曾庆学－培训需求与年度培训规划

曾老师咨询培训2023/1/21培训需求分析与年度培训规划二OO四年十二月二十五、六日·中国深圳2023/1/22游戏规则培训是机会,培训是工作,培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题定时休息,不要随便进出走动排除干扰,请江手机、BP转为按摩器随手清洁，保持职业品质2023/1/23学习方法与信息吸收学习方法

三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%小组练习、研讨90%“我听过，我忘记；我看过，我记得；我做过，我学会；我思考,我超越”2023/1/24学习的过程初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式做个小游戏：共享讲个小故事：知识与智慧2023/1/25自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的特点我的个人爱好是－－我最想达到的生活目标是--结束致谢－掌声鼓励2023/1/26热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动选组长2023/1/27请小组讨论自己在培训工作中遇到的最大问题，以及本次培训最希望解决的问题！！！问题研讨2023/1/28观念篇：你了解培训吗？2023/1/29观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。”观念运用重于业务运营为什么要改变观念2023/1/210企业为什么么要培训？？2022/12/2411为什么越来来越多的企企业关注培培训随着一些地地位稳固企企业的衰落落，许多公公司在迅速速增长的世世界市场上上竞争力的的下降，以以及对组织织再造和转转型的要求求，人们对组织织学习的兴兴趣日益增增长。许多组织织的高级管管理人员相相信改进组组织学习对对于其组织织非常重要要企业竞争的的本质是人人的竞争：：据调查82%企业总总经理认为为企业员工工技能明显显不足；几乎100%的管理理者抱怨下下属工作推推进不利或或缺乏职位位胜任力；；企业司空见见怪的管理理人员“高高级保姆””现象，多多数也由于于技能错位位造成不断变化的的环境：对员工能力力有了更为为不确定要要求，不学学习就要落落伍竞争的压力力：2022/12/2412未来的竞争争，不是一个团团队与另一一个团队学学历的竞争争，而是一个团团队与另一一个团队学学习力的竞竞争未来的竞争争，不是一个人人与另一个个人的竞争争而是一个团团队与另一一个团队的的竞争未来，唯一一持久的竞竞争力学习力2022/12/2413学习力培训竞争力竞争力培训2022/12/2414学习型与表表现型组织织以表现为基基础的组织织表现与学习的差别别学习型组织织表现时间2022/12/2415如果说教教育（学学校教育育）是劳劳动者成成为人力力资源的的基础条条件，那那么培训训（职业业培训））无疑是是劳动者者把所学学的“软软性”知知识硬化化为市场场能力的的关键。。企业培培训师是是“布道道师”兼兼学习组组织者，，通过培培训使劳劳动者成成为一个个能够不不断适应应环境变变化的高高素质人人才，优优秀的培培训师就就是能够够善于发发现、挖挖掘劳动动者的潜潜能，加加强、固固化劳动动者技能能，提升升、激励励劳动者者的创造造能力。。培训虽不不能保证证每个员员工都能能成为经经理，但但它却能能使每个个人的潜潜能得到到发挥，，价值得得以提升升。通过院校校教育炼炼出一块块好钢，，通过职职业培训训磨出一一把好刀刀。美国国管理大大师彼得得·德鲁鲁克提出出过一个个响亮的的口号：：“培训训，培训训，再培培训。””职业培训训2022/12/2416企业竞争争力与人人才培训训的关系系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency2022/12/2417从经营者者立场看看人才培培训要求求（1））创新改善维持KAIZEN‧解决问题题‧提升效率率‧团队合作作‧品质改善善INNOVATION‧产品创新新‧激发创意意‧突破瓶颈颈‧勇于冒险险MAINTENANCE‧专业知识识‧企业文化化‧品质水准准‧激励士气气2022/12/2418企业内培培训的目目的组织面提高生产产力，降降低成本本提升品质质有效解决决问题贯彻纪律律，沟通通共识增进团队队合作效效能个人面增进员工工适应能能力与信信心使员工发发挥立即即作战能能力工作安全全增进向心心力，降降低流动动率与缺缺勤率培养员工工核心专专长30%20%50%创新改善维持2022/12/2419培训的目目的与作作用长期目的的：满足足企业战战略发展展的需要要短期目的的：满足足企业年年度计划划的需要要职位目的的：满足足职位技技能标准准的需要要个人目的的：满足足员工职职业生涯涯发展的的需要2022/12/2420培训的目目的和作作用传递公司司文化和和企业价价值观沟通公司司新的战战略目标标在变革期期改变员员工观念念协助新项项目推广广、解决决眼前问问题提高员工工岗位工工作技能能推广新的的观念、、知识和和技能提高团队队整体素素质水平平个人职业业生涯发发展2022/12/2421从经营者者立场看看人才培培训要求求（2））增进人才的专专业能力‧知识（Knowledge)‧技能（Skill)‧态度（Attitude)强化组织的核核心能力‧团队合作（Teamwork)‧企业文化（CorporateCulture)2022/12/2422公司三大开发发系统人才开发系统统产品开发系统统事业开发系统统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment2022/12/2423为什么需要培培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿2022/12/2424培训是要提炼炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度2022/12/2425著名企业的的培训2022/12/2426著名企业的的员工培训训惠普：员工培训训是投入产产出比最高高的投资。。惠普公司司在员工培培训方面花花的钱远远远超过著名名培训机构构ASTD调查数以千千计美国公公司得到的的平均水平平(每人每每年1000美元)。在惠普普公司的理理念中，员员工培训被被认为是投投入产出比比最高的投投资。其培培训过程由由“硬”到到“软”，，不断深化化：从“技技术业务知知识”到““沟通技巧巧”再到““文化、思思维”，体体现出惠普普在培养人人才方面的的一种哲理理——在需需要的时候候提供必要要的培训。。海尔：贯穿“以以人为本””、提高人人员素质的的培训思路路，建立一一个充分激激发员工活活力的人才才培训机制制，最大限限度地激发发每个人的的活力。海海尔集团自自创业以来来一直将培培训工作放放在首位，，上至集团团领导，下下至车间一一线工人，，根据每个个人的职业业生涯设计计、制定出出个性化的的培训计划划，提供充充分的培训训机会，并并实行培训训与上岗资资格相结合合。海尔培培训原则是是“干什么么学什么，，缺什么补补什么，急急用先学，，立竿见影影”。麦当劳：“要使人人才培训后后不流失，，关键要把把企业的培培训计划与与员工个人人职业生涯涯发展计划划融为一体体。”麦当当劳认为：：要使人才才培训后不不流失，关关键要把培培训与员工工个人的职职业生涯发发展相结合合。要计划划一下未来来一二年内内可能到达达什么位置置，让他清清楚上面的的职位需要要多少人、、现有多少少人、有多多少职位有有待升迁和和补充。让让员工感觉觉到在麦当当劳的前途途是看得见见、摸得着着的。联想：“办长久久公司的根根本大计是是百年树人人问题”，，我们更看看重人才的的忠诚培训训，让企业业文化这只只“看不见见的手”挽挽留住受训训人才，方方为上策。。在联想，，不论是管管理培训，，还是技能能培训，企企业文化的的培训始终终贯穿其中中。人才培培训与企业业发展战略略紧密相联联。在联想想，培训人人才和留住住人才相辅辅相成：““留住人才才的关键在在于它能为为员工提供供良好的培培训和发展展空间，而而培训则常常常是员工工感受企业业是否在尽尽心尽力地地为他们创创造发展机机会的依据据，是体现现企业文化化的重要形形式。”摩托罗拉：百年大计计培训为本本2022/12/2427著名企业的的员工培训训IBM：魔鬼训练法法IBM之所以能成成为拥有40多万职职工、500多亿美美元资产、、500多多亿美元年年销售额的的首屈一指指的国际著著名大企业业，对人才才的不断培培训、不断断教育是它它在行业中中领先的一一大法宝。。其公司总总部就有一一块“学无无止境”铭铭牌，提醒醒员工不断断加强学习习。IBM在员工培训训上大概是是全世界投投入最大的的，每年用用于培训的的费用相当当总营业额额的2％。。他们对员员工有非常常详细的培培训计划，，从新人到到经理，从从刚进公司司的新员工工到为公司司服务十几几年的老员员工，每年年都会被安安排一定时时间的培训训。IBM的业务与技技术人员的的教育可以以长达20年，他们们将IBM的理念融合合在各种教教育培训中中，将IBM真正打造成成为学习型型组织。曾有人戏称称IBM是“魔鬼训训练营”，，因为他们们的培训过过程相当艰艰苦。除了了行政管理理人员只有有两周的培培训外，IBM所有市场部部门和服务务部门的员员工都要接接受为期3个月的““魔鬼式””训练，其其中包括：：了解IBM内部工作方方式，了解解自己部门门职能，了了解IBM的产品和服服务，专注注于销售和和市场，用用模拟法学学习怎样做做生意，学学习团队工工作和沟通通技能、表表达技艺等等。在此期期间，员工工像跑障碍碍赛一样，，要不断地地跨越高栏栏，才能取取得最后胜胜利。IBM有十几种考考试，包括括演讲、笔笔试产品性性能、角色色扮演销售售人员和客客户等。如如果在IBM做销售人员员，就还要要接受进一一步的为期期12个月月的初步培培训。他们们会将75％的时间间分配在工工作里，25％的时时间分配在在公司教育育中心学习习。担任授授课的教师师全部由公公司第一线线有突出销销售业绩的的一流人才才担任，考考试全部合合格后，学学员获得正正式职称，，从此成为为IBM的新员工。。在正式接接受自己的的职责后。。这些员工工还要继续续接受6～～9个月的的业务学习习。在这之之后，千万万不要以为为培训就此此结束了，，因为IBM的培训是从从来都不会会停止的，，新员工要要培训，等等新员工成成为了经理理依然还要要经历大量量的培训。。从进IBM的那一天起起，公司就就为每一个个员工都设设计好了远远景蓝图。。鼓励员工工学习，是是IBM培训理念的的精髓。IBM里盛传着一一句话：““如果你要要提薪，IBM可能会犹豫豫：如果你你要学习，，IBM肯定欢迎。。”IBM设置了“师师傅”和培培训经理两两个角色，，将素质教教育日常化化，每一个个新员工都都会找到一一个专门教教自己的““师傅”。。而培训经经理是IBM专门为照顾顾新员工，，提高培训训效率而设设计的一个个特殊职位位。2022/12/2428著名企业的的员工培训训英特尔：““一带一””手法培养养管人经理理英特尔公司司对于人才才培养的独独到之处并并不亚于他他们制造的的芯片。他他们为了保保持公司文文化和辉煌煌成就的延延续，采用用了“一带带一”手法法去培养经经理人。如如果两个人人拥有同样样的头衔并并管理同一一部门，那那么就让一一个人带另另一个，这这种手法收收效的最有有力证明就就是英特尔尔4位赫赫赫有名的总总裁都出自自公司内部部。公司CEO葛鲁鲁夫夫曾曾多多次次说说过过，，任任何何管管理理者者的的部部分分关关键键工工作作就就是是为为继继任任者者铺铺路路，，而而为为继继任任者者铺铺路路的的最最好好方方式式就就是是平平稳稳过过渡渡，，即即当当铺铺路路者者仍仍然然工工作作的的时时候候能能对对其其继继任任者者起起推推动动作作用用。。英英特特尔尔公公司司对对人人才才的的最最高高要要求求并并不不是是经经验验，，而而是是学学习习的的能能力力。。英特特尔尔的的经经理理人人通通常常会会经经过过3个个阶阶段段的的培培训训：：第第一一阶阶段段是是经经理理在在公公司司做做事事的的一一些些流流程程和和制制度度，，让让经经理理人人更更深深入入地地了了解解管管理理层层的的事事情情；；第第二二阶阶段段是是管管理理任任务务周周期期培培训训，，此此过过程程是是管管理理业业务务技技能能的的训训练练，，即即告告诉诉管管理理者者如如何何去去管管理理；；第第三三阶阶段段是是人人员员管管理理的的培培训训，，这这一一阶阶段段会会主主要要练练就就沟沟通通技技能能和和发发展展员员工工的的能能力力。。英特特尔尔公公司司对对专专门门进进行行人人员员管管理理的的经经理理人人还还有有5个个环环节节的的培培训训，，第第一一步步是是制制定定工工作作目目标标；；第第二二步步是是完完成成计计划划；；第第三三步步是是如如何何帮帮助助别别人人共共同同解解决决问问题题；；第第四四步步是是对对员员工工如如何何实实施施管管理理：：第第五五步步是是对对业业绩绩好好的的员员工工如如何何表表扬扬和和激激励励。。经经过过培培训训，，英英特特尔尔公公司司培培养养出出了了无无数数优优秀秀的的人人员员管管理理方方面面的的经经理理。。除一一般般经经理理培培训训，，英英特特尔尔公公司司还还专专门门对对高高级级经经理理进进行行培培训训。。这这种种培培训训则则主主要要是是针针对对未未来来领领导导者者的的，，所所以以称称之之为为经经理理加加速速项项目目，，这这也也是是英英特特尔尔公公司司培培养养下下一一代代领领导导人人所所做做的的特特殊殊培培训训。。有有参参加加培培训训资资格格的的只只有有6～～8名名杰杰出出的的经经理理人人。。2022/12/2429著名名企企业业的的员员工工培培训训摩托托罗罗拉拉的的员员工工培培训训：：培培训训成成为为一一种种信信仰仰摩托托罗罗拉拉非非常常重重视视员员工工培培训训工工作作及及其其系系统统建建立立，，并并将将其其作作为为企企业业发发展展战战略略中中重重要要的的一一部部分分。。摩摩托托罗罗拉拉一一贯贯认认为为，，人人是是企企业业中中最最宝宝贵贵的的资资源源，，只只有有向向这这些些有有限限的的资资源源提提供供各各种种培培训训机机会会并并给给予予发发挥挥的的空空间间，，才才能能释释放放其其最最大大的的能能量量，，从从而而培培养养成成一一支支同同行行业业的的优优秀秀人人才才队队伍伍，，以以不不断断满满足足公公司司在在全全球球范范围围内内日日益益增增长长的的业业务务需需求求。。为为此此公公司司每每年年为为员员工工培培训训投投入入了了大大量量的的人人力力、、物物力力和和财财力力，，并并规规定定每每年年每每位位员员工工至至少少要要接接受受40小小时时与与工工作作有有关关的的学学习习。。学学习习内内容容主主要要包包括括新新员员工工人人职职培培训训、、企企业业文文化化培培训训、、专专业业技技能能培培训训、、管管理理技技能能培培训训、、语语言言培培训训及及海海外外培培训训等等。。摩摩托托罗罗拉拉还还积积极极推推广广电电子子学学习习（（e-learning），公司要求求到2001年年每个员员工每年年要通过过电子学学习自学学8个小小时。摩托罗拉拉大学（（MU－MotorolaUniversity）是一所摩摩托罗拉拉内部专专门设置置的、为为摩托罗罗拉各事事业部、、客户、、员工及及合作伙伙伴设立立的教育育培训机机构。基基于公司司的发展展要求，，摩托罗罗拉大学学提出了了为公司司发展和和员工成成长提供供“及时时而准确确的知识识”的学学习方案案，通过过长期实实践和探探索，公公司建立立了一套套完整、、先进的的员工培培训与培培养系统统。摩托托罗拉的的教育培培训系统统主要由由四部分分组成，，即培训训需求分分析、培培训设计计与采购购、实行行培训和和培训评评估四部部分。相相应地，，摩托罗罗拉大学学设置了了四个职职能部门门：客户户代表部部、课程程设计部部、培训训信息中中心及课课程运作作管理部部。这四四个部门门承担着着这个系系统的运运行，源源源不断断地为公公司各事事业部提提供着一一流的培培训课程程。下面面我们简简要介绍绍一下这这套教育育培训系系统是如如何运作作的。培训需求求分析：：理想状状态与实实际的情情况差距距现在，摩摩托罗拉拉大学正正致力于于成为摩摩托罗拉拉全球培培训教育育服务的的供应商商。与事事业部经经营原则则一样客客户是第第一位的的。长期期以来，，摩托罗罗拉大学学一直不不断地完完善这套套员工培培训与培培养系统统，并通通过这套套系统，，基于公公司各事事业部的的业务发发展战略略方针，，不断加加强与各各事业部部的伙伴伴合作关关系，并并努力致致力于更更好地解解决公司司各事业业部业务务及培训训发展的的需要，，努力成成为摩托托罗拉所所需人才才培养的的热土。。2022/12/2430著名企业业的员工工培训著名公司司培训费费占工资资总额比比例（2003）通用电气气--------5.2%惠普-----4.8%摩托罗拉拉--------5.0%W·H··BRADY--------4.4%德州仪器器---------3.0%海尔---------2.4%平安保险险---------3.2％，2年之内内要达到到6.5％2022/12/2431出发点人力资源源开发职职能了解顾客客传统培训训与客户户导向培培训的对对比特征征传统方法法顾客导向向方法中心心开发方法法人力资源源开发的的目标组织目标标收入入计划跨度度运行行现有的项项目和服服务出售：你你得到我我能提供供的参加的人人数，课课程门数数，预算算的增加加技能的提提高根据课程程的数量量或参加加者的人人天数短期让员工和和管理人人员接受受提供给给他们的的东西顾客的的问题题顾客导导向的的活动动：顾顾客化化的项项目和和服务务顾客满满意顾客目目标的的实现现顾客根根据与与其需需求的的适应应程度度和对对培训训的满满意程程度提提供长期了解顾顾客的的需求求并满满足这这些需需求2022/12/2432培训政政策案案例一、未未经培培训，，不许许上岗岗；二、未未经轮轮岗培培训，，不得得提拔拔；三、老老员工工和经经理，，必须须参加加新开开发的的基础础培训训课程程；四、每每人每每年参参加培培训不不少于于四十十小时时；五、培培训是是责任任，培培训是是工作作；六、每每一个个管理理者（（或员员工））都必必须成成为培培训师师2022/12/2433观念篇篇总结结朋友们们：此时此此刻，，您是是怎样样理解解培训训的重重要性性的？？您的培培训观观念有有所创创新吗吗？您您的观观念将将如何何指导导您的的行动动？如果我我们达达成共共识，，我们们将继继续下下面的的学习习。2022/12/2434知识篇篇：企企业培培训与与培训训体系系建设设2022/12/2435企业培培训现状、、发展展阶段段与评评估模模式2022/12/2436企业培训的的八大误区区流行什么就就培训什么么培训是一种种成本企业效益好好时，不需需培训企业效益差差时，无钱钱培训高层管理人人员不需要要培训培训是灵丹丹妙药培训工作流流于形式培训后员工工流失不合合算2022/12/2437企业培训管管理现状重培训课堂堂效果，忽忽视训后应应用和绩效效改善重课程选择择，忽视课课程体系建建设重专业技能能，忽视通通用技能培培训重员工个体体技能提高高，忽视企企业组织能能力提升重短期目标标，忽视长长期目标重视投入，，忽视产出出培训工作层层次低，深深入推进困困难2022/12/2438培训观念落落后，培训训意识缺乏乏培训责任不不清，培训训组织建设设滞后缺乏有效的的培训资源源缺乏有效的的培训工作作流程、标标准及管理理制度培训管理干干部专业能能力缺乏培训管理问问题分析2022/12/2439诊断与思考考—为什么企企业培训成成果转化率率低？1、以往培培训模式的的终结2、目标牵牵引—缺乏乏与企业发发展目标并并业务的密密切切合3、氛围营营造—缺乏乏良性的内内部学习环环境4、培训实实践—培训训设计与执执行不到位位5、成果转转化—不重重视培训后后成果转化化推动2022/12/2440以往培训模模式的终结结以往培训——现代培培训培训——学学习直接组织培培训——提提供学习指指导教室——任任何工作场场所教师主导——学员中中心教育训导——辅导教教练学习与工作作分开——学习习成为工作作重要组成成部分强调个体的的技能发展展——组织的学学习强调：培训内容规规划培训组织工工作强调：培训与发展展平台组织学习内内升2022/12/24412、缺乏与与企业发展展目标并业业务的密切切切合系统培训目目标缺乏对对战略目标标支持阶段目标或或项目目标标缺乏相互互的连贯性性与一致性性缺乏有效的的培训需求求分析手段段，培训成成为一种想想象与设计计培训与具体体业务“断断路”，同同时也割断断了培训与与实践力的的转化直接接性比如：拓展展训练2022/12/24423、缺乏良良性的学习习环境根据调查，，比例不少少的企业，，员工的培培训成为领领导者的事事情，所以以，我们经经常看到的的培训通知知是：。。。##时时间，，在##地地点，举举办##内容容的培训，，请涉及对对象务必准准时参加》》》》特殊情况不不能参加，，必须向：：：（冒号）请请假，否则则按旷工处处理员工需要明明白为什么么学习：培训目标、、结果与工工作、任用用、发展？？员工需要将将自己的经经验作为学学习的基础础：需要将培训训与当前工工作经验与与工作任务务结合员工需要获获得实际演演练机会：：不仅告诉怎怎样做，应应该有机会会练习或尝试实践践做员工需要反馈馈：行动表现是否否达到预期绩效准确性等等员工需要标杆杆学习和实践践辅导学习环境2022/12/24434、培训设计计与执行不到到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化2022/12/24445、培训成果果转化不力培训目标设计计与业务发展展能力的连接接—前面已进行行了分析内部强化—运用培训所所学习知识、、技能得到奖奖励限制惩罚—运用培训内内容失败时免免除责备反馈结果—对培训所学学知识/技能能运用正确与与否给予指导导2022/12/2445有效培训的系系统性思考培训是一种““投资”行为为，只有与组组织的战略/目标紧密联联系才能持久久推进改善绩绩效与发展企企业竞争力作作用（培训的双面性性、过与投入入不足）培训只有与人人力资源结构构、政策密切切统一才能发发挥其效力并并保持正常推推进步骤（考核与任用）培训只有在员员工职业发展展管理中发挥挥作用，才会会有效调动员员工的培训热热情，从布使使员工的培训训由被动转化化为主动培训推进应充充分平衡企业业的资源与外外部资源（有多少资源办办多少事，一一般资源投入入原则）兼顾现实与未未来，保持培培训的持续性性与继承性（（现实绩效提高高与未来竞争争力需要研究究竞争者，内内容进阶）2022/12/2446使培训真正有有效的一体化化设计模式由管理者的意意识转化为员员工的自觉行行为促进人力资源源竞争力的实实现并推动战战略使企业成为学学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模模型任职资格标准准任职资格评价价与管理员工生涯管理理员工职业生涯涯规划组织与环境变化员工绩效表现现人员管理业务管理个人管理培训管理2022/12/2447培训需求评估估目标确立培训内容与方方法设计实施培训制定标准对参训者预先先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段段设计与实施阶阶段评估阶段如何进行培训训——培训的的过程2022/12/2448企业培训管理理发展的四个个阶段了解学习引入课程资源建设精细发展2022/12/2449第一阶段：了了解学习阶段段企业管理-创业期或或整和初期-管理不规规范-以生存为为重点培训特点-业务和销销售培训为重重点-内部培训训为主-负责人以以兼职为主存在问题-凭领导感感觉做决定-无明确的的经费预算-效果无法法评估了解学习期2022/12/2450第二阶段：引引入课程阶段段企业管理-整和期或或规范初期-初步开始始规范管理-规模快速速扩张培训特点-管理和全全员培训为重重点-外部培训训为主-有专职培培训负责人存在问题-以补课和和应急为主-培训评估估难以推行-专业水平平较低引入课程期2022/12/2451第三阶段：资资源建设阶段段企业管理-整和后期期或规范期-管理基本本实现规范化化-持续稳定定成长为重点点培训特点-培训体系系建立为重点点-内部为主主、外部为辅辅-管理机构构完整-计划性强强存在问题-重点不明明确-没有有效效推动组织变变革-其他干部部缺乏有效配配合资源建设期2022/12/2452第四阶段：精精细发展阶段段企业管理-规范后期期和精细期-管理体系系完善-提高核心心竞争力培训特点-培训体系系完善-整体协调调，效果明显显-专业化分分工存在问题-增加创创造性-人员综合合能力需提高高精细发展期2022/12/2453高效能训练(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的激励的多练习能应用有创意受感动2022/12/2454衡量培训效果果的几个标准准培训结束的感感受个人良好工作作习惯的养成成良好组织工作作习惯的养成成企业核心能力力培养经济效益提高高2022/12/2455培训评估Level1～Level5Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）2022/12/2456Level1.反应应评评估估(Reaction)目的的了解解受受训训者者对对于于训训练练之之满满意意程程度度衡量量对对象象课课课程程主主题题及及目目标标时间间安安排排讲师师表表达达及及教教学学技技巧巧课程程内内容容及及教教材材品品质质场地地设设备备及及服服务务品品质质方式式使用用问问卷卷、、口口头头询询问问、、座座谈谈2022/12/2457Level2.学习习评评估估(Learning)目的的衡量量受受训训者者之之学学习习效效能能，，包包括括对对知知识识、、技技能能、、态态度度之之学学习习状状况况衡量量对对象象与课课程程相相关关之之知知识识(Knowledge)与课课程程相相关关之之技技能能(Skill)与课课程程相相关关之之态态度度(Attitude)方式式测验验考考卷卷、、实实地地操操作作、、观观察察评评分分、、小小组组研研讨讨2022/12/2458Level3.行为为评评估估(Behavior)目的的了解解受受训训者者训训练练后后在在工工作作上上所所应应用用的的行行为为状状况况衡量量对对象象学习习的的新新行行为为是是否否在在工工作作上上出出现现方式式现场场评评价价、、FocusGroup、、行动动计计画画、、IDP(个人人发发展展计计划划)、、360度度回回馈馈2022/12/2459Level4.成果果评评估估(Result)目的的测量量训训练练后后对对组组织织产产生生之之最最终终成成果果衡量量对对象象数量量(生生产产力力)安全全成本本方式式控制制组组vs.实务务组组、、趋趋势势线线分分析析、、训训练练前前后后比比较较法法、、专专家家评评估估、、当当事事人人预预估估、、主主管管预预估估2022/12/2460对学学习习成成果果评评估估对公公司司整整体体赢赢利利能能力力的的影影响响对公司司整体体竞争争力的的影响响对公司司产品品/服服务的的影响响对管理理层管管理水水平的的促进进对员工工离职职率有有无降降低对员工工工作作满意意度有有无提提高对员工工工作作技能能的提提高2022/12/2461Level5.投资报报酬率率评估估(ROI)目的了解一一段期期间，，企业业投资资人才才培训训之成成本效效益及及投资资报酬酬衡量对对象投入成成本vs.产生效效益创造价价值vs.竞争优优势方式收集HardData及SoftData2022/12/2462企业培培训体体系建建设与与管理理2022/12/2463职业技能管管理：培训训管理的基基础一、技能标标准二、技能类类别三、技能标标准层次设设计四、技能管管理过程2022/12/2464人力资源发发展与职业业生涯规划划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培培养计划2022/12/2465不同对象的的技能提升升判断能力，，领导能力协调能力，，沟通能力专业能力中层管理者者洞察能力，，决策能力创造能力，，统筹能力批断能力高层管理者者专业能力，，计划能力指导能力，，沟通能力基层管理者者素质模型2022/12/2466设立培训中中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学习型型组织2022/12/2467大培训体系系建立学习型组织织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养2022/12/2468组织学习体体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本本书中每人人每月选2本③为其他他成员讲解解①公司规规章制度②知识类类，如计算算机、外语语、财务、、PM4①内部培培训师②会计师师、PMP、技术类（如如Cisco)等①专升本本、双学位位②MBA、EMBA、、MPA等2022/12/2469培训需求调调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会会议与高层经理理直接面谈谈研究会议纪纪要和通讯讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评2022/12/2470培训课程程设计、、开发与与管理体体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。2022/12/2471种类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专业技能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管理能力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业业培训课课程体系系2022/12/2472培训课程程三明治治体系设设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2022/12/2473企业培训训：谁的的责任？？培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人2022/12/2474销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T022022/12/2475客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L062022/12/2476管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L102022/12/2477机构与讲师筛筛选和内部培培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库2022/12/2478培训机构的筛筛选课程的可选性性业务课程管理课程通用性课程课程的适应性性教师对企业了了解课程的深浅程程度课程的通用性性师资的经历MNC经验跨行业经验多部门经验项目管理经验验客户的忠诚度度大客户名单老客户关系维维持新客户增长试听2022/12/2479内部师资的建建设与管理经理讲师队伍伍专职讲师队伍伍培训中心课程开发了解企业业务务发展精通教育/培培训了解新业务流流程办公场所培训场地建立经理讲师师文化建立激励机制制给予备课时间间了解企业发展展递次开发讲师师队伍专业技能培养养社会人才招聘聘熟悉业务兼通开发课程程参加社会课程程讨论困难2022/12/2480自我开发OffJT高层中层基层新员工OJT企业教育培训训体系2022/12/2481一体化实施步步骤培训如何服务务于绩效发展展：绩效分析组组织绩效绩绩效计计划/目标培训优先与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效辅导培训2022/12/2482培训平台有效效运转——通过有效效培训管理培训管理体系系培训管理手册册公司人力资源源培训与发展展的理念——董事长寄语——公司培训训理念——培训与发发展工作原则则与要求——公司培训训目标培训组织与责责任培训管理程序序与规定培训课程体系系培训计划与预预算管理培训活动管理理培训师的管理理——内部培训师培培养、认证与与管理——外部培训训师认证与管管理培训服务商选选择与管理培训课程开发发与采购管理理员工职业生涯涯发展与管理理2022/12/2483培训体系建设设——企业大大学示例：摩托罗罗拉大学海尔培训体系系2022/12/2484研讨与与总结结：您对摩摩托罗罗拉大大学有有什么么自己己的观观点？？您对海海尔培培训体体系有有什么么自己己的观观点？？您对企企业培培训掌掌握了了哪些些知识识？企业培培训体体系由由哪些些部分分构成成？2022/12/2485如果您您已经经掌握握了以以上知知识，，那么么我们们后面面的学学习就就非常常简单单了，，因为为您已已经成成为了了培训训专家家！！！！您您现在在可以以设想想一下下培训训需求求分析析与年年度培培训规规划的的方法法和技技巧！！2022/12/2486技能篇篇：培培训需需求分分析与与年度度培训训规划划2022/12/2487培训需需求分分析2022/12/2488案例中国K银行总总行有有一项项培训训计划划，每每年选选派三三名年年轻员员工到到英国国的大大学攻攻读金金融领领域的的硕士士学位位。根根据中中英两两国间间的一一项协协议，，英国国财政政部每每年向向该银银行推推荐、、选拔拔出的的三位位员工工提供供其在在英学学习一一年的的奖学学金，，共2万英英镑；；学业业完成成后，，员工工应回回到K行服务务至少少五年年后方方可调调离。。该项项目自自1996年施施，行行以来来，已已有十十多名名员工工学成成归来来。2002年年5月月，国国际金金融局局的年年轻职职员陈陈宁经经过层层层考考核，，与其其他两两位同同事一一起获获得了了该项项目奖奖学金金。但但是，，与其其同事事不同同，陈陈宁在在申请请之初初就没没有计计划毕毕业后后回到到本部部工作作。她她凭借借其优优异的的专业业背景景、业业务能能力和和英语语水平平，获获取了了著名名的伦伦敦商商学院院金融融硕士士的录录取通通知书书。虽虽然该该课程程的学学费高高出其其他学学校相相类课课程一一倍，，但学学校良良好的的声誉誉和教教学质质量，，帮助助其学学生能能顺利利地，，申请请到2万英英镑的的助学学贷款款口陈陈宁用用英国国财政政部提提供的的2万万英镑镑奖学学金交交了学学费，，又申申请了了2万万英镑镑的助助学贷贷款以以解决决自己己和丈丈夫在在伦敦敦一年年的生生活费费。以以陈宁宁回到到总行行工作作的工工资水水平，，她要要用十十年时时间才才能还还清贷贷款，，因此此，她她决心心到一一家外外资银银行去去工作作，那那样，，她就就能在在三年年之内内还清清贷款款。行期将将近，，人事事部多多次通通知陈陈宁签签合同同，陈陈宁躲躲过去去了。。最后后，人人事部部派人人到机机场，，在陈陈宁办办理登登机手手续前前签了了合同同。2003年年9月月下旬旬，陈陈宁学学成归归国，，回原原单位位报到到。不不过，，国庆庆长假假结束束后，，她便便向单单位递递交了了辞呈呈；在在还清清了单单位为为其垫垫付的的雅思思考试试报名名费、、赴英英签证证费等等一些些费用用后不不久，，她便便离开开北京京，去去香港港的一一家银银行上上班了了。2022/12/2489案例：找找到真正正的培训训需求案例A：张某是某某知名软软件公司司开发部部的高级级工程师师，自1995年进入入公司以以来，表表现十分分出色，，每每接接到任务务时总能能在规定定时间内内按要求求完成，，并时常常受到客客户方的的表扬。。在项目目进行时时还常常常主动提提出建议议，调整整计划，，缩短开开发周期期，节约约开发成成本。但但在最近近的几个个月里情情况发生生了变化化，他不不再精神神饱满地地接受任任务了，，同时几几个他负负责的开开发项目目均未能能按客户户要求完完成，工工作绩效效明显下下降。开开发部新新任经理理方某根根据经验验判断导导致张某某业绩下下降的原原因是知知识结构构老化，，不再能能胜任现现在的工工作岗位位了。立立即向人人力资源源部提交交了《关关于部门门人员培培训需求求的申请请》，希希望人力力资源部部能尽快快安排张张某参加加相关的的业务知知识培训训，让张张某开阔阔一下思思路。HR部门接到到申请后后，在当当月即安安排张某某参加了了一个为为期一周周的关于于编程方方面的培培训、研研讨会。。一周结结束回到到公司后后，状况况没有出出现任何何改变。。案例B：小张是天天元公司司总经理理的秘书书，工作作出色。。每次总总经理交交办的任任务总能能认真完完成。工工作效率率高，且且办事周周到。工工作3年年以后，，总经理理觉得小小张不能能总作总总经理秘秘书，应应该让她她有所提提升。故故安排小小张到党党校参加加了为期期3个月月的脱产产"管理理培训班班"的学学习。小小张回来来后，人人力资源源部安排排小张到到行政部部报到了了，职位位是行政政主管。。可是3个月过过去了，，发现小小张的绩绩效比以以前有所所下降，，工作也也不积极极了。2022/12/2490培训仅仅仅是人力力资源部部门的职职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准——参与负责——选择培训师——参与负责——确定培训教材——参与负责——计划培训项目部分参与参与负责——实施培训项目——偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与——2022/12/2491年度培训训规划的的一个中中心两个个基本点点“以绩效效和员工工为中心心”“分析培培训需求求、确定定培训目目标”“培训效效果评估估”2022/12/2492培训需求求分析:基础企业制定定年度培培训规划划，最重重要的是是要对企企业来年年的培训训需求进进行分析析。按照照来年的的发展规规划，要要不要进进行人员员培训，，如何进进行人员员培训，，在决定定进行培培训之前前，管理理者首先先应该回回答以下下几个问问题并以以此作为为决定培培训与否否的基础础。·什么是是组织的的目标？？·什么是是达成这这些目标标的工作作？·什么行行为对于于负有工工作完成成责任者者来说是是必需的的？·什么是是负有工工作完成成义务者者在表现现应有行行为时所所缺乏的的？是技技术、知知识或态态度？2022/12/2493培训需求求的确定定员工行为为或工作作绩效差差异的是是否存在在绩效差异异的重要要性培训员工工是否是是最佳的的途径2022/12/2494培训需求求分析所谓培训训需求分分析是指指在规划划与设计计每项培培训活动动之前，，即制定定年度培培训规划划前，由由培训部部门（或或者借助助外部专专业的咨咨询公司司）、主主管人员员、工作作人员等等采取各各种方法法和技术术，对各各种组织织及其成成员的目目标、知知识、技技能等方方面进行行系统的的鉴别与与分析，，以确定定是否需需要培训训及培训训内容的的一种活活动或过过程。培训需求求分析是是确定培培训目标标、设计计培训规规划的前前提，也也是进行行培训评评估的基基础，因因而它是是搞好培培训工作作的关键键。进行培训训的需求求分析，，一般应应从以下下几个方方面人手手：组织分析析工作分析析工作者分分析2022/12/2495有效培训系系统模型确定培训目目标明确实现标标准培训实施(how)培训需求分分析为什么培训训（why）培训什么（（what））培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训训(where)培训的时间间(when)根据培训标标准衡量和和比较培训效效果有效的培训训管理培训实施培训评论培训执行设计2022/12/2496培训需求分分析的过程程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标2022/12/2497有效的培训训需求培训需求成成果1：为什么培训训（培训的的目的）谁需要培训训（培训的的需求对象象）培训什么（（培训的内内容）培训的深度度与广度（（培训的目目标）培训需求成成果2：企业对培训训的态度培训可能的的障碍与问问题培训的成果果3：企业具有的的培训资源源可利用的外外部资源有有哪些2022/12/2498有效的培训训需求培训需求分分析：就是是了解与掌掌握企业培培训需要的的系列活动动培训需求求分析实际就就是寻找““压力点””一般培训需需求分析三三个层面：：实现目标““压力点””环境变化（（新技术法法律/竞争争）任职资格标标准项目/任务务执行能力力要求员工胜任能能力绩效不佳改改善战略与环境境分析工作与任务务分析人员与绩效效分析2022/12/2499培训需求分分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例2022/12/24100任务分析判断培训的的内容选择分析的的工作岗位位罗列工作岗岗位需要执执行的任务务清单确保任务清清单的可靠靠性和有效效性明确胜任一一项任务所所需要的知知识、技能能或以