薪酬福利课件

人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第二讲：能力体系第四讲：薪酬福利第三讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第八讲：员工发展第九讲：矩阵管理人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理1大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计大纲2薪酬福利的目的吸引保留激励吸引优秀的人才加盟留住绩优员工，保持队伍稳定引导员工行为，调动员工积极性薪酬福利的目的吸引保留激励吸引优秀的人才加盟留住绩优员工，保3马斯洛需要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现合理的薪酬福利公平的薪酬福利激励的薪酬福利马斯洛需要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现合理的4赫茨伯格的双因素理论维持因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就薪酬福利本身没有激励作用薪酬福利加上绩效与发展才产生激励赫茨伯格的双因素理论维持因素激励因素薪酬福利本身薪酬福利加上5大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计大纲63P概念岗位Position任职者Person绩效Performance角色演员演出人岗匹配3P概念岗位任职者绩效角色演员演出人岗匹配7岗位薪酬（PayforPosition）知识Knowledge影响Impact创新Innovation沟通Communication评分定级岗位评估（伟世“Mercer”）岗位薪酬（PayforPosition）知识影响创新沟通8胜任能力薪酬（PayforCompetency）意愿行为结果知识态度价值观特质动机技巧工作绩效工作目标胜任能力薪酬（PayforCompetency）意愿行为9绩效薪酬（PayforPerformance）工作目标工作绩效绩效评估绩效评定培训与发展能力素质意愿行为直属主管的指导内部和外部环境薪酬奖励强化工作绩效及理想的行为绩效薪酬（PayforPerformance）工作工作绩10薪酬福利理念薪酬福利的导向文化与核心价值观公司战略薪酬福利的结构固定工资与补贴浮动工资与激励福利与社会保险薪酬福利的市场定位薪酬福利与市场定位的定义薪酬福利水平的市场定位倡导公司文化与核心价值观促进公司战略目标实现薪酬福利理念薪酬福利的导向倡导公司文化与核心价值观11薪酬福利市场定位（举例）人力资源理念： 公司提倡员工高绩效，薪酬福利根据员工绩效要拉开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。薪酬福利定位： 职员的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于IT业界的50百分位水平。 干部的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于IT业界的75百分位水平。 绩优员工的年度收入比一般员工应有20%－50%的差距。薪酬福利市场定位（举例）人力资源理念：12大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计大纲13影响薪酬福利结构的因素法律法规人才供求公司业绩（财务状况）消费物价员工绩效影响薪酬福利结构的因素法律法规人才供求公司业绩消费物价员工绩14xi薪酬福利结构基本工资补贴奖励福利与社会保险销售目标作为主要绩效考核基本工资较低奖励较高工作职责作为主要绩效考核基本工资较高奖励较低销售运营支持平衡风险与回报xi薪酬福利结构基本工资补贴奖励福利与社会保险销售目标工作职15工资范围（SalaryRange）下限Minimum中间数×A%上限Maximum中间数×（1＋A%）中位值Mid-Point目标市场定位红圈RedCircle绿圈GreenCircleSpread（上限－下限）÷下限×100%符合职位最低要求的工资完全胜任并绩效良好的工资绩效卓越的工资学习与贡献贡献与发展工资范围（SalaryRange）下限上限中位值红圈绿圈S16工资范围（SalaryRange）中位值（Mid-Point）是该级别在市场中公司的目标工资定位在一般成熟的公司，该级别员工的实际平均工资会接近中位值上限（Maximum）和下限（Minimum）A%一般在20%到30%之间，比较流行的是20%太大的A%会导致下限太低和上限太高在级别较高的工资范围里，A%可以比较大绿圈（GreenCircle）和红圈（RedCircle）组织结构或工资结构调整可能引起红/绿圈的出现红圈出现的一般原因：长期任职同一岗位或高薪挖人才绿圈出现的一般原因：新聘任员工或过快的提升工资范围（SalaryRange）中位值（Mid-Poin17工资范围（SalaryRange）中位值级差Mid-PointProgression职位级别工资PayDifferential重叠Overlap工资范围（SalaryRange）中位值级差职位级别工Pa18工资范围（SalaryRange）工资结构需要有适度的中位值级差和重叠太低的中位值级差或太多的重叠显示两个级别可能需要合并一般中位值级差在15%到25%左右重叠一般最多在50%左右在一个拥有适度中位值级差和重叠的工资结构中，PayDifferential一般有十倍以上工资范围（SalaryRange）工资结构需要有适度的中位19工资架构与市场数据Q1Q3平均公司平均Q3 = 市场75%工资公司平均 = 公司平均工资公司定位 = 级别工资中位值平均 = 市场平均工资Q1 = 市场25%工资等级/职位评分工资公司定位工资架构与市场数据Q1Q3平均公司平均Q3 = 市场75%20分析工资水平的工具绩效评分（PerformanceRating）胜任度（CompetencyLevel）工资范围中的位置（PositionInRange）控制工资比率（Compa-Ratio）现职位任职时间（TimeInJob）服务年限（YearOfService）分析工资水平的工具绩效评分（PerformanceRati21PIR与CRPIR=PositionInRangePIR计算公式：（月薪－下限）÷（上限－下限）×100%PIR=0%，员工月薪等于下限PIR=50%，员工月薪等于中位值PIR=100%，员工月薪等于上限CR=Compa-ratioCR计算公式：月薪÷中位值×100%CR=100%，员工月薪等于中间数CR<100%，员工月薪低于中位值CR>100%，员工月薪高于中位值PIR与CRPIR=PositionInRangeC22YOS与TIJYOS=YearofServiceYOS显示员工入司时间与员工服务年限长短有关的参考休假政策、长期服务奖、补充养老等TIJ=TimeInJobTIJ显示员工担任现在职位的时间与员工绩效有关的参考绩效评估、工资调整、职位升迁等YOS与TIJYOS=YearofServiceTI23工资调整（SalaryReview）员工被提升工资一般应调整至对应的工资范围工资调整应以新级别工资下限为基础（红线和兰线）若工资调整至下限的幅度太低，可适当地调整至下限以上（绿线）若员工工资已经比较高，有可能提升但没有工资调整（灰线）一般调整幅度不应高于中位值级差不要忘记与新级别的其他员工的工资做比较提升（Promotion）下限Minimum上限Maximum中位值Mid-Point下限Minimum上限Maximum中位值Mid-Point工资调整（SalaryReview）员工被提升工资一般应调24胜任度与绩效员工绩效A（20%）B（70%）C（10%）员工胜任度高中低工作目标有差异!胜任度与绩效员工绩效A（20%）B（70%）C（10%）员高25工资调整（SalaryReview）下限Minimum上限Maximum中位值Mid-PointAB＋BB－C绩效评分（PerformanceRating）高低低0%0%0%0%工资调整（SalaryReview）下限上限中位值AB＋B26确定工资（MakingOffer）选定合适应聘人符合最低聘用条件？与相同岗位人员比较岗位与级别平均工资比较工资下限绿圈或较低级别工资下限与岗位平均工资之间稍低于岗位平均工资岗位与级别平均工资之间稍低于级别平均工资与相同级别人员比较尽量靠近中位值不要超过上限低于等于高于低于等于高于级别>岗位岗位>级别低于等于高于您的建议需要与应聘人的期望值比较确定工资（MakingOffer）选定合适符合最低聘用条件27精品课件！精品课件！28精品课件！精品课件！29谢谢！谢谢！30人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务第一讲：岗位体系第二讲：能力体系第四讲：薪酬福利第三讲：人力规划第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第八讲：员工发展第九讲：矩阵管理人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理31大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计大纲32薪酬福利的目的吸引保留激励吸引优秀的人才加盟留住绩优员工，保持队伍稳定引导员工行为，调动员工积极性薪酬福利的目的吸引保留激励吸引优秀的人才加盟留住绩优员工，保33马斯洛需要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现合理的薪酬福利公平的薪酬福利激励的薪酬福利马斯洛需要层次生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现合理的34赫茨伯格的双因素理论维持因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就薪酬福利本身没有激励作用薪酬福利加上绩效与发展才产生激励赫茨伯格的双因素理论维持因素激励因素薪酬福利本身薪酬福利加上35大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计大纲363P概念岗位Position任职者Person绩效Performance角色演员演出人岗匹配3P概念岗位任职者绩效角色演员演出人岗匹配37岗位薪酬（PayforPosition）知识Knowledge影响Impact创新Innovation沟通Communication评分定级岗位评估（伟世“Mercer”）岗位薪酬（PayforPosition）知识影响创新沟通38胜任能力薪酬（PayforCompetency）意愿行为结果知识态度价值观特质动机技巧工作绩效工作目标胜任能力薪酬（PayforCompetency）意愿行为39绩效薪酬（PayforPerformance）工作目标工作绩效绩效评估绩效评定培训与发展能力素质意愿行为直属主管的指导内部和外部环境薪酬奖励强化工作绩效及理想的行为绩效薪酬（PayforPerformance）工作工作绩40薪酬福利理念薪酬福利的导向文化与核心价值观公司战略薪酬福利的结构固定工资与补贴浮动工资与激励福利与社会保险薪酬福利的市场定位薪酬福利与市场定位的定义薪酬福利水平的市场定位倡导公司文化与核心价值观促进公司战略目标实现薪酬福利理念薪酬福利的导向倡导公司文化与核心价值观41薪酬福利市场定位（举例）人力资源理念： 公司提倡员工高绩效，薪酬福利根据员工绩效要拉开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。薪酬福利定位： 职员的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于IT业界的50百分位水平。 干部的平均年度收入（基本工资＋奖金）处于IT业界的75百分位水平。 绩优员工的年度收入比一般员工应有20%－50%的差距。薪酬福利市场定位（举例）人力资源理念：42大纲薪酬福利的目的薪酬福利理念薪酬福利结构设计大纲43影响薪酬福利结构的因素法律法规人才供求公司业绩（财务状况）消费物价员工绩效影响薪酬福利结构的因素法律法规人才供求公司业绩消费物价员工绩44xi薪酬福利结构基本工资补贴奖励福利与社会保险销售目标作为主要绩效考核基本工资较低奖励较高工作职责作为主要绩效考核基本工资较高奖励较低销售运营支持平衡风险与回报xi薪酬福利结构基本工资补贴奖励福利与社会保险销售目标工作职45工资范围（SalaryRange）下限Minimum中间数×A%上限Maximum中间数×（1＋A%）中位值Mid-Point目标市场定位红圈RedCircle绿圈GreenCircleSpread（上限－下限）÷下限×100%符合职位最低要求的工资完全胜任并绩效良好的工资绩效卓越的工资学习与贡献贡献与发展工资范围（SalaryRange）下限上限中位值红圈绿圈S46工资范围（SalaryRange）中位值（Mid-Point）是该级别在市场中公司的目标工资定位在一般成熟的公司，该级别员工的实际平均工资会接近中位值上限（Maximum）和下限（Minimum）A%一般在20%到30%之间，比较流行的是20%太大的A%会导致下限太低和上限太高在级别较高的工资范围里，A%可以比较大绿圈（GreenCircle）和红圈（RedCircle）组织结构或工资结构调整可能引起红/绿圈的出现红圈出现的一般原因：长期任职同一岗位或高薪挖人才绿圈出现的一般原因：新聘任员工或过快的提升工资范围（SalaryRange）中位值（Mid-Poin47工资范围（SalaryRange）中位值级差Mid-PointProgression职位级别工资PayDifferential重叠Overlap工资范围（SalaryRange）中位值级差职位级别工Pa48工资范围（SalaryRange）工资结构需要有适度的中位值级差和重叠太低的中位值级差或太多的重叠显示两个级别可能需要合并一般中位值级差在15%到25%左右重叠一般最多在50%左右在一个拥有适度中位值级差和重叠的工资结构中，PayDifferential一般有十倍以上工资范围（SalaryRange）工资结构需要有适度的中位49工资架构与市场数据Q1Q3平均公司平均Q3 = 市场75%工资公司平均 = 公司平均工资公司定位 = 级别工资中位值平均 = 市场平均工资Q1 = 市场25%工资等级/职位评分工资公司定位工资架构与市场数据Q1Q3平均公司平均Q3 = 市场75%50分析工资水平的工具绩效评分（PerformanceRating）胜任度（CompetencyLevel）工资范围中的位置（PositionInRange）控制工资比率（Compa-Ratio）现职位任职时间（TimeInJob）服务年限（YearOfService）分析工资水平的工具绩效评分（PerformanceRati51PIR与CRPIR=PositionInRangePIR计算公式：（月薪－下限）÷（上限－下限）×100%PIR=0%，员工月薪等于下限PIR=50%，员工月薪等于中位值PIR=100%，员工月薪等于上限CR=Compa-ratioCR计算公式：月薪÷中位值×100%CR=100%，员工月薪等于中间数CR<100%，员工月薪低于中位值CR>100%，员工月薪高于中位值PIR与CRPIR=PositionInRangeC52YOS与TIJYOS=YearofServiceYOS显示员工入司时间与员工服务年限长短有关的参考休假政策、长期服务奖、补充养老等TIJ=TimeInJobTIJ显示员工担任现在职位的时间与员工绩效有关的参考绩效评估、工资调整、职位升迁等YOS与TIJYOS=YearofServiceTI53工