人力资源管理一级培训与开发课件

人力资源管理师（一级）

第三章

培训与开发主讲:梁延辉老师人力资源管理师（一级）

第三章

培训与开发主讲:1第一节企业员工培训开发体系构建第二节创新能力培养第三节企业员工培训开发成果转化第四节职业生涯管理

本章内容第一节企业员工培训开发体系构建本章内容21、培训开发系统的总体设计2、培训开发规划的制订3、企业培训文化的营造第一节企业员工培训开发体系的构建

1、培训开发系统的总体设计第一节企业员工培训开发体系3使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作运行效率。有利于对培训进行整体规划，并结合员工职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高员工参加培训的积极性和主动性，促进培训的长期可持续发展。培训体系建设的必要性有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果。

4第一节企业员工培训开发体系的构建

使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成4现代人力资源管理系统强调系统论思想。培训开发本身是一个系统，有与组织的其他系统发生作用。培训开发的系统思想：

一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；

二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

第一单元培训开发系统的总体设计

知识要求企业员工培训开发系统的构成现代人力资源管理系统强调系统论思想。第一单元培训开5培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？。有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

第一单元培训开发系统的总体设计

培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训目标是什么？6组织文化制度需求分析培训规划培训实施培训评估培训管理反馈维护环境企业员工培训开发系统的总体构成

第一单元培训开发系统的总体设计

组织文化制度需求分析培训7

培训管理系统建立的目的：

筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合组织-----培训开发的管理系统

培训管理系统建立的目的：从高层领导的角度来看，企业负责人对8公司领导人力资源部门培训负责人部门培训负责人内部讲师队伍提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合制定培训的制度与流程整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

组织-----培训开发的管理系统

公司领导人力资源部门培训负责人部门培训负责人内部讲师队伍提出9培训制度构成框架图培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖罚制度培训风险管理制度培训制度的修订战略性长期性适用性岗位培训制度最基本，最重要配套组成(管\教\考\评\劳、资、人\资格证书)培训制度培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总合制度---培训开发健康发展的保障系统

培训制度构成框架图培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考10经验管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代

复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；

有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；

个人经验；直觉指挥；文化管理是企业管理发展的必然趋势经验管理科学管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时11企业文化由内向外分四层：

精神层、制度层、行为层、物质层精神层制度层行为层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。企业文化由内向外分四层：

精神层、制度层、行为层、物质层精神12员工的培训开发系统包括（图3-2，P162）：培训开发需求的分析与确定培训开发规划的制订培训目标、培训的内容和对象的设置培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置培训师和培训主管的选择培训开发计划的实施培训成果的转化及培训评价和反馈。能力要求

第一单元培训开发系统的总体设计

员工的培训开发系统包括（图3-2，P162）：能力要求第13培训开发需求分析与预测需求动议确认需求制定企业员工培训开发规划设计培训开发课程时空方式方法选择设施设备资源配置选定师资教材课件确定组织机构主管实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用反馈员工培训开发效果评估全面总结信息存储滚动发展需求分析系统规划系统实施管理系统评估反馈系统培训开发需求分析与预测需求动议确认需求制定企业员工培训开发规14培训开发需求分析:指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。实质是：

弄清谁最需要培训、培训什么及需要什么样的培训等问题。重要性：是确定培训目标、设计培训规划的前提，是培训过程的首要环节，是评估的基础。

一.员工培训开发需求分析系统

第一单元培训开发系统的总体设计

培训开发需求分析:一.员工培训开发需求分析系统第一单元15培训需求——培训什么？未来应具备的水准（技能、知识和观念）--------------------------------------------------------------目前应具备的水准（技能、知识和观念）目前已具备的水准（技能、知识和观念）理想－现实＝问题（差距）培训——补欠缺培训需求——培训什么？未来应具备的水准（技能、知识和观念）目16需求评估结果谁接受培训（对象）？培训什么（内容）？培训的目标（应用效果）？采用什么培训方式？员工对培训的期望以及可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）？任职资格标准素质模型应该做到什么工作与任务分析人员与绩效分析战略与环境分析要求做到什么战略目标客户/外部环境变化互为依据绩效考核结果实际做到什么导向牵引需求分析方法个人职业发展计划培训需求分析模型培训需求分析模型需求评估结果谁接受培训（对象）？任职资格标准素质模型应该做到17制订企业员工培训开发规划设计培训开发课程时空方式方法选择设施设备资源配置选定师资教材课件确定组织机构主管二.员工培训开发规划系统

第一单元培训开发系统的总体设计

制订企业员工培训开发规划设计培训时空方式设施设备选定师资确定18

二.员工培训开发规划系统员工培训开发规划：

是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所作的总体设计与全面安排。主要内容：

员工培训开发规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、培训地点（Where）、培训方式（How）、和培训内容（What）等一系列关键问题预先进行设计的子系统。制定培训规划的要求

规划设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工素质基础，充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

第一单元培训开发系统的总体设计

二.员工培训开发规划系统员工培训开发规划：第一单元19实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织运行监控三.员工培训开发实施管理系统

第一单元培训开发系统的总体设计

实施员工培训开发规划落实时间地点核定培训经费保障资源配置组织20

三.员工培训开发实施管理系统该子系统包括：

企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置；各项管理制度的制定与执行；培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实；培训开发的现场组织与管理；培训经费的预算、核算与决算；教材、教师、教案、教具等培训资源的调配；培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。

第一单元培训开发系统的总体设计

三.员工培训开发实施管理系统第一单元培训开发系21员工培训开发效果评估实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果应用评估四.员工培训开发评估反馈系统

第一单元培训开发系统的总体设计

员工培训开发效果评估实施过程评估教师教材评估组织管理评估成果22

四.员工培训开发评估反馈系统评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，目的是有利于帮助企业选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出明智的决策。是完整的培训开发体系的最后环节，它既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，又是企业以后开展新的培训开发项目活动的重要基础。

第一单元培训开发系统的总体设计

四.员工培训开发评估反馈系统第一单元培训开发系23评估层次评估标准评估重点评估方法评估主体评估时间第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受问卷调查访谈法观察法培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后第二层次知识层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能测试问卷调查现场模拟座谈会同上培训结束后第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况投资回报率绩效考核结果企业运营情况分析培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后企业培训效果评估的四层次模型

评估层次评估标准评估重点评估方法评估主体评估时间第一层次反应24课程建设不系统培训管理制度不完善培训运作不规范期望值过高培训讲师队伍不稳定培训管理系统不完备六大误区培训体系建设的常见误区缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。

培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。

培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。

没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。

没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。

课程建设不系统培训管理制度不完善培训运作不规范期望值过高培25企业员工培训开发的发展趋势加强新技术在培训中的运用；加强对智力资本的存储和运用：

具体措施包括内部网络系统的开发、创建学习型组织、设立一些新的职位等。加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发。知识要求

第二单元培训开发规划的制订

企业员工培训开发的发展趋势知识要求第二单元培训开发规26企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）学院模式：

企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。优点：

培训师是他们所负责培训领域内的专家；培训部门计划很容易拟定。不足：

建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要，并未与经营中的实际问题或需要联系起来。

第二单元培训开发规划的制订

企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）第二单元27企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为对企业有价值的培训师之前，必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是由客户开发出来，这些项目的有效性可能会存在很大差异。

第二单元培训开发规划的制订

企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）第二单元28矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。优点：有助于将培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识；培训师能保持自身专业知识的不断更新与完善。不足：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突。

第二单元培训开发规划的制订

企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）矩阵模式：第二单元培训开发规划的制订企业培训开发职29企业办学模式适用于提供范围更广的培训项目与课程；客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的利益相关者；企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播；可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。

第二单元培训开发规划的制订

企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）企业办学模式第二单元培训开发规划的制订企业培训开发30虚拟培训组织模式培训师的数量根据对产品和服务的需求不同而变化；培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务其运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。企业员工培训开发体系的构建

第二单元培训开发规划的制订

企业培训开发职能部门的组建模式（共5种模式）虚拟培训组织模式企业员工培训开发体系的构建第二单元31

组建模式学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟培训组织模式优点培训师是领域内专家；培训部门计划容易拟定满足某个职能部门培训需求有助于培训联系需求；培训师可获得专门的知识并不断更新适用范围广；成本易于控制；重视企业文化价值观，并能够在整个企业中传播灵活性强；强调实践；缺点可能未与实际问题和需要相联系耗费时间；差异性大；不便于监督易遇到指令与矛盾冲突企业培训开发职能部门的组建模式

第二单元培训开发规划的制订

组建模式学院模式客户模式矩阵模式虚拟培训优点培训师是32企业员工培训开发规划的内容应解决的问题：如何结合企业发展需求如何满足员工的职业生涯发展的需求如何符合投资效益如何贯彻执行

第二单元培训开发规划的制订

企业员工培训开发规划的内容第二单元培训开发规划的制33培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪酬变动的依据培训开发系统与员工职业发展

培训开发课程体系培训评估培训实施培训需求提供职业生涯发展的学34任职资格管理体系的整体框架职类职种划分任职资格标准开辟职业发展跑道确定职业发展起跑线明确职业发展规则实施职业发展激励设计职业发展里程碑任职资格定级任职资格调整人力资源系统改进任职资格定级任职资格调整任职资格管理体系的整体框架职类职种划分任职资格标准开辟确定明35培训的目的。为什么要培训？培训的目标。应达什么标准.培训目的的具体化、数量化、指标化和标准化。培训对象和内容。培训谁、培训什么、何种类型培训。培训的范围。四个层次:个人、基层、部门和企业。培训的规模。即人数的范围和多少,受人数、场所、培训性质、工具以及费用影响。培训的时间。时间的安排受范围、对象、内容、方式和费用的影响。

培训规划的主要内容

第二单元培训开发规划的制订

补充内容培训的目的。为什么要培训？培训规划的主要内容

第二单36

培训规划的主要内容（续）

第二单元培训开发规划的制订

补充内容培训的地点。培训场所。培训的费用。直接成本（实施过程之中）和间接成本（实施过程之外）

培训的方法.完成培训目标的“桥”.培训的教师。培训以员工为中心，以教师为主导.

计划的实施。即具体的实施程序,步骤和组织措施.包括:选好培训班的负责人、协调相关部门、沟通受训者、确保时间、人数、资金、改进培训、保证质量。培训规划的主要内容（续）

第二单元培训开发规划的37制订员工培训开发规划的前提与依据外部因素：分析外部的培训环境；内部因素：考虑经营战略；员工的发展期望；以及员工自身的素质状况等。经营战略与培训需求不同的经营战略有不同的战略重点、不同的实现途径和不同的关键业务事项，因此会产生不同的员工培训开发需求。

第二单元培训开发规划的制订

制订员工培训开发规划的前提与依据第二单元培训开38战略重点如何实现关键培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本保持市场定位提高产品质量；提高生产率或革新技术流程；按需要制造产品或提供服务技术交流现有HR的开发团队建设；交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训内部成长战略市场开发；产品开发；革新；合资销售现有产品/增加分销渠道；拓展全球市场；调整现有产品；创造新产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务；革新企业文化培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；冲突调和技巧培训

第二单元培训开发规划的制订

制订员工培训开发规划的前提与依据战略重点如何实现关键培训重点集中战略提高市场份额提高产品质量39战略重点如何实现关键培训重点外部成长战略（兼并）横向联合；纵向联合；发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司；从多个方面扩大业务范围；兼并那些处于不同领域的公司整合；富余人员；重组判断被兼并公司的员工的能力；联合培训系统；合并公司的方法和程序；团队建设紧缩投资战略节约开支；转产；剥离；债务清算降低成本；减少资产；创造利润；重新制定目标；出售全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；领导技能培训；人际沟通培训；向外配置的辅助培训；寻找工作技能的培训

第二单元培训开发规划的制订

制订员工培训开发规划的前提与依据战略重点如何实现关键培训重点外部成长战略横向联合；兼并那些处40员工自我发展期望与对企业发展期望的关系高对企业发展的期望低

对自己发展的期望高

对企业期望高对自己期望高1（10%）对企业期望高对自己期望低2（60%）对企业期望低对自己期望高3（15%）对企业期望低对自己期望低4（15%）

第二单元培训开发规划的制订

制订员工培训开发规划的前提与依据双赢跳槽发展缓慢双方不利员工自我发展期望与对企业发展期望的关系高对自己发展的41第一种情况：将实现员工和企业的双赢；第二种情况：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏人力资源的支持，既十分缓慢也不可能持久；第三种情况：将导致员工的跳槽和人才的流失。造成员工对企业发展不抱有任何期望的原因有两种：一是不识才，没有给员工发展机会，或忽略了员工的职业生涯发展；二是员工个人仅把企业当作暂时栖身之所；第四种情况：对双都不利，

第二单元培训开发规划的制订

员工自我发展期望与对企业发展期望的关系第一种情况：将实现员工和企业的双赢；第二单元培42企业发展战略：内在：提高员工个体素质和组织整体素质，实现人力资源与物质资源的合理配置；外在：赢得市场竞争的制高点。员工发展战略：外在：晋升、工作变化、名利、工作条件改善；

内在：心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制定的规划，不仅要对员工的外在发展目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。

第二单元培训开发规划的制订

员工自我发展期望与对企业发展期望的关系企业发展战略：第二单元培训开发规划的制订员工自43高高低XYZ心（品质）脑（智力）手（操作）

第二单元培训开发规划的制订

企业人力资源的质量分析高高低XYZ心脑手第二单元培训开发规划的制订企44质量评价：心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个方面的综合开发。三者的结合，使企业的HR呈现多种类型和特点。模型X（手）Y（脑）Z（心）1高高高发展型2高高低限制型3高低高限制型4高低低限制型5低高高限制型6低高低限制型7低低高限制型8低低低衰退型

第二单元培训开发规划的制订

企业人力资源的质量分析质量评价：心（心理品质）、脑（知识水平）、手（45企业员工培训开发规划的制订步骤1、深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告(需求分析）；2、结合企业总体发展战略规划以及HR战略规划的基本要求，确定企业员工培训开发的总目标和总任务（确定企业培训总目标）;3、将员工培训开发的总目标、总任务与员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，对各类人员的培训需求进行细分，明确各类人员的培训目标、内容及要求（确定各类人员培训分目标）

；

第二单元培训开发规划的制订

能力要求企业员工培训开发规划的制订步骤第二单元培训开发464、初步拟订企业员工的培训开发规划草案（拟定草案）；5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整（修改草案）；6、上报主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施（确定草案）；

第二单元培训开发规划的制订

企业员工培训开发规划的制订步骤4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案（拟定草案）；477、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制定年度培训计划，将培训开发规划的目标和要求落到实处（制定各部门年度计划）；8、企业HRM部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务（各部门年度计划的审核、执行指导、监控）

；9、每年对员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求（年度总结）。

第二单元培训开发规划的制订

企业员工培训开发规划的制订步骤7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制定年度48年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，属于作业计划，执行主体是企业下属的各个部门；应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果获收益”等基本问题。

第二单元培训开发规划的制订

年度培训计划的制订第二单元培训开发规划的制订49年度培训计划的内容：培训组织机构的建设：培训部门的架构调整、人员配备等。培训项目的运作计划：回答本年度将实施什么培训项目、都有哪些类别、什么时间进行、课程子目标分解或细化等。资源管理计划：综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等提出计划。年度培训预算：费用数量要求、费用管理执行策略和制度。培训开发机制建设：如何推动组织建设？如何调动培训讲师积极性？如何督促学员的参训热情？如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本等。

第二单元培训开发规划的制订

年度培训计划的内容：第二单元培训开发规划的制订50年度培训计划制订的基本步骤前期准备：包括总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订的动员会；培训调查与分析：包括内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等；年度培训计划主体内容的确定：包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。年度培训计划的审批及开展。

第二单元培训开发规划的制订

年度培训计划制订的基本步骤第二单元培训开发规划51制订年度培训计划制订的基本要求各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门及年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划；各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划作修改，并提交管理部门进行备案。

第二单元培训开发规划的制订

制订年度培训计划制订的基本要求第二单元培训开发52制订企业培训开发规划的注意事项高度重视培训规划（理念）；培训开发规划应落实到部门、岗位和人员（规划落地）；清晰界定培训开发的目标和内容（目标和内容）重视培训方法的选择（方法）；重视培训学员的选择（学员）；重视培训师的选择（师资）。

第二单元培训开发规划的制订

制订企业培训开发规划的注意事项第二单元培训开发53功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题，以及解决方法。一.培训文化的含义及功能

第三单元企业培训文化的营造

知识要求功能：一.培训文化的含义及功能第三单元企业培54二.培训文化的发展过程三个阶段：萌芽阶段：培训部门属于HRM部门的一个组成部门，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，单独设计培训部门，不受相关部门的层级限制。成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门不仅独立于HRM部门，而且对企业具有一定的影响力。

培训部门除具有培训硬件设备、大量的信息资源和兼职教师、顾问的掌控权外，还专门配有课程开发人员，确保实现“超前培训、供应领先”的目的。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责.

第三单元企业培训文化的营造

二.培训文化的发展过程第三单元企业培训文化的55培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源企业决策层人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的组织结构

培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动企业决策层人力资源56如何区分培训文化的三个阶段？考察指标：培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础平台的完善；培训与企业战略之间的关系。美国培训与发展协会提出的从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：是否真正理解和认识了现代培训；是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

第三单元企业培训文化的营造

如何区分培训文化的三个阶段？第三单元企业培训文57

学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉，在总结了他的老师佛瑞斯特的理论后发展而成的一种管理理论。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。

第三单元企业培训文化的营造

三.学习型组织学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉，在总58第三单元企业培训文化的营造国际上企业管理轨迹从20世纪80年代开始，国际上企业界和管理界及思想界，就出现了研究和推广学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。企业管理界上个世纪80年代后经历三个台阶：80年代，企业热中于全面质量管理理论的应用；90年代初期企业热中于企业再造理论；90年代后期，企业开始积极推广学习型组织理论。

三.学习型组织第三单元企业培训文化的营造国际上企业管理轨迹三.学习591.创新——未来管理的主旋律；2．知识——最重要的资源；3．“学习型组织”——未来成功企业的模式：4．快速的应变力-----时代的新要求：5．权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔；6．弹性系统——跨功能、跨企业的团队；7．全球战略——下一世纪企业决战成效的关键；8．跨文化管理——管理文化的升华；9．四满意目标（顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意）一一企业永恒的追求；10．“没有管理的管理”——管理的最高境界未来世界管理变革的10大趋势第三单元企业培训文化的营造1.创新——未来管理的主旋律；未来世界管理变革的10大趋势60三.学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织；是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。

第三单元企业培训文化的营造

三.学习型组织的含义、特征和功能第三单元企业61

学习型组织的含义：学习型组织中的学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度；创建学习型组织应当坚持六个行为准则：

创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

第三单元企业培训文化的营造

三.学习型组织的含义、特征和功能

学习型组织的含义：第三单元企业培训文化的62学习型组织的特征：1、愿景驱动型组织2、由多个创造型团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6、领导扮演新角色(设计师、仆人和教练)7、善于不断学习的组织(个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）8、具有创造能量的组织（将学习转化为创造力）

第三单元企业培训文化的营造

学习型组织的特征：第三单元企业培训文化的营造63（三）学习型组织的功能促进探讨和对话创造不断学习的机会促使成员迈向共同愿景建立学习及学习共享系统鼓励共同合作团队学习使组织与环境相结合社会组织团体个人学习型组织的功能

第三单元企业培训文化的营造

（三）学习型组织的功能鼓励使组织与环境相结合社会组织团体个人64一.学习型组织的构建彼得·圣吉：《第五项修炼》，构建学习型组织的五项修炼。自我超越，能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越；改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法；建立共同愿景团队学习系统思考企业员工培训开发体系的构建

第三单元企业培训文化的营造

能力要求修——意味修身，修行，自律，长期感悟；炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。一.学习型组织的构建企业员工培训开发体系的构建第65第一.实现自我超越：组织生命的源泉战胜你的弱点，开发无限潜能。认清你自己。我们每个人都是一座金矿，潜能是人类最大而又开发的最少的宝藏。世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%……”目标认同，超越自我——摆脱自我设限，突破现状1、学习型组织的“自我超越”是指突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观得观察现实，引发向上的张力；2、如果我们要不断实现内心最深处最想实现的愿望，必须精熟自我超越，才能真正创造生命的辉煌。

学习型组织的构建

第一.实现自我超越：组织生命的源泉认清你自己。目标认同，超越66第二.改善心智模式：提高组织的“智商”

学习型组织的构建

什么是心智模式？人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映；一个人的心智模式的形成经历漫长的时间过程，伴随着从小到大，在各种各样的环境中积累了许许多多的所见所闻，包括书本、老师、家长、朋友们讲的故事，都会在脑海里留下深刻的印象和一幅幅特色各异的图像，并据此经过推论而得到各种不同的假设。正是这些图像、假设和故事，促使人们对待同一件事物会有不同的看法、想法和采取各异的行为方式，因为每个人的心智模式与成长环境密切相关。心智模式的误区：先入为主、思维定势、局部思考第二.改善心智模式：提高组织的“智商”67

什么是共同愿景？

共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。只有当人们致力于实现深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。用共同愿景来凝聚人。它是组织的旗帜和灵魂共同愿景（sharedvision)三要素：目标（goal)——具体可行价值观（value）——值得去做使命感（mission）——组织存在的理由

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第三.建立共同愿景：组织的凝聚力什么是共同愿景？共同愿景是组织中人们所共同持有的意象68什么是团体学习团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。在组织修炼中，团体学习是最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考以及在组织中超越自我，都必须通过团体学习来达到。可以说，组织通过有效的团体学习不仅可以大大提高组织的整体素质，而且还可以不断地提升组织的价值观，不停地激发出组织的创造性张力。

学习型组织的构建

第四.团队学习：建设学习型团队什么是团体学习团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标69什么是系统思考系统：在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考：就是要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。系统的显著特性:1)目的性;2)关联性;3)层次性;4)趋于稳定性;5)反馈性.1）应防止分割思考，要整体思考；2）应防止静止思考，要动态思考；3）应防止表面思考，要本质思考。系统思考的三点要求：第五.系统思考：与各项修炼的整合

什么是系统思考系统：在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的70二.组织学习力的培养组织学习力：企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。影响组织学习力的四大要素（环节）：

对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对信息的传递速度，沟通是否顺畅；对变化的调整能力，应变是否及时。

学习型组织的构建

二.组织学习力的培养711、思维创新2、方法创新第二节创新能力培养第二节创新能力培养72一.何谓创新、创造与创新能力？创新：主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。

第一单元思维创新思维创新乃创新之本！一.何谓创新、创造与创新能力？73创新能力：

在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。提出问题又叫形成问题，是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它又包括发现问题、寻找资料、弄清问题几个环节。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。

第一单元思维创新创新能力：第一单元思维创新74常见思维障碍习惯性思维障碍（思维定式）：

随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。

思维定势是一种按常规处理问题的思维方式.表现为这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主地还是沿着上次思考的方向或次序去解决。它可以省去许多摸索、试探的步骤，缩短思考时间，提高效率。在日常生活中，思维定势可以帮助我们解决每天碰到的90%以上的问题。但是思维定势阻碍了思维开放性和灵活性，造成思维的僵化和呆板。不利于创新思考，不利于创造。

第一单元思维创新常见思维障碍第一单元思维75直线型思维障碍：指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。权威型思维障碍：指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事。从众型思维障碍：指人们因懒于思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。

第一单元思维创新常见思维障碍直线型思维障碍：第一单元思76书本型思维障碍：指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域.自我中心型思维障碍：指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维；自卑型思维障碍：指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。麻木型思维障碍：指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。

第一单元思维创新书本型思维障碍：第一单元77三.发散思维与收敛思维发散思维（从一到多）：又称扩散思维、辐射思维或多项思维。指人在思维过程中，将思路有一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。比如：头脑风暴法收敛思维（从多到一）:

又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。比如：满意决策法

第一单元思维创新三.发散思维与收敛思维第一单元78三、发散思维与收敛思维发散思维类型逆向思维颠倒思维横向思维思维指向相反作用不同与收敛思维的区别发散思维的类型

第一单元思维创新三.发散思维与收敛思维三、发散思维与收敛思维发散思维类型逆向颠倒横向思维指向79发散思维的类型逆向思维法：指与人们通常思考问题的方向相反的思考方法。

比如，历史上司马光砸缸。有人落水，常规的思维模式是“救人离水”，而司马光面对紧急险情，运用了逆向思维，果断地用石头把缸砸破，“让水离人”，救了小伙伴性命。

做钟表生意的都喜欢说自己的表准，而一个表厂却说他们的表不够准每天会有1秒的误差，不但没有失去顾客，反而大家非常认可，踊跃购买。

横向思维法：也称为侧向思维，它不完全按照逻辑推理，而是换一个角度进行思考。如曹冲称象，把测重转换成测船入水的深度。颠倒思维法：一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。

第一单元思维创新三.发散思维与收敛思维发散思维的类型第一单元思维80发散思维和收敛思维的区别思维指向相反：收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方；发散思维是“一到多”，收敛思维则是"多到一"。作用不同：收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。二者是一种辩证关系，既有区别又有联系，既对立又统一。一般是先进行发散思维，越充分越好，在发散思维的基础上再进行收敛（集中），即从若干种方案中选出一种最佳方案。如洗衣机的发明就是如此，首先围绕“洗”这个关键问题，列出各种各样的洗涤方法，如洗衣板搓洗、用刷子刷洗、用棒槌敲打、在河中漂洗、用流水冲洗、用脚踩洗等等，然后再进行收敛思维，对各种洗涤方法进行分析和综合，充分吸收各种方法的优点，结合现有的技术条件，制订出设计方案，然后再不断改进，结果成功了。

第一单元思维创新发散思维和收敛思维的区别第一单元81四.想象思维与联想思维想象思维：想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式，其强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。如：英国女作家J.K.罗琳，以男孩哈利·波特为主人公的系列儿童小说，共7部。被译成近七十多种语言，在两百多个国家累计销量达四亿五千万多册。，位列史上非宗教、市场销售类图书首位。从而成为目前世界上最负盛名的儿童文学家。罗琳这个富有想象力的魔法妈妈带给了无数人欢笑与泪水。

第一单元思维创新四.想象思维与联想思维第一单元82

四.想象思维与联想思维想象思维：

无意想象思维：既不受意识主体支配的想象。思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。有意想象思维：受主题意识支配的思维活动。可分三种：再造型想象。根据他人的描述在自己的头脑中产生形象的心理过程.不具明显的创新性。创造型想象。创造主体有目的地对自己已有记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。是创造性思维中的一种重要形式。幻想型想象。以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。

第一单元思维创新

四.想象思维与联想思维第一83四.想象思维与联想思维联想思维

指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。四种类型:接近联想：因时间或空间上的接近而引起事物间的联想；类似联想：因外形或性质上、意义上的相似而引起的联想；对比联想：因事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想；因果联想，由于两个事物存在因果关系而引起的联想。

第一单元思维创新四.想象思维与联想思维第一单元84四、想象思维与联想思维想象思维联想思维有意想象无意想象接近联想对比联想相似联想两类思维共同点：非逻辑式可借助形象展开互为起点两类思维区别：表象范围不同操作过程不同能否超越现实能否再生

第一单元思维创新因果联想四、想象思维与联想思维想象联想有意想象无意想象接近联想对85五.逻辑思维与辩证思维逻辑思维在创新中的作用逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。逻辑形式，即指概念、判断、推理，这是逻辑思维的基本形式，又称为抽象思维。常用的逻辑思维方法有比较、分析、综合、抽象、概括、推理、论证等。逻辑思维能力是智力的核心

。

第一单元思维创新五.逻辑思维与辩证思维第一单元86五.逻辑思维与辩证思维逻辑思维在创新中的作用

逻辑思维三种基本形式：概念:判断：推理：

逻辑思维＝抽象思维＝人们运用概念进行判断；运用概念、判断进行推理；运用推理得出结论的过程。

第一单元思维创新五.逻辑思维与辩证思维第一单元87逻辑思维在创新中的作用逻辑思维渗透于一切创造过程中。一切创造活动都是以逻辑思维为基础的，运用逻辑思维对创造成果条理化、系统化、理论化。发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高。

第一单元思维创新逻辑思维在创新中的作用第一单元88逻辑思维在创新中的局限性常规性：依托的是已有的知识和经验，难以超越常规。严密性：方法周密，过程固定。如果已有的知识本身有失误，经验有偏差，越严密，思维结果就越不正确。稳定性：逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定完全符合客观事实，但即使不符合客观事实，由于它的稳定性，仅用逻辑思维是难以打破的，就有可能成为创新思维的禁锢。

第一单元思维创新逻辑思维在创新中的局限性第一单元89辩证思维在创新中的作用什么是辩证思维？辩证思维，也成为矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。辩证思维是指在观察问题和分析问题时，以变化发展的视角来看问题的思维方式，联系、发展的观点是辩证思维的基本观点。辩证思维是唯物辩证法在思维中的运用。对立统一规律、质量互变规律和否定之否定规律是唯物辩证法的三大基本规律，也是辩证思维的基本规律，即对立统一思维法、质量互变思维法和否定之否定思维法。

第一单元思维创新辩证思维在创新中的作用第一单元90辩证思维在创新中的作用统帅作用：他根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，揭露事物内部的深层次矛盾。突破作用：从事物是普遍联系、发展变化的认识出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，能够找到问题解决的关键。提升作用：对事物的认识总有一个由浅到深，由感性认识到理性认识的过程，这对成果的推广应用具有现实意义。

第一单元思维创新辩证思维在创新中的作用第一单元91

第一单元思维创新能力要求一.发散思维训练训练的要点如下:,（1）把握好发散思维和想象思维的关系。发散思维和想象思维是密不可分的，我们向四面八方任意地层开想象时，也就是在进行发散思维。所以，我们在做发散思维训练时，应尽量摆脱逻辑思维的束缚，大胆想象，而不必担心其结果是否合理，是否有实用价值。（2）要注意流畅性、变通性和独特性的要求，在训练中要尽量追求独特性。当然，如果一开始产生不了独特性的思维结果也不要着急。从流畅性到变通性再到独特性，循序渐进，逐渐就可以进入较高水平的发散思维状态。（3）注意跳出逻辑思维的圈子.

第一单元思维创新能力要92

第一单元思维创新二.收敛思维训练训练方法训练题（1）请说出家中既发光又发热的东西。找出它们的共同点。（2）请写出海水与江水的共同之处，越多越好。（3）鸽子、蝴蝶、蜜蜂与苍蝇有什么相同之处？（4）铜、铁、铝、不锈钢等金属有什么共同的属性？

答案（1）家里既发光又发热的东西是存在的，如白炽灯、日光灯、红外线取暖器等等，它们的共同点是：都用电。（2）都是水；都会蒸发；都可养鱼；都可造福人类。（3）会飞、吃东西……（4）传热、导电……俗话说：“内行看门道，外行看热闹。”许多时候，人们在信息量的占有上并无多大差别，但有些人能从中看出问题，抓住机会，有些人却茫然无知，视若无睹。为什么会有这种差异呢?从思维的角度来分析，这是由于头脑的内在思维观察结构的不同造成的。收敛思维能力较强的人，其思维观察结构严谨细密，在占有相同的信息量的情况下，对信息的提取率比较高。这种大脑思维的内在差异使其比别人发现更多的问题。

第一单元思维创新二.收93

第一单元思维创新五.逻辑思维训练(一）“按照逻辑法则思考”(p197),即按照逻辑的基本规律思考：1.同一律2.矛盾律3.排中律

基本的思路要严格按照“三段论路线””(p197)，即概念、判断、推理。概念回答的“是什么”的问题，反映事物的本质属性。判断回答的“是不是”的问题，是判断思维对象的一种思维形式。推理回答的是“为什么”的问题，是一种由已知判断推出另一个新判断的思维形式。论证，是根据已知的正确判断，来确定某一判断真实性的思维过程，这是概念、判断、推理的综合运用。逻辑思维过程（抽象思维、理论思维）＝人们运用概念进行判断；运用概念、判断进行推理；运用推理进行论证的过程。

第一单元思维创新五.逻94

第一单元思维创新六.辩证思维训练辩证思维的特点：

根据事物普遍联系的观点，从各个不同方面去思考；从正反两方面去思考；兼顾长远和当前去思考；具体矛盾具体分析；抓住主要矛盾；用发展的眼光看问题；善于集思广益；把整体分解成局部的思考方法；在思维对象之间比较的思考方法；抓住事物发展变化的关键点的思考方法；善于区别现象和本质、抓住主要问题的思考方法；善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面的思考方法；量变到质变的转折点是问题解决的前奏；用清晰准确的语言表达结论。

第一单元思维创新六.辩95

第二单元方法创新知识要求一.设问检查法(本书介绍了3个具体方法）就是提供一张提问清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案的方法。特点：

对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。以提问的方式寻找发明或改善管理的途径，抓住事物的普遍意义。从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。

适用范围

合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的；

如果要解决的问题较大，借助该法也可使问题明确化；用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等。

第二单元方法创新知识要96设问检查法之奥斯本检核表法（p205)

奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。六类问题为：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。

第二单元方法创新九组提问为：

能否他用；

能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；

能否替代；

能否调整；能否颠倒；

能否组合。设问检查法之奥斯本检核表法（p205)97设问检查法之5W1H法（p207)实施程序1、对某种行为方法或现有产品，从六个方面检查并提问，即：WHY？（为什么是这样而不是那样？）WHAT？（做什么？）WHO？（谁来做比较合适？）WHEN？（何时完成？）WHERE？（从何处着手？）HOW？（如何做？）2、将发现的疑点、难点列出。3、讨论分析，寻找改进措施。

第二单元方法创新设问检查法之5W1H法（p207)98

设问检查法之和田十二法，又叫“和田创新法则”。（p208)

1、加：加高、加厚、加多、组合等。2、减：减轻、减少、省略等。3、扩：放大、扩大、提高功效等。4、变：变形状、颜色、气味、音响、次序等。5、改：改缺点、改不便、不足之处。6、缩：压缩、缩小、微型化。7、联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。8、学：模仿形状、结构、方法，学习先进。9、代：用别的材料代替，用别的方法代替。10、搬：移作他用。11、反：能否颠倒一下。12、定：定个界限、标准，能提高工作效率。

第二单元方法创新设问检查法之和田十二法，又叫“和田创新法则”。（p20899二.智力激励法（p203)又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：自由畅想原则：延迟批评原则：以量求质原则：综合改善原则：限时限人原则：

第二单元方法创新组织形式主持人；参加人；记录员与会址二.智力激励法（p203)第二单100智力激励法基本流程（p213)准备阶段。

包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。热身活动。

让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场的时间。明确问题。

包括介绍问题（向与会者简明扼要地介绍所要解决的问题）、重新叙述问题（用不同的方式表述问题，加深对问题的理解）、选择富有启发性的重新叙述形式。自由畅谈。加工整理。

包括设想的增加（在畅谈的第二天，以电话面谈方式收集与会人员会后产生的设想）、评价与发展。

第二单元方法创新智力激励法基本流程（p213)第101二.组合技法（p208)主体附加法：指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，可称为内插式组合。

适用于：对产品作不断完善、改进时使用。具体步骤如下。有目的地选定一个主体；运用缺点列举法，全面分析主体的缺点；运用希望点列举法，对主体提出种种希望；考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷。考虑能否利用或借