现代员工激励管理团队和企业文化

现代人力资源管理与组织文化

—员工激励、管理团队和企业文化1人力资源管理在今日更为重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞爭因素越來越不重要2

在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同...

全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁3

许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁4人力资源管理基本架构利益团体的要求：股东管理人员员工政府社区工会情景因素企业策略员工特征管理哲学劳力市场工会工作科技法律和社会价值观人力资源政策：員工影响力人力资源流程奖励系統工作系統人力资源結果：承諾感能力水平股东和員工目标一致成本效益长期結果：个人福祉组织有效性社会福祉5

第一讲

传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程6转变的目的内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变降低组织决策失误率的重要措施健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系7传统组织的决策机制与信息的传递生产营销财会人事信息命令……8传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。9传统人事管理的基本职能招聘级别管理薪资系统10传统招聘与与现代招聘聘的比较11传统人事管管理的招聘聘与甄选1、有什么么样的人，，做什么样样的事。2、有什么么样的事，，找什么样样的人。3、快速而而粗略的挑挑选过程，，仅根据工工作所需要要的某一个个关键特征征（如身体体特征或教教育背景））。缺乏科科学的甄选选程序。4、押宝式式招聘：认认为招聘绝绝对不能犯犯错误，后后续人事功功能跟不上上。5、以社会会标准代替替企业标准准。12现代人力资资源管理的的招聘与甄甄选在人力资源源规划确认认对企业内内外人才的的需求之后后，首先要要根据企业业策略和文文化确定企企业员工的的特征和性性格倾向，，然后在确确定所需人人才的资格格条件和工工作内容。。有了这些些支援性的的背景作业业，就为员员工招聘奠奠定了良好好的基础。。13招聘规划组织中现有有哪些人才？？需要何种人人才来担任工作作？绩效评估组织资料库库培训预测两者是是否能够合作和和有效配合？为保证“空空降部队””与现有人人力的合作，确确定组织需需要何种类类型的外来人才才，如何甄甄选？如何何改变现有人力力的心态？？若不能有效效配合，可导导致人际冲突突、互相独立、、“肥胖症””等问题。工作分析14招聘甄选模模式图解15传统人事的的级别管理理1、对组织织系统表和和职位说明明的信赖，，它们既代代表“责任任的结构””，也代表表“职权的的结构”2、企业的的成长与层层级责任的的持续划分分（按产品品、职能和和地区等））3、从上到到下有一条条“指挥的的链条”（（对下行使使职权），，从下到上上有一条““责任的链链条”（对对上负责））16传统人事的的薪资管理理1、使员工工能够应付付生活的需需要2、象征性性意义：员员工以此推推测其在组组织中的重重要性和价价值，影响响到员工的的自我观念念3、将薪资资作为激励励员工的重重要手段（（局限性））4、国有企企业员工的的“暗示权权利”：铁铁饭碗、公公费医疗、、养老金17传统人事管管理的局限限性1、以“事事”为中心心，而不是是以“人””为中心2、只能维维持组织的的生存，不不能保证组组织的持续续发展3、忽视人人的作用，，进而导致致缺乏激励励的要素18转变的方向向由传统人事事管理模式式（地位低低、活动窄窄、偏保守守、忽视人人）逐渐转转变为现代代人力资源源管理模式式（层次高高、活动广广、重前瞻瞻、重视人人）19向现代人力力资源管理理转变的的基础与过过程现代人力资资源管理的的基本流程程在传统人事事管理的三三个基本功功能的基础础上，引进进以下激励励性功能作作业：HR规划（（支援性作作业）工作分析（（支援性作作业）绩效评估（（支援性作作业）20人力资源管管理的基本本流程21人事管理的角色与行为直线经理人力资源专业人员总裁个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘22公司总裁制定标准并进行有效介入直线经理负责人员和业绩的管理人事部门向业务经理提供支持和建议每个经理人人员的角色色和行为直直接影响到到人事管理理的成败23直线经理的的人力资源源管理责任任分派适当人人选到适当当的位置引导新进员员工适应组组织(职前前引导)训练员工执执行新工作作改善每位员员工的工作作绩效建立具创意意性的合作作气氛，并并发展良好好的工作关关系阐明公司的的政策和作作业程序控制人力成成本开发每位员员工的潜能能建立并维系系部门的高高工作士气气维护员工的的生理和心心理健康24图：直线与幕僚僚职权总经理(直线)总经理助理(幕僚)人事经理(幕僚)行销经理(直线)生产经理(直线)品管经理业务员业务员直线直线直线25人力资源作作业的推动动人力资源管管理人员不不但需要向向其直属主主管提供各各项专业的的建议，说说明各项人人力资源政政策和作业业的效果，，争取主管管的支持。。同时，必必须向员工工提供有关关人力资源源信息，建建立良好的的沟通渠道道。不能因因为一般员员工不了解解人力资源源政策的本本意和做法法而保密。。因为只有有员工了解解人力资源源作业的影影响，人力力资源管理理才会落实实。26人事战战略的的组成成部份份人事战战略应应配合合企业业经营营策略略人力资资源管管理流流程设设计关键职职位技技能/类型型数量量所需的的人才才个人发发展评估与报酬酬奖励励人员配配置组织结结构及及岗位位设计计招聘关键的的战略略性抉抉择结果成就个人团体自行培培养招聘员工的的价值值定位位行业性性质经营战略略领导风风格27战略性人力力资源管理理部门这种安排充充分重视人人力资源的的重要性，，基于人力力资源管理理的服务性性、咨询性性和控制性性功能，视视部门本身身为直线管管理者的战战略合作伙伙伴（StrategicBusinessPartner），直接接影响企业业的表现和和成果，属属于企业最最终竞争实实力的重要要来源，而而不是一个个次要的只只是处理文文件和事务务性工作的的传统部门门。28人力资源管管理模式29支援性作业业——人力力资源规划划人力资源规规划是预测测未来的组组织任务和和环境对组组织的要求求，以及为为了完成这这些任务和和满足这些些要求而设设计的提供供人力资源源的过程。。30人力资源规规划的基本本问题现在组织的的情况怎么么样？组织的目标标是什么？？怎样才能实实现组织的的目标？我们现在做做的如何？？31人力资源规规划的基本本程序1、人力资资源的现状状评估。2、根据未未来业务目目标与人力力标准，预预估未来所所需人力。。3、比较现现有人力资资源与未来来所需人力力资源的差差距，设置置人力甄补补、人力培培训等运作作计划。4、对人力力资源规划划的实际运运作进行检检讨，并加加以改进。。32负责责人人力力资资源源规规划划的的单单位位人力力资资源源规规划划应应有有健健全全的的专专职职单单位位来来推推动动，，并并审审查查其其计计划划、、评评估估其其效效益益，，于于必必要要时时提提供供技技术术上上的的指指导导及及做做前前瞻瞻性性规规划划。。业业务务单单位位的的承承办办人人员员较较了了解解实实际际情情况况，，应应考考虑虑给给予予较较大大的的权权责责与与弹弹性性来来规规划划人人力力资资源源。。原则则上上可可考考虑虑下下列列几几种种方方式式：：（1））由人人事事部部门门负负责责办办理理，，各各单单位位与与其其配配合合。。（2））由企企划划部部门门与与人人事事部部门门协协同同解解决决。。（3））由各各单单位位组组成成任任务务小小组组负负责责解解决决。。在推推行行中中必必须须树树立立““人人人人都都是是人人事事主主管管””的的观观念念。。各各单单位位必必须须通通力力合合作作而而不不是是仅仅靠靠负负责责规规划划单单位位推推动动。。33人力力资资源源策策略略模模式式竞争争优优势势企业业内内部部环环境境竞争争策策略略员工工集集体体信信念念和和行行为为（（企企业业文文化化））人力力资资源源管管理理策策略略类类人力力资资源源管管理理作作业业表示示互互动动影影响响的的关关系系表示示决决定定性性的的作作用用与与规规划划的的过过程程表示示支支援援和和执执行行成成果果的的反反馈馈34策略略和和观观念念行行为为的的关关联联35企业业文文化化分分类类36企业业策策略略与与企企业业文文化化的的配配合合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化37支援援性性作作业业————工工作作分分析析1、、工工作作分分析析是是一一切切人人事事功功能能的的基基础础性性工工作作2、、工工作作分分析析的的三三个个层层次次：：组织织层层次次、、部部门门层层次次、、岗岗位位层层次次38支援援性性作作业业————绩绩效效评评估估1、、组组织织为为什什么么必必须须搞搞绩绩效效评评估估？？2、、绩绩效效评评估估中中应应重重视视态态度度还还是是重重视视效效果果？？3、、绩绩效效评评估估的的主主要要难难点点：：绩绩效效评评估估的的内内在在矛矛盾盾与与人人性性的的困困扰扰4、、评评价价性性资资料料与与发发展展性性资资料料39绩效效评评估估的的测测量量方方法法1、、相相对对标标准准法法2、、绝绝对对标标准准法法3、、目目标标管管理理法法3、、全全方方位位业业绩绩评评价价法法401、、相相对对标标准准法法（1））直直接接排排列列：：按次次序序将将员员工工的的整整体体工工作作表表现现排排成成一一、、二二、、三三等等。。（2））间隔隔排排列列：：先选选择择最最好好的的员员工工排排在在榜榜首首，，然然后后选选择择工工作作表表现现最最差差的的员员工工排排在在榜榜尾尾，，在在选选择择剩剩下下员员工工中中表表现现最最好好的的员员工工排排在在榜榜首首之之下下，，再再挑挑选选剩剩下下员员工工中中的的最最劣劣者者排排在在榜榜尾尾之之上上，，如如此此类类推推。。（3））配对对比比较较：：将每每位位员员工工与与所所有有其其他他员员工工逐逐一一比比较较，，如如果果某某员员工工优优于于其其他他员员工工的的次次数数最最多多，，他他就就是是最最佳佳的的员员工工。。如如此此类类推推，，根根据据优优于于其其他他员员工工的的次次数数去去决决定定某某员员工工的的排排列列次次序序。。（4））强制制分分配配法法：：根据测测量的的内容容将员员工排排列，，然后后按照照预定定的百百分率率将员员工分分成等等级。。例如如，工工作优优异者者占10%，工工作一一般者者占40%等。。412、绝绝对标标准法法绝对标标准法法是首首先制制定一一个标标准，，然后后再比比较员员工是是否达达到这这个标标准。。与相相对标标准法法不同同的是是，它它不受受其他他接受受评价价的员员工表表现的的影响响。42绝对标标准法法1:特征评评价表表假设虽虽然工工作不不同，，但在在所有有工作作表现现优异异者中中都存存在一一些共共同的的特征征，例例如勤勤奋、、聪明明、反反应敏敏捷等等。因因此特特征评评价表表根据据这些些特征征组成成。特特征评评价表表一般般不会会因工工作而而异，，是企企业采采用的的统一一评价价表，，应用用于所所有的的员工工。但但评价价的标标准是是根据据主观观的决决定，，将员员工的的各种种特征征评为为优、、良、、中、、较差差、差差等。。43测试问问题一一被别人人表扬扬时，，人喜喜欢被被夸奖奖为聪聪明还还是被被夸奖奖为勤勤奋？？（两两者只只能选选择一一种））勤奋聪聪明44测试问问题二二被别人人表扬扬时，，人喜喜欢被被夸奖奖为外外表漂漂亮还还是被被夸奖奖为心心眼好好？（（两者者只能能选择择一种种）心眼好好外外表表漂亮亮45测试问问题三三被别人人批评评时，，人倾倾向被被批评评为愚愚笨还还是被被批评评为懒懒惰？？（两两者只只能选选择一一种））懒惰愚愚笨46测试问问题四四被别人人批评评时，，人倾倾向被被批评评为外外表丑丑陋还还是被被批评评为心心眼不不好？？（两两者只只能选选择一一种））心眼不不好外外表丑丑陋注：1、如如果只只表扬扬（或或批评评）一一种，，例如如：或或是聪聪明或或是勤勤奋，，没有有选择择的余余地，，与有有选择择的情情况下下有区区别吗吗？如如果有有区别别，那那一种种效果果更好好？2、如如果单单独表表扬、、批评评某个个人或或当众众表扬扬、批批评某某个人人，有有区别别吗？？为什什么？？47绝对标标准法法2:行为定定向评评价表表在工作作分析析的基基础上上，测测量的的内容容因工工作类类别不不同而而不同同，测测量的的对象象不是是主观观的特特征（（例如如聪明明等）），而而是客客观的的、可可观察察的行行为。。行为为定向向评价价表由由两部部分组组成：：第一一部分分列明明所有有与工工作有有关的的行为为类别别；第第二部部分是是在每每一行行为类类别下下，列列出一一些可可观察察的行行为（（或重重要事事件）），以以便评评价者者能客客观地地在每每个行行为类类别中中，选选择一一项最最能形形容某某员工工行为为状态态的描描述。。483、目标管管理法法1、上上级与与每一一位下下级共共同制制定一一套便便于衡衡量的的工作作目标标。2、上上级定定期与与下级级讨论论目标标完成成的情情况，，就每每一位位下级级的实实际工工作绩绩效与与事前前共同同商定定的预预期目目标加加以比比较。。3、为为避免免在共共同确确定目目标中中出现现“讨讨价还还价””，使使目标标对工工作绩绩效确确实具具有推推动作作用，，目标标必须须是公公平和和可以以通过过努力力达到到的。。上级级对下下级的的工作作与能能力了了解的的越清清楚，，制定定的目目标就就越可可行和和具有有说服服力。。494、全方位位业绩绩评估估传统的的业绩绩评估估：所有评评估的的信息息源来来自被被评估估者的的上级级人员员。全方位位业绩绩评估估：在全世世界得得到了了广泛泛的运运用，，特别别是在在世界界500强强的跨跨国公公司里里。它它是指指被评评估者者受到到和他他(她她)工工作相相关联联的部部门和和成员员的以以匿名名方式式对其其作出出的业业绩评评价。。。50评估者者的来来源：上级、、同级级、辅辅助部部门的的协作作工作作人员员、下下属，，内部部客户户、购购买企企业产产品的的外部部客户户。被评估估者同同时进进行自自我评评估之之后将将自我我评估估同他他人的的评估估加以以对比比，从从而被被评估估者得得到很很大的的激励励，自自觉地地改进进自己己的业业绩并并将自自己的的贡献献和团团队的的需求求结合合起来来----这一一点是是符合合团队队建设设的哲哲学的的。51绩效评评估信信息的的种类类52绩效评评估的的内在在矛盾盾1、收收集真真实资资料以做出出任免免、晋晋升和奖励励的决决定2、审审判者者角色色1、收收集有有利的的资料料去争取取奖励励和晋晋升2、保保持自自己的的形象象1、帮帮助员员工发发掘个人潜潜质和和才能能2、帮帮助者者角色色收集真真实资资料以了解解个人人长短短处并加以以改善善企业员工评价性性发展性性主要矛矛盾次要矛矛盾53对人知觉觉:对对他他人作作出判判断归因理论论当我们观观察某某一个个体的的行为为时，，总是是试图图判断断它是是由于于內部部原因因还是是外部部原因因造成成的。。基本归归因错错误当评估他人人的行行为时时，傾傾向于于低估估外部部因素素的影影响而而高估估內部部或个个人因因素的的影响响。54组织转转变的的系统统性特特征与与员工工影响响力的的演变变1、机械性性系统统：组织织必须须保有有一定定的效效率或或以效效率为为目的的。因因此，，具有有分层层负责责、程程序化化等特特征。。但随随时间间推移移，可可能产产生结结构僵僵化、、员工工防卫卫行为为和对对抗制制度的的气氛氛。2、文化系系统：强调调良性性互动动关系系和双双向沟沟通，，培育育组织织信任任文化化，增增强员员工承承诺感感与忠忠诚等等工作作伦理理。但但随时时间推推移，，也会会产生生“同同质的的文化化”，，出现现颓废废退化化等现现象。。3、有机系系统：具有有弹性性开创创性功功能，，发挥挥一致致性的的同步步效果果。4、政治系系统：防止止权力力性斗斗争对对组织织的破破坏作作用。。55员工影影响响力力的的演演变变56第二二讲讲现代人人力资资源管管理的的主要要内涵涵——管管理““人””的含含义北京大大学光光华管管理学学院组织与与战略略管理理系梁钧平平教授授57讨论的的主题题1.文文化化：管理种种群、、管理理的旅旅客2.理理念念：有机体体与机机械体体自生秩秩序与与创生生秩序序企业文文化3.知知识识人力资资源与与物质质资源源的区区别人与人人力资资源的的不可可分割割性人力资资源投投资的的特点点58管理“人”的含义义文化理念知识59什么是是文化化？文化是是一定定群体体的生生活方方式。。這一复复杂的的系统统包括括知识识、信信仰、、艺术术、道道德德、法法律和和其他他由社社会成成员所所具有有的能能力和和习惯惯。作为社社会成成员所所做、、所想想和所所拥有有的一一切。60文化层次分分析水平线基本假设表达的价值值表现的文化化表现的文化化冰山洋蔥表达的价值值基本假设61文化作为正正态分布法国文化美国文化规范和价值值观62文化与对文文化的偏見見法国文化美国文化规范和价值值观美国人怎樣樣看法国人人？傲慢炫耀阶层分明感情丰富法国人怎么么看美国人人？天真进攻性強沒有原則工作狂63中西方文化化价值对比比：文化差差异64权力差距什么是权力力差距？衡量社会对对机构和组组织内权力力分配不平平等这一事事实认可的的尺度65各国权力差差距的不同同66企业结构图图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国67个人主义和和集体主义义什么是个人人主义指一种松散散结合的社社会结构，，在这一结结构中，人人们只关心心自己和直直系亲属的的利益。什么是集体体主义指一种紧密密结合的社社会结构，，在这一结结构中，人人们希望望自己所归归属的群体体（如一个个组织）中中的其他人人在他们遇遇到困难时时能帮助和和保护自己己。68什么是中国国文化？对“中国”的定义地理性的意意义种族性的意意义文化性的意意义历史性的意意义对文化的定定义：文化化的三个层层次基本假设，，不能知觉觉的部分（（包括认知知、感觉、、思想，例例如：人的的天性、人人与自然的的关系、人人与人的关关系、真理理与现实的的性质等））。外显的价值值观，即可可知觉的部部分（例如如对错、孝孝顺父母、、尊重师长长等。）人造物，看看得见但不不易解析的的部分（例例如建筑、、文字、制制度、绘画画等。）69中国文化表表现在中国国人的性格格上比较史密斯斯，林语堂堂，潘光旦旦，荷兰学学者霍夫士士德，彭迈迈克等几个个学者在中中国人性格格上观点的的异同：相同点：中国人性格格的优点：：顽强生存存，能忍且且韧，知足足长乐，勤勤劳守节，，有仁爱之之心，老成成稳重，讲讲究礼貌。。中国人性格格的缺点：：爱面子，，缺乏公心心，因循守守旧，随遇遇而安，无无逻辑，凭凭知觉，缺缺乏同情心心，相互猜猜疑，缺乏乏诚信，尔尔虞我诈。。70不同点：史密斯认为中国人人不缺乏智智慧，也不不缺乏耐心心，现实性性、快乐，，这些方面面他们都是是杰出的，，他们缺乏乏的是人格格和良心。。林语堂认为中国人人消极避世世，超脱老老滑，幽默默滑稽。潘光旦认为中国人人易活难死死，没有神神经。在管理上比比较受欢迎迎的是荷兰兰学者霍夫士德做的研究，，他认为中中国人有高高权力距离离，集体主主义、逃避避风险、女女性主义。。香港学者彭迈克将中国人的的22个特特征归为四四类：整和和、儒家动动能、仁慈慈心、道德德感。71中国文化对对中国传统统管理的影影响中国式管理理是长官的的意旨为主主，任用亲亲友，对个个人的服从从效忠，赏赏罚有亲疏疏之分。它它着重的是是裙带（亲亲朋）关系系，独裁和和人治的色色彩很浓厚厚。对员工工而言，员员工吃的是是王家、公公家的饭，，老板则扮扮演类似主主人或父母母角色。中国式管理理和日本、、美国式管管理的基本本差异可归归纳如下：：中国式管管理是以家家的观念，，即用亲情情来联结人人与人的关关系，这是是农业社会会为背景的的产物。日日本式管理理是以社，，即用忠诚诚（意）来来联结人与与人的关系系，有浓厚厚的帮会气气息。美国国式管理是是契约观念念（理），，即用契约约来联结人人与人的关关系会的产产物。72理念有机体与机机械体自生秩序与与创生秩序序企业文化参见专文：：“自生秩序与与创生秩序序”“市场经济济的文化基基础与构造造主义的虚虚妄”73有机体与机机械体根据管理者者在管理实实务上的表表现，如何何看待人性性，可分为为两种不同同的基本假假定：悲观假定：人只有受到到外部激励励，才肯工工作。因此此，要控制制一个人的的工作，就就只有依靠靠“外在的的”奖惩。。乐观假定：：人除了外力力的作用之之外，也具具有某种程程度的内在在激励。内内在激励决决不仅是产产生破坏，，也能产生生良好的工工作绩效。。74管理中的““保龄球规规则”保龄球的故故事管理活动中中的“管理理屏障”管理者的假假设：“员员工的行为为总是在对对抗制度。。因此，唯唯一的办法法，就是建建立一个无无懈可击的的制度！””75自生秩序与与创生秩序序理解重点：1、并非所所有约束人人的行为的的社会秩序序都是来自自人类理性性自觉的创创造。2、自生秩秩序与创生生秩序的主主要区别。。3、对待两两种秩序应应采取不同同的态度。。76自生秩序与与创生秩序序的概念及及举例自生秩序是是指不是由由人有意识识的、自觉觉地为某一一特殊目的的设计出来来的秩序，，而是一种种自发的秩秩序。例如如：人类的语言言普通法和任任何不成文文法，社会会风俗习惯惯儒家经典文文化企业的非正正式组织我国个人对对社会保障障和互惠互互利的依赖赖和期望东方式工作作环境中的的心理契约约77创生秩序与与自生秩序序的差别创生秩序则则是人自觉觉地设立的的秩序，是是指社会中中种种人为为设计的制制度与组织织。创生秩序与与自生秩序序的差异创生秩序出出于人的设设计因此比比较简单。。创生秩序一一般是具体体的，可通通过考查凭凭借直觉理理解。创生秩序有有其特定的的目的，而而自生秩序序则无。78哈耶克的观观点哈耶克认为为，人类社社会的很多多重要制度度和规范，，如道德、、财产、自自由、法律律等，绝不不是人类理理性自觉的的创造，而而是人类在在长期的适适应、调整整、选择过过程中的行行为结果。。这个过程程是一个文文化演进的的历程，它它的复杂程程度远远超超过我们的的感官知觉觉和知性理理解所能及及。个体的的生存与繁繁衍从来不不是基于他他对生活环环境的所有有事物有着着完全的知知识和理解解，而是基基于他可以以利用个人人的知识和和技能适应应环境的变变化。79一些学者的的观点“历史远不不是哈耶克克所认为的的一种自生生秩序，也也不是诺思思在《西方方世界的兴兴起》中所所列举的原原因的后果果。呈现在在我们面前前的(近代史)和(现代史)，其实是一一部被人为为加工过的的历史，与与真实相去去甚远。当当然，这里里存在谁的的涂改能力力强的问题题...”。对上述两种种观点的评评价：哈耶耶克强调历历史是一种种自生秩序序。其它的的观点则比比较片面。。80市场经济的的文化基础础

与构造造主义的虚虚妄理解重点：：1、一个被被束缚的人人需要自由由，而一个个缺德的人人更需要被被束缚。2、文化作作为有机体体和构造主主义的危害害。3、理性的的局限性。。4、道德不不是出于理理性的设计计。81构造主义的的谬误：构造主义高高度强调理理性的作用用，认为人人类的各种种制度都是是理性自觉觉创造的。。理性可以以根据合理理的目的，，设计合理理的制度；；反之，凡凡是不符合合理性要求求的制度通通通都要废废除。构造造主义的谬谬误归纳为为四点：1.凡是在在科学上不不能合理说说明的或在在经验上不不能证实的的，都是不不合理的；；2.凡是我我们不明白白的都不应应该依从；；3.凡是目目的不预先先明确规定定的活动都都不应该依依从；4.凡是结结果不能预预先被完全全了解，并并不能通过过观察被证证实为有利利的事情都都不应该去去做。显然，在文文化演进的的过程中所所形成的自自生秩序通通通不符合合构造主义义的要求。。构造主义义者们的谬谬误根植于于他们对理理性的功能没没有正确的的了解，对对社会制度度的自发性性一无所知知。82企业文化什么是企业业文化及其其重要性？？领导如何培培育合适的的企业文化化？83企业文化企业文化是是一种“团体经验的学得产物物”是某个特定定团体在学学习处理外外在适应与与內部整合合问题时所所创造、发发现、或发发展而来的的，由于这这个模式运运作得很好好，因此被被视为值得得教給新成成员，当作认知、思思考与知觉觉的正确方方式。84企业文化共同的任务共同的环境境共同的经历历共同的语言言共同的行为为共同的感觉觉共同的意义义共同的核心心价值共同的理解解85企业文化的的层次显而易见的的组织现象象(口号、摆摆设、结构构、程序)用以解释表表面现象(目标、策策略、价值、哲学)无意识的信信念、想法法和感觉(视为理所所当然的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变86愿景、使命命和核心价价值的作用用•愿景鼓舞並並激发员工工全心全意意的投入和和奉献• 使命指指出努力的的重点和方方向• 核心价价值指导员员工日常行行为，並且且改善企业业对外界环环境的适应应力和內部部的协调87什么是企业的愿景景•“愿景”即愿望的景景象。• 组织织的愿景是是组织对未未來所想达达到的理想想状态的描描述。它表表明一种对对未來的期期望和追求求，而不仅仅仅是一种种可能达到到的状态。。• 愿景景是一种召召喚及驱使使人向前的的使命，而而不仅是一一个美好的的构想；它它能激发员员工內心有有意义的价价值，並能能鼓舞追随随者。•“任何一个曾曾经对社会会有贡献的的人，都一一定体会过过一股驱使使其向前的的精神力量量，那是一一种來自追追求更远大大的目标，，而喚醒了了內心深处处真正的愿愿望所产生生的力量。。”88企业愿愿景范范例•面对不断变变化的世界界创造更多多的价值。。• 利用用科技创建建提高人们们生活水平平的新方式式。• 成为为开发新世世界,新新方法的先先锋。• 为企企业的投资资者不断创创造价值。。• 在众众多的竞争争者中,成成为给投投资者帶來來最高回报报的企业。。89什么是使命命(目标标、信条)•表达如何达达到愿景的的方式。• 为组织织所存在的的目的予以以定义。• 概括出出公司所要要达到的目目标。90企业使命(宣言)范范例•一个创造高高利润，以以顾客为中中心的，世世界级的航航空公司。。• 成为为欧洲主要要国家，石石油设备市市场的领导导者。• 成为为一家拥有有最佳管理理者及员工工的世界级级企业，致致力于把中中国人的才才智贡献给给世界其他他国家。•忠实于于科学，献献身于健康康，把西安安扬森建设设成为中国国最美好的的公司之一一。91什么是企业业的核心价价值1、指导行为和和決策的准准则。2、核心价价值应该不不受环境变变化、竞争争要求或管管理时潮的的影响。。3、核心价价值不宜太太多。如果果出现太多多的情况，，很可能是是企业将不不会改变的的核心价值值，与可以以改变的实实务操作、、企业策略略等混合在在一起。4、核心价价值的效力力和作用取取决于组织织成员对它它的接受和和內化的程程度。92企业核核心价价值范范例核心价值公司顾客导向強強生,莫莫锐特员工导向惠惠普普,摩托托罗拉生产/服服务领导迪迪斯尼尼,宝洁洁公司创新3M,微软成本领导麦麦当当劳,Wal-Mart93西安扬森的的企业文化化母公司的宗宗旨：“忠实于科学学，献身于健健康。”強生信条——德德信至上上，四个负负责(对顾顾客、员工工、社会、、股东负责责)世上沒有免免费的午餐餐！持续改进，，止于至善善。鹰文化——不不怕艰苦，，敢于单独独作战。雁文化——集集体主义，，团队精神神。扬森文化是是怎样培育育起來的？？“是管理人员员以身作则则。文化的的第一步是是行动，行行动在同一一个环境下下不断重复复，习惯了了，继续下下去就变成成文化。”94企业的愿景景、使命、、价值观不不是口号，，必须要落落实到每个个员工的行行为中去。。95企业的价值值观与员工工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责96现代企业文文化应该提提倡哪些员员工行为自身层面自学办事积极主动保持工作环境清洁团队层面人际和谐帮助同事企业层面节约保护企业资源敢于发表意见积极参加集体活动社会层面参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象97企业文化的的测量适应外在环环境促进内部整整合维护历史传传统98文化差差距現有的文化领导者创造造、改变文文化的机会和责任任理想的文化化(适应外在环环境,促进內部整整合)99领导者是如如何灌输和和传播文化化的？一般情況下下，领导者者所关注、、衡量和控控制的是什什么？领导者是如如何对严峻峻事件和组组织危机作作出反应的的？领导者分配配短缺资源源的标准认真考虑角角色模范的的作用、教教育和训练练领导者分配配报酬的标标准领导者招聘聘、甄选、、晋升、解解雇的标准准100领导者如何何加強文化化建设？组织结构的的设计组织的系统统和程序组织的仪式式、例行习习惯组织的哲学学、信条的的灌输有关重要事事件和人物物的宣传物理空间外外观和建筑筑物的设计计101变化环境中中的领导变变革确定主要參与人員和机构理清新挑戰庆祝小小的成功建立愿景传达新的前景新策略新设计新步骤新文化认清文化差距通过聘用、晋升、榜样、符号、語言和培训宣传理想的文化发扬新的文化新的适应和变化102知识人力资源与与物质资源源的区别人与人力资资源的不可可分割性人力资源投投资的特点点103结构绩效与个人人特性、组组织环境之之间的关