人力资源规划基本导论解析课件

人力资源管理

第二部分人力资源规划证书是我们人力资源管理者居家旅行，行走江湖的必备法宝。人力资源管理

第二部分人力资源规划劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理

招聘与配置培训与开发

绩效管理

劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理招聘与配襄阳朝阳职业培训学校导言

在很多成功的企业里面，让老板睡不着觉的，不是资金欠缺，不是技术薄弱，不是科技落伍，不是市场狭小，而是人才缺乏！襄阳朝阳职业培训学校导言在很多成功的企业里面很多企业中可能经常会遇到这样的困惑：

我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。

我们的HR管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。

总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。很多企业中可能经常会遇到这样的困惑：

企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。

各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。我们公司的HR的开支年年超过预算要求，成本不断增加。

企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年为何中国很多企业没有人力资源规划系统，却照样能够存活?为何中国很多企业没有人力资源规划系统，却照样能够存活?原因分析：第一、在很多企业成立初期，也就是企业生命周期理论中的初创期，企业本身就没有清晰的战略目标，更不能谈到制定人力资源规划了，因为人力资源规划终究是为企业战略目标实现服务的。在初创期，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来而不是如何发展的问题。这个时候对企业发展至关重要的人力资源规划也就意义不大了。第二、人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。第三、以往企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在人事管理层次，因此人力资源规划的价值也往往被企业所忽略。原因分析：第一章人力资源规划（知识模块图例）制度规划的步骤、制度制定的程序组织岗位人员信息的采集与处理（四级）组织结构图（四级）程序、步骤信息来源概念、内容、作用内涵、内容、关系岗位分析岗位设计原则、内容、方法再设计控制审核人力资源规划结果工作说明书工作规范概念、内容、格式、步骤区别概念、内容、格式改进岗位设计的内容定员管理定员的概念、作用、原则核定用人数量的程序、基本方法、定员的新方法定员标准的概念、分级分类、内容、表格设计管理制度基本要求、程序、方法作用、原则、程序制度管理的基本理论、类型、体系构成和特点第一章人力资源规划（知识模块图例）制度规划的步骤、制度制人力资源规划的根本任务通过预测来平衡人力资源的供给与需求，解决企业面临的人才短缺，为企业战略目标的实现提供有力的人力资源支持。人力资源规划的根本任务通过预测来平衡人力资源的供给与需求，解本章主要内容第一节工作岗位分析与设计第二节企业劳动定员管理第三节企业人力资源制度规划第四节人力资源费用预算的审核与支出控制本章主要内容第一节工作岗位分析与设计第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析导入案例工作职责分歧操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。导入案例工作职责分歧

有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？人力资源规划基本导论解析课件案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文

有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服（二）岗位分析的基本问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求解决这两个问题，即编制职务说明书（二）岗位分析的基本问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适工作流程与人力需求—IBM信贷公司的案例业务人员客户需求提出客服人員信用查核员贷款计划撰写人员利率核算员核准主管客户贷款

服务专员客户需求满足贷款软件

系统数据库

(人力外包)原流程新流程时间:2周半天人员:5人1.5人工作流程与人力需求—IBM信贷公司的案例业务人员客户需求提出UPS的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。UPS的科学管理

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析与设计学习目标：掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析与设计

一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵：广义：人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（具体实施计划）的统一。狭义：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求带到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。知识要求一、人力资源规划的基本概念知识要求北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿元的现代制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“跳槽”的想法。问题：北山医药集团的出现问题的症结在哪里。如何进行改善？北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂DI公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪70年代，前身是一家劳动服务公司。现有员工1000余人，其中正式员工近700人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门12个，生产制造部2个。近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严重。像其他处于快速发展中的企业一样，DI公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业发展的瓶颈。DI公司要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须解决什么问题？DI公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核董事长财务中心总裁营销中心研发中心物控中心制造中心人力资源中心市场部销售部海外部研发一部研发二部安规部计划部采购部仓储部制造一部制造二部制造三部零件部质量管理部董事长财务中心总裁营销中心研发中心物控中心制造中心人力资源市（二）人力资源规则的内容1、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。2、组织规则：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整3、制度规则：制度体系的设计、制度化管理4、人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡5、费用规则：人工成本、管理费用的整体规划。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带（二）人力资源规则的内容企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人新宇公司成立于2000年,是一定提供电子商务基础产品、解决方案和服务的高新技术企业。有18个部门，450多名员工。随着公司业务的不断扩张，人员非常紧张，各部门存在一人兼多职的现象，作为一个新企业，仅2003年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，有一定的重叠，各部门之间不时出现互相推诿的现象。尤其是技术中心，该中心经理梁明是公司招聘来的高级人才，毕业于清华大学，有多年研发经验，是一个难得的技术人才，但由于一直从事技术工作，缺乏管理经验；另外技术部门分派工作有关很大的随意性，只要技术上沾边，基本上看见谁就派谁，大家掌握了这个规律，一些责任心不强的工程师就躲着领导，工程师们忙闲不均，对收入、奖惩没什么影响。此外，工程师们各自为政，由于没有明确的工作任务要求，工程师都按照自己的理解来工作，大家好像都很忙，却常常不知忙些什么，到了任务来了时，却经常面临无人可指派的情况。新宇公司管理上存在哪些问题？工作分析在企业中有什么作用？新宇公司成立于2000年,是一定提供电子商务基础产品、解决方10月的某一天，产科护士长给院长维斯打来电话，要求和他见面。从她急促的声音，院长感到发生了什么事情。他要护士长到他的办公室“院长先生，我再也干不下去了，我当产科护士长已经有四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每人有都有不同的要求，都要求优先处理。举个例子，昨天早晨7：45,我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克留的一张纸条，她告诉我，上午10：00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会开会时汇报使用。这份报告至少需要一个半小时才能写出来，30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么两位护士不在班上。我告诉他，外科主任雷诺兹医生要走了，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样做，您猜，乔伊斯说什么？”“他说，立即让这些护士回产科部，一小时后我回来检查你是事把事情办好了，院长，类似这样的事情每天发生好多次，医院能这样运作吗？”这家医院存在的主要问题是什么？如何改变这种状况？10月的某一天，产科护士长给院长维斯打来电话，要求和他见面。战略的形成使命

组织存在的理由目标

希望取得的成就战略选择外部分析-机会-威胁内部分析-优势-劣势达到目标完成使命方式方法人力资源输入战略的形成使命组织存在目标希望取得战略选择外部分人力资源在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战略规划战略规划战略规划战略规划人力资源职能人力资源职能人力资源职能人力资源职能人力资源在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一

战略形成中的人力资源需求2-17差异性战略成本战略HR角色企业关注焦点

员工角色人员配备报酬绩效管理-高效率-专业性&重复性-内部提升-报酬的内部公平性-行为导向

创造性，冒险-宽泛的任务富有创造性的冒险者-宽广的职业通道更多的从外部招聘-报酬的外部公平性-结果导向战略形成中的人力资源需求2-17差异性战略成本战略产品生命周期与方向性战略2-18成长裁员销售集中化产品生命周期与方向性战略2-18成长裁员销方向性战略中的人力资源需求2-19成长战略HR角色企业关注焦点

培训人员配备报酬绩效管理-企业的联合-冲突解决-整合新的文化获取新的技能-标准化的操作-构建企业优势-需求多样化-招募和提拔-激励性目标行为&结果导向

内部

外部

方向性战略中的人力资源需求2-19成长战略HR角色企业关注方向性战略中的人力资源需求2-20集中化战略HR角色企业关注焦点

培训人员配备报酬绩效管理-裁减-取代过时的技能-灵活性的需要,

保持士气的旺盛-基于绩效-集中精力做最擅长的优化目前的技能

-内部晋升-报酬的内部公平性-行为导向裁员战略方向性战略中的人力资源需求2-20集中化战略HR角色企业关人力资源规划的控制与评估企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析组织外部、内部因素、人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动人口政策及现状内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划程序图2-27人力资源规划的控制与评估企业战略决策企业经营环境企业现有人力工作分析调查表工作部门职位名称职等职务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责占用时间权限内部协作关系外部协作关系工作条件场所时间气温温度光线强度任职资格教育专业经验技能体格/体力考核方式工作分析调查表工作部门职位名称职等职案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书案例：案例：台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？案例：台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（二）工作岗位分析的内容1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表达，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（二）工作岗位分析的内容工作分析的作用

1）选拔和任用合格的人员，公平就业；

2）制定有效的人事预测方案和人事计划；

3）设计积极的人员培训和开发方案；

4）提供考核、晋升和作业的标准；

5）提高工作和生产效率；

6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距;

7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；

8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；

9）岗位评价的基础。

工作分析的作用

1）选拔和任用合格的人员，公平就业；

2）李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。你认为李先生的工作主要问题出在哪儿?如何来解决?

李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（“正规”渠道）（二）任职者的报告（难以保证其客观性）（三）同事的报告（弥补其他报告的不足）（四）直接的观察（获取一手信息）三、工作岗位分析信息的主要来源四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它对组织中各类岗位某一项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则*时间规则:作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等的规定；*组织规则:各层次之间的权责关系等内容所作的规定；*岗位规则:岗位名称、技术要求、上岗标准等具体内容；*协作规则:各岗位之间的连接配合所作的规定；*行为规则:规定员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节。（2）定员定额标准:编制定员标准、岗位人员标准、时间/产量定额标准；（3）岗位培训规范:本岗位职业技能培训与开发所作的具体规定；（4）岗位员工规范:对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等素质要求所作的统一规定。2、岗位规范的主要内容3、岗位规范的结构模式（1）管理岗位知识能力规范*职责要求*知识要求*能力要求*经历要求3、岗位规范的结构模式（2）管理岗位培训规范*指导性培训计划*参考性培训大纲和推荐教材（3）生产岗位技术业务能力规范*应知*应会*工作实例（2）管理岗位培训规范（4）生产岗位操作规范*岗位的职责和主要任务*岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限*相关岗位的协调配合程度（5）其他种类的岗位规范管理岗位考核规范、生产岗位考核规范（4）生产岗位操作规范（二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。（二）工作说明书1、工作说明书的概念2、工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书2、工作说明书的分类3、工作说明书的内容（1）基本条件（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评3、工作说明书的内容（三）岗位规范与工作说明书的区别1、岗位规范的范围与内容比工作说明书要广泛得多；2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范更全面、深刻；3、岗位规范有标准化的规范格式，工作说明书则可灵活处置。（三）岗位规范与工作说明书的区别1、岗位规范的范围与内容比工五、工作岗位分析的程序（一）准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案*明确岗位调查的目的*确定调查的对象和单位*确定调查项目*确定调查表格和填写说明*确定调查的时间、地点和方法3、动员员工4、对工作岗位分析的任务、程序，分解成若干个单元和环节，以便逐项完成。5、先对若干重点岗位进行初步调查分析，以便取得经验。能力要求五、工作岗位分析的程序（一）准备阶段能力要求（二）调查阶段灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛搜集各种数据资料。（三）总结分析阶段总结：工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入地考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。（二）调查阶段工作岗位分析的内容基本资料工作描述任职资格说明工作环境职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度

工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求

工作岗位分析的内容基本资料工作描述任职资格说明工作环境工作说明书案例-1工作说明书案例-1工作说明书案例-2

工作说明书案例-2

工作说明书范例工作说明书范例人力资源规划基本导论解析课件

练习练习！1．A企业是一个科研开发公司，对技术型人才有着很强需求，但是为了能够激励员工作出业绩，该公司一直实行末位淘汰制的做法，结果是经常导致在年终的时候会有一批业绩不好的员工离开公司，同时，也有一些业绩相对比较好的员工也会离开公司。公司人力资源部门和决策层召开会议分析问题的症结，认为问题出在岗位设计上，其实，科研单位本身的工作性质决定了工作内容相对比较单一，也比较枯燥，同时由于严格的绩效考核，使得公司的工作气氛比较沉闷。现在您是人力资源部门的经理，公司决定让您提出一个解决方案，请您从人力资源规划的角度，针对此公司的具体情况，设计一个简单的方案，来解决这个问题。2．某公司拟对公司的人力资源进行重新规划，为此公司人力资源部决定先进行岗位分析，请你为常青公司设计一份岗位分析问卷。练习练习！1．A企业是一个科研开发公司，对技术型方案设计题1．答题要点如下（具体的方案可个性化进行设计）：

A企业的岗位设计出现问题，也就是说岗位设计不合理，应对岗位重新进行分析和设计。岗位设计应当满足提高工作效率、提高服务，使劳动分工更加合理、默契，使工人环境进一步改善。一、岗位设计主要内容（1）扩大工作范围、丰富内容、合理安排任务。因为雷德公司性质决定了工作内容相对单一，比较枯燥，因而有必要对工作内容进行丰富，范围也可以扩大，合理安排相关人员任务，做到多样化，让员工尽可能轮流操作不同工作；使员工认识工作任务总体性；明确任务意义；让员工有自主权；并即时进行反馈。（2）让员工的工作都能满负荷，有效时间充分利用。（3）建立“健康、舒适、安全”的工作环境，创造一个比较适合工作的轻松气氛。方案设计题二、让岗位的设置符合要求

（1）每一个岗位设置人数要相当，任务能得以体现；

（2）各个岗位设置要有效配合，能充分发挥组织效应；

（3）公司关系比较沉闷，使岗位之间应有良好的相互关系，发挥积极效应；

（4）岗位设计要符合经济原则，设计要科学、合理，体现系统化原则。三、做好公司总体人力资源计划，对公司现在情况以及外部环境进行分析，制定出符合现在以及将来自身发展的人力资源管理发展规划

二、让岗位的设置符合要求岗位分析调查问卷的参考范本你好！这是一份需要你认真填写的关于工作方面的问卷，希望如实回答我们所提出的问题。谢谢你的合作！一、

基本情况姓名_________年龄___________最高学历___________职称_______________岗位名称_______________本岗位工作年限____________所在部门____________本岗位人数____________直接人数__________上级姓名_______________填写日期____________

岗位分析调查问卷的参考范本襄阳朝阳职业培训学校一、

主要任务1．

任务综述（请简述本职位的最终目标和存在的理由）：2．

主要工作内容（请认真准确地列举本岗位的工作内容）：3．

日常工作任务（请描述本岗位日常工作任务）：二、

主要职责4．

工作接触：（本岗位的工作要求拟同其他岗位或其他部门，其他公司或机构有所接触吗？何种接触）5．

监督（本岗位负有监督职责）：6．

决策（请解释在完成本岗位工作过程中你所做的决策有哪些）：7．

权限（请描述本岗位在人事和财务等方面的权限范围）：8．

特定资格要求（请列举你岗位需要具有哪些证书、文凭或许可证）：9．

设备（请列举为了完成本岗位的工作你通常使用的所有设备、机械、工具：计算机、计算器、汽车、车床等等）：三、

任职资格10．

资力要求（请指出为了完成本岗位工作，工作承担需要达到的最低要求是什么？包括：教育程序、工作机会、特殊培训、特殊技能）：11．

性格与能力（你认为胜任该岗位的人应具备什么样的性格和能力）：四、

签名襄阳朝阳职业培训学校一、主要任务第二单元工作岗位设计

学习目标：

理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法。第二单元工作岗位设计

学习目标：

理解工作岗位设计的基[能力要求]一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段1、根据2、设计岗位调查方案工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（1）明确调查目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法（三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结[能力要求]工作分析所应包含的信息7W1H

1、谁干这项工作（Who）

2、工作的内容是什么（What）

3、工作时间怎样规定（When）

4、工作的条件和环境怎样（Where）

5、如何做（使用什么工具，操作程序怎样（How）

6、为什么（这样做的原因）（Why）

7、这项工作与其他工作的关系怎样（Forwhom）

8、担任这样工作的人的资格（What）工作分析所应包含的信息7W1H

1、谁干这项工作（Wh工作分析观察提纲被观察者姓名：

日期：

。

观察者姓名：

观察时间：

。

工作类型：

工作部门：

。观察内容：1、什么时候开始正式工作？2、上午工作多少小时？3、上午休息几次？4、第一次休息时间从

到

。5、第二次休息时间从

到

。6、上午完成产品多少件？7、平均多少时间完成一件产品。8、与同事交谈几次

。9、每次交谈约

分钟。10、室内温度

度。11、抽了几支香烟？

。12、喝了几次水？

。13、什么时候开始午休？

。14、出了多少次品？

。15、搬了多少原材料？

。16、噪音分贝是多少？

。工作分析观察提纲被观察者姓名：案例分析

在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？案例分析第一节工作岗位分析与设计第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统在一定的组织结构下，每个岗位的内涵都由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。总系统功能ⅠⅡ1Ⅱ2Ⅱ3Ⅱ4Ⅲ21Ⅲ22Ⅲ23Ⅲ24Ⅳ2J3Ⅳ2J4Ⅳ2J1Ⅳ2J2第一节工作岗位分析与设计总系统功能Ⅱ1Ⅱ2Ⅱ3Ⅱ4Ⅲ21总经理财务部部长总经办行政部部长人事部部长生产部部长销售部部长研发部部长品管部部长物流部部长装配科长环形科长物料员文员工装管理员绕线拉长焊线拉长换接器拉长装配B拉长音频B拉长浸油包装拉长写箱员文员物料员环形拉长煲机环氧拉长调机员修理员总经理财行人生销研品物装配科长环形科长物文工绕焊换装音浸写文二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则具体设置岗位时，还应处理好以下几个关系：1、根据企业发展战略的总体要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，要进行调整或重大的变革2、所有岗位的工作责任和目标是否具体、明确？3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求4、各个岗位之间上下左右的关系如何？是否协调？是否有效？5、岗位的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？二、工作岗位设计的基本原则三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化2、工作丰富化前者是通过增加工作任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式、手段发生变更；后者是通过岗位工作内容的充实、使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质提高，全面地发展（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化影响劳动环境的物理因素：工作地的组织、照明和色彩、设备、仪器和操纵器的配置影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化。三、改进岗位设计的基本内容[能力要求]工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术1、方法程序2、动作研究（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法IE的基本功能：规划、设计、评价和创新[能力要求]三、工作岗位设计满足条件

1.满足企业劳动分工与协作的需要

2.企业不断提高生产效率，增加产出的

需要

3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下

从事劳动活动在生理、心理上的需要三、工作岗位设计满足条件

1.满足企业劳动分工与协作的四、工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法的研究技术1、程序分析*作业程序图*流程图*线图*人----机程序图*多作业程序图*操作人程序图能力要求四、工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法的研究技术能力2、动作研究*人体的利用*工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法2、动作研究第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法第二单元定员标准编写格式和要求第二节企业劳动定员管理第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法学习目标：掌握企业定员概念、作用和原则，以及企业核算各类岗位定员人数的程序和方法。第二节企业劳动定员管理一、企业定员的基本概念企业定员亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员需所预先规定的限额。一、企业定员的基本概念

二、企业定员管理作用（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础（3）合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质二、企业定员管理作用三、企业定员的原则（1）定员必须以企业生产经营目标为依据（2）定员必须以精简、高效、节约为目标（3）各类人员的比例关系要协调（4）要做到人尽其才，人事相宜（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（6）定员标准应适时修订三、企业定员的原则四、核定用人数量的基本方法（一）按劳动效率定员（二）按设备定员（三）按岗位定员（四）按比例定员（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员能力要求四、核定用人数量的基本方法能力要求计算题一：某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准是15件／人·月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5％，工人经验积累导致的生产率提高2%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为1％，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少?练习练习计算题一：练习练习计算：

答：根据劳动定额法

N=W/[q(1+R)]可知

N：人力资源需求量

W：业务总量

10000

q：企业定额标准

15件／月·人×3＝45／月·季

R：计划期劳动生产率变动系数公司下一季度人力资源需求量＝10000／[(15×3)×(1＋5％＋2％－1％)]＝209.64≌210（人）

所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人。计算：襄阳朝阳职业培训学校某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，某单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。计算题二：襄阳朝阳职业培训学校某车间某工种计划在2007年生产A产品3计算：解：

∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）定员人数=————————————————————

年制度工日×8×定额完成率×出勤率×（1-废品率）（300×20）+（400×30）+（500×40）+（200×50）=————————————————————————250×8×1.25×0.9×（1-0.08）=2070≈23（人）计算：解：计算题三（重要）2、某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：（1）在保证95%的可靠性（μ=1.6）的前提下，该医务所每天就诊人数上限（2）需要安排的医务人员数量。时间就诊人数时间就诊人数11306115212571253110812041329135512810110计算题三（重要）2、某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已计算：解：（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：

计算：解：（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人且已知保证95%可靠性前提下,﹦1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：且已知保证95%可靠性前提下,﹦1.6计算题（2）必要的医务人员数量为5人计算题（2）解题思路这个公式怎么算出来的呢？解法如下：∑是求和符号（130-123）2+（125-123）2+（110-123）2+（132-123）2+（128-123）2+（115-123）2+（125-123）2+（120-123）2+（135-123）2+（110-123）2

10=8.47≈8（人次）解题思路这个公式怎么算出来的呢？解法如下：计算题三解题思路1、代表均值，在本题中为平均每天诊断人数

2、μ为按照方差表对应95%可靠性所赋之值，在考试中，μ的值是一定会给大家的，所以不用太浪费精力思考它是从哪来的，只要记住，求最大就诊人数的那个固定公式（最大人数=均值（）+方差值（μ）×标准差（σ）就可以了，公式一定要记住！3、n的值就是题中所给定的工作日时间，如本题给的数值是10天，那么n=10，如果考试中给你的数值是5天，那么n=5计算题三解题思路1、代表均值，在本题中为平均每天计算题三解题思路3、公式里面的15就是接待每位病人的平均时间，医院每天可能来的最大人数136×每位病人的接待时间15=该医务所每天需要诊病的总时间（是以分钟为单位的时间）8代表每天8小时工作日，60是代表每小时60分钟，85%就是代表医务人员的时间利用率，8（每天工作小时）×60（每小时的分钟数）×85%（医务人员真正在工作的时间）=每个医务人员的工作时间（也是以分钟为单位的时间）不论做什么计算题，大家一定要注意，分子分母的单位永远都要是统一的，这里的单位就是分钟。计算题三解题思路3、第二单元定员标准编写格式和要求

学习目标：掌握定员标准的概念、分类、内容和原则，以及起草和修订定员标准的基本方法。第二单元定员标准编写格式和要求

学习目标：一、定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。一、定员标准的概念（二）劳动定员标准的分类1、按定员标准的综合程度分：*单项定员标准(详细定员标准)*综合定员标准(概略定员标准)2、按定员标准的具体形式分：*效率定员标准*设备定员标准*岗位定员标准*比例定员标准*职责分工定员标准（二）劳动定员标准的分类三、编制定员标准的原则（一）定员标准要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调三、编制定员标准的原则四、定员标准的编写依据五、定员标准的总体编排1、概述2、标准正文*标准名称*范围*引用标准3、补充四、定员标准的编写依据概述：这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。其主要功能是为了便于读者识别标准，了解标准产生的背景，制定修订的过程，标准主要技术内容以及与其他标准的关系。概述：这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。其主要功六、定员标准的层次划分例如：1.以人员为对象时：应按技术人员、管理人员、服务人员顺序编排条文。2.以生产过程个工种、工序为对象：应按先基本生产、辅助生产、后技术准备、服务、后勤、行政管理顺序编排条文。六、定员标准的层次划分七、行业定员标准包括：1、企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。2、根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。3、规定各类人员划分的方法和标准七、行业定员标准包括：4、对本标准涉及的新术语给出确切定义。5、企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、指责和要求。6、各工种、工序的工艺流程及作业要求。7、采用的典型设备与技术条件。8、用人的数量与质量要求。9、人员任职的国家职业资格标准。4、对本标准涉及的新术语给出确切定义。第三节人力资源管理制度规划学习目标：掌握人力资源管理制度的相关知识以及规划、制定人力资源管理制度的程序第三节人力资源管理制度规划学习目标：分蛋糕的故事：人力资源管理是管人还是管制度？分蛋糕的故事：

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

分粥的故事有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的一、制度化管理的基本理论（一）制度化管理的概念制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。行政管理之父：德国管理学家马克思.韦伯一、制度化管理的基本理论（二）制度化管理的特征1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2.按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度化形式固定下来。3.以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质、能力要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育而获得的技术资格，对组织中成员进行挑选。4.在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。（二）制度化管理的特征5.管理人员在实施管理时有三个特点：*根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作。*每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利。*管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

6.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的计划，他应忠于职守，而不是忠于某个人。5.管理人员在实施管理时有三个特点：（三）制度化管理的优点：1.个人与权利相分离2.制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现3.适合大型企业组织的需要（三）制度化管理的优点：二、制度规范的类型（一）企业基本制度（二）管理制度（三）技术规范（四）业务规范（五）行为规范二、制度规范的类型三、企业人力资源管理制度体系的构成（一）基础性管理制度*组织机构和设置调整的规定*工作岗位分析与评价工作的规定*岗位设置个人员费用预算的规定*对内对外人员招聘的规定*员工绩效管理的规定*人员培训与开发的规定*薪酬福利规定*……三、企业人力资源管理制度体系的构成（二）员工管理制度*工作实践的规定*考勤规定*休假规定*女工劳动保护与计划生育规定*员工奖惩规定*员工差旅费管理规定*员工佩戴胸卡规定*员工内部沟通有关的规定*员工越级投诉的规定*……（二）员工管理制度四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能1、录用2、保持3、发展4、考评5、调整四、企业人力资源管理制度体系的特点人力资源规划战略管理组织规划人员规划费用规划制度规划员工的发展企业的发展供求平衡岗位研究录用保持发展考评调整人力资源制度规划与企业其他规划的关系战略管理组织规划人员规划费用规划制度规划员工的发展企业的发展（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一

企业的两种管理哲学与管理模式的对比内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权利—命令—服从民主—尊重—参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一

五、人力资源管理制度规划的原则（一）共同发展的原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性五、人力资源管理制度规划的原则六、制定人力资源管理制度的基本要求1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需求3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性六、制定人力资源管理制度的基本要求七、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整，充实完善能力要求七、人力资源管理制度规划的基本步骤能力要求八、制定具体人力资源管理制度的程序1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。2对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本规则。4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形势和方式，以及具体的指标和标准的做出简要、确切的解释和说明。5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。八、制定具体人力资源管理制度的程序6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确的规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动做出明确详细的规定。9、本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作书必要的说明。6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口第四节人力资源管理费用的审核与

支出控制第一单元人力资源费用的预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制第四节人力资源管理费用的审核与

支出控制第一单元人力资第四节人力资源管理费用的审核与支出控制

第一单元人力资源费用的预算的审核学习目标：掌握人力资源费用预算的基本要求，以及审核人力资源费用预算的程序和基本方法。第四节人力资源管理费用的审核与支出控制

第一单元人力资一、审核人力资源费用的基本要求1、确保人力资源费用预算的合理性2、确保人力资源费用预算的准确性3、确保人力资源费用预算的可比性一、审核人力资源费用的基本要求二、审核人力资源费用预算的基本程序三、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方的各自的合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况。3、关注消费者物价指数二、审核人力资源费用预算的基本程序（二）注重比较分析费用使用趋势

人工成本预算过程图当年费用预算预测下一年度生产经营状况下一年度预算当年以发生费用结算生产经营状况预算与结算比较分析费用使用趋势上一年度费用结算上一年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况（二）注重比较分析费用使用趋势

人工成本预算过程图当年费（三）保证企业支付能力和员工的利益收入-利润=成本收入-成本=利润四、审核人力资源费用的预算方法分头预算，总体控制，个案执行的原则（三）保证企业支付能力和员工的利益第二单元审核人力资源费用支出的控制学习目的：了解人力资源费用支出控制的作用与原则，掌握控制人力资源费用支出的基本程序。第二单元审核人力资源费用支出的控制学习目的：一、人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工的切身利益，是工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。一、人力资源费用支出控制的作用二、人力资源费用支出控制的原则*及时性原则*节约性原则*适应性原则*权责利相结合原则二、人力资源费用支出控制的原则三、人力资源费用支出的基本程序1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理三、人力资源费用支出的基本程序本章小测验本章小测验第一节工作岗位分析与设计第一节工作岗位分析与设计1、（）是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。P139

A.横向扩大化

B.纵向扩大化C.工作丰富化

D.工作满负荷A1、（）是将分工很细的作业单位合并，由一人负责2、长期的人力资源规划一般以（）为基础A.5年以上B.6年C.1－5年D.1年A2、长期的人力资源规划一般以（）为基础A3、狭义的人力资源规划实质上是（）。（A）企业人力资源开发规划（B）企业人力资源制度改革规划（C）企业组织变革与组织发展规划（D）企业各类人员需求的补充规划D3、狭义的人力资源规划实质上是（4、人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）。P2（A）一般地位（B）特殊地位（C）重要地位（D）突出地位C4、人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（5、（）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化P17（A）建工作小组（B）工作丰富化（C）工作扩大化（D）岗位轮换C5、（）能使员工完成任务的内容、形式和手6、岗位设计工作的入手点不包括（）。P17（A）扩大工作内容（B）员工工作满负荷（C）劳动环境优化（D）劳动关系的改善D6、岗位设计工作的入手点不包括（）。7、设置岗位的基本原则是（）。P17（A）因人设岗（B）因事设岗（C）按领导意愿设岗（D）因企业结构设岗B7、设置岗位的基本原则是（）。P11、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（）P1~2（A）战略规划（B）人力资源费用规划（C）组织规划（D）企业组织变革规划（E）人员规划ABCE多选1、企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（2、工作岗位分析信息主要来源于（）P4（A）书面资料（B）访谈（C）工作日志（D）同事