知识管理与目标管理

1目标管理与知识管理2内容一、前言二、目标管理

三、知识管理四、案例介绍五、结论与建议

3前言一、由于全球化的发展，产业竞争激烈，除了改善产品、制程，更需要创新，以增强竞争力。

二、政府除了推出「传统产业辅导方案」更推出「知识经济发展方案」、「产业创新研发中心推动方案」，希望发展台湾成为亚太创新研发中心。政府要求各财团法人研究机构进行组织检讨及改造，以因应此发展趋势。

4前言三、本所任务(愿景)已增加生物产业业务及对台商的服务；本所核心策略(核心价值)应该是在于创新、改善与服务。

四、如何提高创新的比重？知识管理与目标管理是不是解决方案？是本次报告的主要目的。5彼德杜拉克(PeterDurcker)，1909~

「大师中的大师」－对于「管理」未来发展的洞察力无与伦比。－最早指出企业走向全球化的趋势及对社会与企业的影响。－呼吁组织应重视创新和创业精神的培养与应用。－四十年前就提出「知识社会」与「知识工作者」的名称和重要性。－最早倡议目标管理和自我控制。

6管理思想的演化数

据生产核算资讯求解规划知识创新策略五十~七十年代七十~九十年代二十一世纪7策略概念的演化..大量订制..流程再造向外寻求资源..整合的资料库系统..供给链管理..垂直整合..策略联盟

..“实质的”

组织

..将营运效率充作“策略”的失败..预见

..知识资产

..电子商务

..全球及多面向1990199519998知识创新策略内部一、协作过程二、业绩评估三、教育／开发四、学习网路五、市场定位外部六、产品／服务七、市场进入八、市场形象九、领导力／影响十、资讯技术／

网际网路9目标管理与绩效评估一、典范参考法(相对标准法)

․排列法․配对比较法․强制分配法二、行为评估法(符合行为标准)

․坐标式评等法․重要事件法․行为观察量表三、结果评估法

․目标管理法․直接评估法․成就表现纪录10直接指标评估法销售员․销售金额․新客户数․怠忽职务次数․每月净销售额․市场占有率

科学家․专利数․得奖纪录․发表期刊文章数

行政助理․文书处理速度․档案错误次数․文件退回次数․准时且精确处理会议纪录次数

经理․员工抱怨次数․成本削减数․单位安全纪录․部门生产力․员工满意度11目标管理法法的四四个步骤一、目目标设设定二、工工作晤晤谈三、绩绩效晤晤谈四、年年度考考核考核结结果是是培训训、升升迁、、调薪薪、资资遣等等人事事管理工作作的重重要依依据12惟有知知道距距离和和终点点，才才能适当当控制制力量量和速速度，，以便便达成最最后目目标。。所谓目目标管管理便便是以以最有有效的的方法法得到到工作作成果果。目标管理理的的定定义13根据据学学者者观观察察，，一一般般人人在在工工作作上上只只发发挥挥三分分之之一一的的能能力力。。为为了了把把员员工工的的潜潜能能引引发出出来来，，必必须须实实施施目目标标管管理理。。目标标的的困困难难度度在在能能力力之之上上，，要要达达成成则则有有待待潜潜能能的的发发挥挥。。必须须要要以以公公司司生生存存所所需需要要的的目目标标为为目目标标，设设法法达达成成，，公公司司才才能能生生存存下下来来。为何要要实施目目标管理理14目标如何何设定？？15资讯讯科技技标杆杆比较规划划流程程组织织价价值值企业控制制流程程管管理理策略略规划划平衡衡计分卡卡作业制成成本制制度度目标成本本策略略研研拟拟激励报表流流程程价值值基基础础管管理理架架构构16组织织目目标标策略略策略略策略略战术术战术术战术术战术术战术术愿景情境境任务对未未来来企企业业经经营营环环境境的的假假设设我们希望望、、想想要要企企业成成为为的状态态我们为为达达成愿景所所采取的的作作为我们在未未来几几年内想看看到到的的重重要要结果行动，我我们为为达达成目目标所采取的的作作为包括括责责任任归归属属、、时时程程安安排排、、工工作作执执掌掌?何时时?如如何何进进行行?成成本本多多少少?报报酬酬为为何何?策略略规划划流程程17外部部分分析析愿景、、策策略略与组组织织目标年度度组织织目标内部评估年度度经经营营计计画画组织织调调整整计计画画策略略阶层层年度度规划划阶阶层层行销计计画画生产计计画画人力力资源计画画财务务计计画画年度度规划划/预算算回馈馈回馈规划划与与策策略略结结合合的的动动态态过过程程18KPIs与预预设绩绩效目目标营运运目目标标行动方案案经营营计计画画KPIs与预预设绩绩效目目标营运运目目标标行动方案案KPIs与预预设绩绩效目目标营运运目目标标行动方案案经营营计计画画经营营计计画画公司司事业单单位部門門预算算资资源预算算资资源预算算资资源策略略性性绩效目目标订订定为规规划划的指指导方针19Rockwater的策策略略目目标愿景策略略作为为客客户户心心目目中中最好好的的供供货货商商，，我我们们将将提提供供客客户户最最高高的的安安全全及及品品质质标标准准，，成成为为产产业业的的领领导导者者。。超越越客客户户需需求求的的服服务务客户户满满意意度度持续续改改善善员工工的的品品质质股东东的的期期望望20Rockwater的策策略略目目标财务务顾客内部成长资本报酬率现金金流流量量计画画获获利利率率绩效效可可靠靠率率金钱的价值(第一层)具竞竞争争力力的的价价格格(第第二二层层)和谐谐的的关关系系高绩绩效效的的专专家家创新新符合客户的要求投标标报报价价的的有有效效性性高品品质质服服务务安全全/损损失失控控制制卓越越的的计计画画管管理理持绩改善产品品及及服服务务的的创创新新员工工获获得得授授权权21Rockwater的平平衡衡计分卡卡财务务观观点点内部部业业务务观观点点创新新及及学学习习观观点点客户户观观点点使用用资资本本报报酬酬率率现金金流流量量计画画获获利利率率利润润预预测测可可靠靠度度与客客户户讨讨论论新新工工作作的的时时间间投标标成成功功率率修改改重重做做安全全事事件件指指数数计画画执执行行指指数数计画画结结束束周周期期订价价指指数数(第二二层层客客户户)客户户排排名名调调查查客户户满满意意度度指指数数市场场占占有有率率(业业务务区区隔隔，，第第一一层层客客户户，关关键键客客户户)收益益来来自自新新服服务务的的比比例例改善善指指数数进进步步率率员工工态态度度调调查查员工工提提案案件件数数员工工平平均均收收益益22Rockwater满足客客户需要要流流程程开发发周周期期供应应周周期期发现现客客户户需要满足客户户需要确认结束执行准确得标#1#2#3#4#5231.做何何事2.从何项工作先做做3.做多多少4.如何何做5.在何何时以前做好好如何设定？目标必须具备的条件241.召集相关关人员找找出问题题点，归归纳为几几个重点项项目。2.主管提示示目标及及其期望望3.个人目标标是否与与单位目目标一致致4.观念制度度须事先先建立目标设定实务255.召开「目目标发表表会」，，以建立立公司整整体目标体体系。6.编制目标标体系图图、进度度表，让让工作人人员了解它它的重要要性。7.集中力量量，有效效推动，，达成目目标。目标设定实务26过分注重重绩效，，会使人人失去自自发的干干劲；过过分注重重人际关关系，无无法提高高绩效。。绩效和和人际关关系之间间的矛盾盾予以整整合，即即为目标标管理。。目标管理理是一种种理念而而不只是是技术目标管理与绩效管理27高度目标的达成如果公司司要打赢赢激烈竞竞争，争争取高度度绩效，，每一个个负责完完成目标标的人，，都要具具备强烈烈的责任任感和达达成目标标的热忱忱，否则则不易成成功。28员工欲望的满足1.生理需要要的满足足(薪水)2.安全需要要的满足足(受同事、、团体接接受的欲望)3.自我尊荣荣的需要要(自尊心、、自治、、自我成长、、地位、、赏识尊尊敬)∴应由上上级控制制改为自自我控制制29树立目标与自我控制制自动自发发的要素素包括：：1.高度目标标－太低低的目标标没有做做为目标标的价值值。2.具体目标标－量化化或具体体表现的的成果3.幅度大的的目标－－以免单单纯而枯枯燥4.重点目标标－不应应超过五五个5.了解和同同意－当当事人充充分了解解，完全全同意6.自我控制制－鼓舞舞进取心心和创造造性7.自我评核核、自我我反省30X理论与Y理论X理论－人人一生下下来就不不爱做事事，所以以必须要要强制、、控制、命令、、强迫或或处罚，，否则无无法达到到公司的的目标计计画归上上司订定定，部属只管管奉命行行事。(极权主义义、官僚僚主义)Y理论(目标管理理)－人并非非生下来来就不爱爱做事，，做事可可能使他他心满意意足，也也可能成成为痛苦苦的原因因。人总总是为了了自己所所挑选的的目标而而自动自自发，一一般人只只要在适适当的条条件，总总会自动动负起责责任来。。31肩负目标的管理者者19991191559119绩效人性11：不不负责任型91：集集权、官僚型19：俱俱乐部型99：理理想型32实施目标管理五个重点1.准备妥当当整套目目标体系系，解决决目标设设定时所发生生的技术术问题。。2.培养企业业风气，，由X理论变为为Y理论3.肩负目标标的经营营者和管管理者的的蜕变4.追究未达达成的目目标是为为检讨、、修正，，促成将来达达成目标标(例外管理理)5.每个月要要公布目目标管理理的成果果33企业变革之洪流流外在环境变化极为激烈若依赖过去之规划，实难保证证立于不败唯有创造与认识新规划，才是企企业活力之之泉源知识管理要求求的是解读变化，活用用经验以及提供供创新能力。。34知识时代之来临最近各界界注重知知识管理理的原因因知识管理理提供许许多解决决疑难杂杂症的良良方知识管理理是因应应企业变变革的最最佳策略略35知识时代之来临美国因为为导入「「最佳36知识管理的定义「在知识型企企业中，建构构一个有效37现实世界中的状况早有许多不同同的组织从事事于知识管理理的部分工作作。例如一般大学与研研究机构知知识的创创造图书馆知知识的的储存新闻期刊出版版机构知知识的的传播传统企业进行知识加强发展新产品

38现实世界中的状况能够将前述机机制与功能建建立于同一组组织中，并有有效运作的并并不多见，世世界级的高科科技公司与全全球性的金融融机构与管理理顾问公司应应是少数例外外。39知识管理的产生组织论文之研究知识管理登场资讯科技之进步40知识管理与文件管理的差差异知识管理未来导向主要目的在于于活用激发创造力组织全体的行行动追求质量并进进文件管理记录管理主要目的在于于管理以收集、阅览览、参考为主主规模有限重点是量的扩扩充与搜集41常知识－对于某件事有明确的认知与理解－知识着重于技术面，对实务比较有直接的帮助。

－知识是技术和经验的印证，任何人都可以随手取用。－具有价值的情报（最佳实践法）

智慧－因内心得知存在于现象背后的常规，故

能在瞬间掌握存在于实体的真相

。常识、知识与智慧的区別42将知识资产充充分应用于经经营的方法－个人向全公公司发表未公公开的个人资资产，加以规规划为全公司司共享，并可可相互活用的的组织结构。。－研究找寻最最佳实践法，，灵活运用于于公司内部。

提高员工的生产能力知识管理的目的43知知识水准的明确化发掘公司内收集公司内部的知识收集公司外部的知识确立表扬制度设置资料库资料库的维护44评价知识的贡贡献－人的能力有各各式各样，评评价的标准尺尺度，在于是是否能完成预预定的目标。。－业务的目标标决定于当事事者的立场和和能力等因素素，知识管理理也是如此。。45知识是集秘诀之大成46个人知识靠报告和推荐－个人知识可以以形式化以后后，采自我报报告或他人推推荐的方式，，以公司的标标准加以判断断，检讨能否否成为公司的的知识，归档档的知识成为为公司的资产产。47知识产生的动力将失败看成通往下一一个成功必经的过程挑战的精神孕育知知识凡事勇于向前看美国创造以网路为中心的新产业的欲望，正是是挑战精神的最佳写照。48公司内部活用个人知识的循环(信赖、报酬)建立体制提供知识要求个人公开化个人知识知识共享个价值的欲望刺激创造下一－公司内部风气变化后的效果是很很惊人的49设定公司的知知识标准定期评价去除水准不足，鲜度不足者矫正知识水准(并与外界比较)提高、重新新检视知识水准维持知识库的价值确保知识库的价值50收集、评价外来的知识一般业界杂志 学会报告书国内外文献 参加研讨会其他公司交流、访问51创造新知识识将个人的知知识转换为为公司资产产个人改变公公司的观点点后，再重重新刺激个个人给予创造新新知识的空空间52拟定学习知识的计画订定学习目标制作手册(知识具体化)小组教学、网路教学讨论、记录测验、意见改进(挑选讲师等)53知识的教育体系知识的提供化知识为手册册知识的累绩(资料库)教育研修知识的利用知识的适用知识的创造54Andersen实践知识管理的推动体制知识委员会会◎策略知识长◎內容◎品质◎流程相关事项知识经理◎改革的发起人◎支援市场需求◎跨足全部部服务领域促进知识分享知识协调者者◎活用与促进办公室的每项事务◎Q&A以及內容管管理◎训练◎增加与客户接触知识使用者◎贡献、活用ＡＡ科技解決決之道ＡＡ知識企業業◎网路的潜能◎开发工具、活用科技资源◎分享的应用程式软体◎作业平台◎指导方针◎共享最佳佳业务◎统合的最大化化◎共同的著著作◎内容◎GBP◎◎ThirdParty55Andersen知识管理营运的实践工具服务线方法法论、工具具、顾问资资料、训练练课程本地营业处处图书馆(LocalOfficeLibrary)计画工具箱(ProposalToolbox)筹备计画支援工具KnowledgeSpace产品信息、、技能一览览表、图书书馆资料、、方法论、、工具、56Andersen知识管理营运的实践工具GlobalBestPractices主要的业务营运、资讯、事例、建建议★应有的过程★企业实践成功范例★业绩评价基准★关连文献、记事诊断工具

产品资讯、成品AAOnline电子留言版、、讨论资料库57致远顾问公公司的知识识管理－克利夫兰的的「CenterforBusinessknowledge」工作人员有有270人。每年费费用占营业业额百分之之六。－顾问只要要在固定格格式里附加加档案，填填写相关背背景知识即即可。数据据库大而无无当，重复复性很高，，品质参差差不齐。－改由各领领域推出高高手组成「「SolutionTeam」，提供面对客客户顾问的的资料包「「PowerPak」。(三天完成)

58德州仪器的的知识管理理－为了解决各各晶圆厂良良率参差不不齐。－1994年开始。。－1995年「最终终实务和经经验」数据据库，内部部网站Shareit启用，全球球设置138位知识识经纪人。。－1996年下放至至各事业部部。－1997年增设「「警报通告告系统」，，避免重复复错误发生生。59Chevron的知识管理－ProjectResourcesGroup负责资源的的搜集和整整编，以公公司内各项项目经理