第1－2周本年度12月第3周工作方式组织者参与者成果初步拟定集团下年度战略重点和经营目标59集团公司各部门结合本中心年度工作计划和部门职能，制定本年度工作计划确定集团公司各部门年度工作计划结合各部门年度工作计划和中心负责人的年度KPI，制定集团公司各部门的年度KPI及其相应的考核标准，考核双方签字确认结合集团公司各中心、各子公司年度工作计划，制定各中心总经理、各子公司总经理的年度KPI及其相应的考核标准，考核双方签字确认工作方式组织者参与者成果集团领导人同集团公司各中心总经理通过会议或面谈的形式进行确定；集团领导人同子公司总经理通过会议或面谈的形式进行确定集团人力资源部集团公司各部门内部讨论总裁办总裁办集团人力资源部集团领导人、集团公司各中心总经理、财务管理中心；集团领导人、子公司总经理、财务管理中心《集团公司各中心总经理年度KPI考核表》；《各子公司总经理年度KPI考核表》集团公司各中心、各部门《集团公司各部门年度工作计划》（草案）集团公司各中心总经理同各部门经理通过会议或面谈的形式进行确定集团公司各中心总经理、各部门经理《集团公司各部门年度工作计划》集团公司各中心总经理同各部门经理通过会议或面谈的形式进行确定集团公司各中心总经理、各部门经理、财务管理中心《集团公司各部门经理年度KPI考核表》６７８９本年度12月第4周本年度12月第4周下年度1月第1周下年度1月第2周建议时间集团公司各部门结合本中心年度工作计划和部门职能，制定本年度工60中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程基于BSC的中凯战略目标的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核标准的制定方法中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程61为了实现中凯集团更大的发展，中凯已经制定了公司的战略，明确了企业的发展方向2006年内2007年内2009年内管理目标①形成较强的房地产投资管理、房地产项目管理（特别是项目策划和成本控制）能力；②形成具有执行力的企业文化；完善的人力资源管理体系；③拥有较强房地产领域专业管理人才的储备；④建立与战略目标相匹配的、责权利明确的组织结构⑤资产负债率控制在65%以内①初步建立以房地产为主业、具备多元化投资能力的企业集团；②具备较强的投资管理能力和资本运作能力；③形成相对完善的、有利于长远发展的法人治理结构；④对人才具有较强吸引力⑤资产负债率控制在65%以内①形成运作完善、以房地产为主业、具备多元化投资能力的企业集团；②具备很强的投资管理、财务管理、战略管理、品牌管理、人力资源管理能力③形成优秀的企业文化；④将中凯建设成为学习型组织⑤资产负债率控制在65%以内市场目标①拥有上海和重庆高档房地产产品品牌②具备上海与重庆双区域扩张的高档房地产开发能力③具有较强的高档房地产开发管理能力①具备高档房地产开发多区域扩张能力②建成全国性的、较多项目并行的、高水平的房地产项目管理体系③明确第二主业①进入房地产企业20强②第二主业形成并已具规模③拥有全国第一流的房地产项目全程管理品牌④建成高水准的、功能完备的产业研发与投资支撑体系中凯集团2005－2009年战略规划亿元中凯集团2005－2009年财务目标中凯集团2005－2009年管理目标和市场目标为了实现中凯集团更大的发展，中凯已经制定了公司的战略，明确了62在新华信项目组协助下，经过中凯集团高层的讨论，运用BSC法对中凯集团2005年的战略目标进行了分解，找出了驱动战略实现的关键成功因素加强公司文化宣传贯彻寻求和培育集团的第二主业提高产品/服务质量提高客户满意度提高中高端房地产市场占有率追求最大的投资回报率控制成本财务方面客户方面内部运营方面学习与成长方面开发新项目优化设计和工艺加强专业队伍建设房地产主业发展模式创新提高销售收入增加利润增加非银行融资比例，降低银行负债率提高投资策划能力提高营销管理能力提高项目策划能力提高成本控制能力打造房地产运作核心能力加强基础管理体系建设构建人力资源管理体系加强品牌管理体系建设建立集团统一的信息平台加强工程管理和控制在新华信项目组协助下，经过中凯集团高层的讨论，运用BSC法对63在此基础上，再经过中凯集团高层的讨论，从而确定中凯集团层面的KPI在此基础上，再经过中凯集团高层的讨论，从而确定中凯集团层面的64然后，运用战略分解矩阵，明确各中心和各子公司的年度工作重点以战略与投资管理中心为例战略分解矩阵然后，运用战略分解矩阵，明确各中心和各子公司的年度工作重点以65序号重点工作任务时间进度安排预期的工作成果描述所需的资源支持可能出现的风险及应对措施责任者及执行者相关支持者12345678最终确认时间：

最终确认签字：直接上级：计划人：

集团公司各中心、各部门和各子公司将围绕年度工作重点制定年度工作计划，从而保证公司战略目标得以贯彻和执行工作计划样表序号重点工作任务时间进度安排预期的所需的可能出现的责任者及执66中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程基于BSC的中凯战略目标的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核标准的制定方法中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程67在制定员工个人年度KPI时，需要在集团KPI分解的基础上，结合年度工作计划、部门职能和岗位职责等，经过上下级的充分沟通，制定个人年度KPI集团KPI岗位职责部门职能个人KPI分解示意年度工作计划在制定员工个人年度KPI时，需要在集团KPI分解的基础上，结68新华信建议在制定KPI时遵循以下五个原则少而精原则－KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个结果导向原则－KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核可衡量性原则－KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准可控性原则－KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标一致性原则－KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现制定KPI时遵循的原则：新华信建议在制定KPI时遵循以下五个原则少而精原则制定KPI69确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重特别说明：KPI的权重最低不得低于5％，否则该KPI由于权重太低，失去考核意义为了简化计算，各KPI权重最好为5％的倍数确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程70中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程基于BSC的中凯战略目标的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核标准的制定方法定量KPI考核标准的制定定性KPI考核标准的制定中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程71定量KPI的考核办法基准值努力值挑战值0分100分120分评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分低于基准值的分数为0基准值努力值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；当实际完成值>挑战值时，考核得分＝120；当基准值<实际完成值<努力值时，考核得分＝100×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值);当努力值<实际完成值<挑战值时，考核得分＝100＋（20×(实际完成值－努力值)/(挑战值－努力值)）

具体的考核办法为：对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：定量KPI的考核办法基准值努力值挑战值0分100分120分评72定量KPI考核举例若实际销售收入＝110万，则考核得分＝100×(110－80)/(120－80)

＝75

分定量KPI基准值(0分)努力值（100分）挑战值（120分）销售收入80万120万150万例如：若实际销售收入＝130万，则考核得分＝100＋[20×(130－120)/(150－120)]＝106

分定量KPI考核举例若实际销售收入＝110万，定量KPI基准值73中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程基于BSC的中凯战略目标的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核标准的制定方法定量KPI考核标准的制定定性KPI考核标准的制定中凯集团员工年度KPI制定的说明年度KPI制定的流程74对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重，然后再针对各维度分别制定相应的考核标准确定定性KPI的考核维度，考核维度应反映定性KPI完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略）；根据重要性程度分别设立各维度的权重；针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核标准。定性KPI考核维度权重质量管理体系建设情况评估按时完成25％成果质量50％相关外部检查情况25％例如：定性KPI考核标准的制定的步骤：对于定性KPI的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确定75定性KPI考核标准制定方法之一——分级描述法操作方法适用范围分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法具体操作中，建议分为五级（优秀、良好、一般、合格、不合格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差为了简化操作，可以只对合格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持定性KPI考核标准制定方法之一——分级描述法操作方法适用范围76分级描述法举例：五级描述定性KPI考核维度权重考核标准不合格60分以下合格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30％发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见……举例分级描述法举例：五级描述定性KPI考核维度权重考核标准77分级描述法举例：两级描述定性KPI考核维度权重考核标准宣传舆论工作情况评估宣传工作计划制定30％不合格60分以下合格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分合格标准:能基本按时制定工作计划，但计划中存在一定问题，如：预见性较差，存在明显漏洞等，计划制定水平尚有待提高。良好标准：能按时制定工作计划，计划周密详细，并且具有很强的可操作性。……不合格60分以下合格60－70分一般70－80分良好80－90分优秀90－100分合格标准:

良好标准：举例分级描述法举例：两级描述定性KPI考核维度权重考核标准78定性KPI考核标准制定方法之二——等级评判法操作方法适用范围等级评判法是根据工作要求，对KPI完成情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法新的工作任务，没有或很少有先例可循缺乏数据和信息的支持定性KPI工作要求考核等级研发管理体系建立情况评价6月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。要求：规范、合理、考虑全面、可操作性强，无重大纰漏，达到试行的标准。远远低于预期60分以下低于预期60－70分达到预期70－80分超出预期80－90分远远超出预期90－100分举例定性KPI考核标准制定方法之二——等级评判法操作方法适用范围79定性KPI考核标准制定方法之三——关键事件法操作方法适用范围关键事件法是针对KPI执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准某些关键事件能够很大程度上反映工作情况定性KPI所占权重较小定性KPI考核办法安全管理工作情况评估出现一次重大安全事故，扣20分；出现一次安全事故，扣5分。直至扣完为止。每受奖1次加3分。举例定性KPI考核标准制定方法之三——关键事件法操作方法适用范围80一个完整的例子：

以战略和投资管理中心总经理年度KPI制定为例一个完整的例子：

以战略和投资管理中81在2005年集团战略目标分解的基础，利用战略分解矩阵明确中心年度工作重点示意在2005年集团战略目标分解的基础，利用战略分解矩阵明确中心82根据中心年度战略重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准或经集团高层集体讨论通过示意根据中心年度战略重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）83根据年度工作计划和集团KPI的分解，在和直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定KPI和相应的考核标准。最后，填写个人年度KPI考核表，并且双方签字确认示意根据年度工作计划和集团KPI的分解，在和直接上级（总经理）充84欢迎讨论！欢迎讨论！85后续工作安排（建议）3月8日－9日，各部门经理和主管，根据年度工作计划和集团KPI的分解，填写个人年度KPI表（草稿）3月10日－11日，通过上下级充分讨论，确定部门经理和主管的年度个人KPI，送人力资源部审核另：本次培训的材料和年度KPI的考核样表，将由人力资源部发送到各位的电子邮箱。后续工作安排（建议）3月8日－9日，各部门经理和主管，根86演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！87上海中凯企业集团

绩效管理和年度KPI制定方法的培训上海中凯企业集团

绩效管理和年度KPI制定方法的培训88目录一、绩效管理的简介二、KPI考核指标体系的简介三、中凯集团员工年度KPI制定方法的说明目录一、绩效管理的简介89绩效管理的简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心绩效管理的简介什么是绩效管理90绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效不断提升绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人91绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环92绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估事先的沟通与承诺只出现在特定的时期伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节事后的评估93只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；……单纯只进行绩效考核会出现的问题：

绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。

为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须94绩效管理系统的标准要求一战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度举例：某药品公司的经营战略是向市场渗透一种治疗皮肤病的化学药品；核心能力是缩短药品的开发周期，吸引和保留研发人才，最大限度地提高研发团队的有效性；绩效管理指标包括：向药品管理局提出的治疗皮肤病的化学药品的数量；获得药品管理局通过的化学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作等。注意问题：大多数公司的绩效管理系统长时间内保持不变，而公司的战略中心已经发生了多次转移。结论：当一家公司的战略改变的时候，其员工的行为也要随之发生变化。绩效管理系统的标准要求一战略一致性：是指绩效管理系统引发与组95绩效管理系统的标准要求二缺失：不能衡量出工作绩效的所有各个方面举例：一家大学以来教师的科研成果而不是教学工作来对他们的工作绩效进行评价效度：如何使实际工作绩效和工作绩效管理系统之间的重叠部分达到最大的问题污染：对与绩效或者与工作无关的方面进行评价举例：用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效。通常情况下，销售额高度依赖于地理区域（如潜在客户的数量、竞争对手的数量以及当地的经济状况等）工作绩效管理系统实际的或“真实的”工作绩效效度：是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度绩效管理系统的标准要求二缺失：不能衡量出工作绩效的所有各个方96绩效管理系统的标准要求三信度：是指绩效管理系统的一致性程度。评价者信度：即对员工绩效进行评价的人之间的一致性程度。（内部一致性信度）时间信度（再测信度）：在不同的时间对同一对象进行衡量的一致性程度。因此，评价者需要在一段时间内一致性地对绩效进行衡量。举例：某百货商店的评价者仅仅按五月份的销售额对各部门的销售绩效进行评价，那么会产生什么样的结果呢？结果是儿童用品部将达到较高的销售额，而女装部则只能达到较低的销售额。传统上女装在五月份的销售额本来就低于在其他月份的销售额。绩效管理系统的标准要求三信度：是指绩效管理系统的一致性程度。97绩效管理系统的标准要求四可接受性：是指运用绩效管理系统的人是否能够接受它。公平的类型对于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准人际公平使用使得误差和偏见减少到最低限度及时全面的反馈允许员工对绩效管理结果提出质疑在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望绩效管理系统的标准要求四可接受性：是指运用绩效管理系统的人是98绩效管理系统的标准要求五明确性：是指绩效管理系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。如果一个绩效管理系统没有能够确切地告诉员工，他们必须做什么才能帮助公司实现自己的战略目标，那么这一绩效管理系统就很难达到其战略目的。如果一个绩效管理系统没有能够指出员工绩效中存在的问题，那么要想让这位员工去改善她的绩效几乎是不可能的。绩效管理系统的标准要求五明确性：是指绩效管理系统在多大程度上99绩效管理的简介什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心绩效管理的简介什么是绩效管理100实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩效管理实施绩效管理的意义123促进公司的“战略落地”，保障公司战略101绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）公司经营目标部门业务及管理目标科室线组业务及管理目标员工个人工作目标公司经营计划部门工作计划科室工作计划个人工作计划提高各级管理者的管理水平健全企业管理机制执行及效果执行及效果执行及效果执行及效果绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法目标分解执行及结果计划分解绩效管理能够促进管理的提升提高计划管理的有效性暴露企业管理的102绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标战略部门目标目标分解

个人业绩公司业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：企业实施战略的要求绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标公司目标103绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张……绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具通过绩效计划阶段公司104绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。促进员工绩效提升和自我发展的手段绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展绩效管理105绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效考核绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏绩效过程结果=+绩效管理绩效考核绩效管理体系框架企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点106衡量绩效的方法一评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。通常是对一个人的绩效或者是价值进行全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。三种类型技术：排序法：将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来强制分布法：采取排序的方式，对员工的排序是以群体的形式进行的配对比较法：将每一位员工与工作群体中的所有其它每一位员工进行一对一的比较。是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。优点：绩效管理的结果是被用在加薪、晋升，这种方法很有价值。比较容易设计、使用。缺点：无法将组织的战略目标与个人绩效联系在一起。比较法的信度和效度水平都很一般。评价比较法衡量绩效的方法一评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较。通107衡量绩效的方法二员工在多大程度上具有对企业的成功是非常有利的特性（特点和特征）。常用技术：1、图评价尺度法评价尺度绩效维度突出优秀良好合格不合格知识沟通能力管理技能555444333222111优点：容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。缺点：1、与组织的战略不具有一致性2、绩效标准模糊，导致不同的评价者会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。效度和信度都比较低。特性法2、混合标准尺度法：首先对相关绩效维度进行界定，分别对每一个维度内部代表好、中差绩效的内容加以阐明评价衡量绩效的方法二员工在多大程度上具有对企业的成功是非常有利的108衡量绩效的方法三是一种试图对员工为有效完成工作所必需显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。关键事件法：要求管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体实例记录下来。行为锚定等级评价法：通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。行为观察评价法：不提出