生产计划与库存控制5

生产计划与库存控制潘家轺

清华大学经济管理学院

战略层对企业未来发展的规划，如企业的三年、五年发展规划。战术层纲领性计划。在现有资源条件下确定计划期企业生产经营活动应该达到的目标，如企业的年度经营计划。作业层执行性计划。对日常生产经营活动的计划安排，如车间月生产计划、班组作业计划等。企业计划体系企业年度经营计划年度经营计划的编制企业年度经营计划是企业长远战略规划落实在计划年度内的具体目标和进度安排。它是变长远战略规划为执行性计划的中间桥梁。计划必须具有可执行性，即目标要具体、明确。计划的实施,必须有相应的资源作保证。计划涉及市场营销规划、销售、制造、外协、采购供应、人力资源、库存、产品研发、财务、成本等方方面面，要使各部门的专业计划协调一致，计划编制过程是一个综合平衡过裎。为实现企业预定的经营目标，计划要在最好地适应市场需求的前提下，最有效地利用企业的资源，创造最好的经济效益，并且隨着市场的变化,计划需要及时进行调整。企业年度经营计划企业经营目标市场需求预测企业长远发展规划用户订单销售计划生产计划利润计划新产品开发计划产品质量计划生产技术准备计划研究与开发计划技术发展计划职工生活福利计划职工教育培训计划辅助生产计划劳动工资计划物料供应计划技术组织措施计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划年度生产大纲的编制★年度生产计划是制造企业年度经营计划的核心,它是决定企业生产经营活动的纲领性计划,所以又称“生产大纲”。★生产计划的内容，是要确定企业在计划年度内应生产哪些产品,各个品种生产的数量和要达到的质量水平,以及规定各类产品的完工日期。★年度生产计划在总量上,还要反映企业在计划年度内应完成的总产值、商品产值和净产值。生产大纲的制定产品组合决策1.利润-收入顺序法2.象限法产量决策1.盈亏平衡点法2.线性规划法12345678利润排序销售收入排序•••••••ABCDEFGH收入利润顺序法•象限法★象限法是美国波士顿咨询公司首先提出的。用的是四象法。★美国通用电气公司在引用波士顿公司象限法原理的基础上，把四象限扩展为九象限，用来进行产品组合决策。美国通用电气公司的成功应用，使象限法很快在许多企业中得到推广使用。★象限法是对企业生产的每一类产品，用“市场引力”和“企业实力”两组指标进行评价和打分，根据打分情况，把各个产品分别放入不同的象限。再根据产品所在的象限，从企业的全局考虑，对各类产品采取不同的对策，最后形成计划期企业的产品组合方案。市场引力企业实力123456789大中小大中小九象限法市场引力大大中中小小1.市场容量量10512.资金利润润率30%以上上10-30%10%以下3.销售增长长率成成长期期饱饱和和期衰衰退退期4.对国计民民生的影响1051企业实力1.生产能力力10512.销售能力力10513.研发能力力10514.市场占有有率50%以以上10-50%10%以下象限法的的打分分标准市场引力与企企业实力的总总分市场引力大中小31分以上15分至30分14分以下企业实力31分以上15分至30分14分以下某企业诸产品专家的评分情况a:

资金利润率b:

销售增长率c:

市场容量d:

对国计民生的影响w:生产能力x:

销售能力y:

研制开发能力z:

市场占有率诸产品在象限限中的位置企业实力市场引力426513987EKHGABDCF象限法品种组组合决策的的指导性原则则小大3分分析风险加强实力中2增加加投入增强实力大1努力保保持优势中6有有选择地适当投资5维持持现状4保持持现状发挥优势小9有有计划地撤出市场8停止止投资7回收收资金盈亏平衡点法法★盈亏平衡点法法可以提供一一种保本产量量的概念。★盈亏平平衡点法需要要用到管理会会计中的“固固定费用”和和“变动费用用”。固定费用是指指那些与产品品的产量大小小,不直接接相关的费用用支出,如如厂房、办办公楼的折旧旧、厂部行政政管理人员的的工资福利、、专用设备和和专用工艺装装备的摊销等等。变动费用用是指该部分分费用消耗与与产品产量直直接相关,如如原材料、、工艺用燃料料和动力等的的费用支出。。★盈亏平平衡点法的计计算公式盈亏平衡点法法(量本利分分析法)销售收入固定费用产品成本变动费用盈亏平平衡点点•产量费用盈亏平平衡点点的计计算公公式单位产品变动费用产品单价分摊给该产品的全年固定费用盈亏平衡点-=上式用于分析一种产品的生产规模，如产量低于盈亏平衡点，则是亏本的★线线性规规划是是运筹筹学的的一个个分支支。当当变量量与目目标函函数的的关系系呈线线性关关系时时，是是求解解目标标函数数达到到最优优值的的一种种数学学方法法。★运运筹学学是一一门现现代数数学。。在二二次世世界大大战中中曾经经在军军事上上发挥挥了很很好的的作用用。战战后被被应用用到工工业生生产中中来。。特别别是在在电脑脑迅速速发展展，并并得到到广泛泛应用用之后后，计计算量量的问问题得得到解解决，，许多多工业业生产产中的的优化化问题题可以以应用用运筹筹学来来求解解，线线性规规划法法就是是其中中一种种常用用的有有效方方法。。运筹学学与线线性规规划如有n种产产品有有m个约约束条条件建建立如如下数数学模模型:目标函函数约束条件线性规规划法法线性规规划法法(续续)P利润额额Cjj产品的的单位位产品品利润润Xjj产品的的产量量,即即所求求解的的产量量aijj产品i资资源源的单单位产产品消消耗定定额bi企业可可支配配的i资资源总总量Qmax由由企业业销售售能力力决定定的j产产品品的销销售售总量量★产量指指标生生产单单一品品种,直接接用实实物产产量表表示。。多品品种生生产,则则只反反映主主要产产品的的产量量。生生产系系列产产品时时,常常折折合成成标准准产品品计量量,如如多少少马力力（发发动机机）、、多少少千瓦瓦（电电动机机）等等。铸铸锻件件毛坯坯常用用吨位位（分分复杂杂等级级）来来表示示。★产产值值指标标常常用用总产产值、、商品品产值值和净净产值值三种种指标标。商品产产值是指企企业在在计划划期内内生产产的可可供销销售的的产品品和工工业劳劳务的的价值值。它它包含含用自自备原原材生生产的的可供供销售售的成成品和和半成成品的的价值值;用用订货货者来来料生生产的的产品品的加加工价价值;对外外完成成的工工业性性劳务务的价价值。。生产计计划中中的产产量和和产值值指标标生产计计划中中的产产量和和产值值指标标★总产值值是指计计划期期内企企业完完成的的用货货币计计量的的产品品和劳劳务总总量。。它包包含:商品品产值值、订订货者者来料料的价价值和和在制制品、、半成成品、、自制制工模模具的的期末末期初初差额额价值值。总总产值值指标标反映映企业业在计计划期期内生生产的的总规规模和和总水水平,它是是计算算企业业生产产发展展速度度和劳劳动生生产率率的依依据。。★净产产值值是指指在在计计划划期期内内企企业业新新创创造造的的价价值值。。净净产产值值有有两两种种计计算算方方法法:生生产产法法和和分分配配法法。。生生产产法法是是从从工工业业总总产产值值中中扣扣除除所所有有物物化化劳劳动动的的价价值值后后的的余余额额。。分分配配法法是是从从国国民民收收入入初初次次分分配配的的角角度度,把把企企业业新新创创造造的的构构成成净净产产值值的的各各个个项项目目直直接接相相加加而而得得。。它它包包含含职职工工的的工工资资福福利利、、税税金金、、利利润润、、利利息息等等等等。。★通通常常商商品品产产值值、、净净产产值值用用现现行行价价格格计计算算。。总总产产值值按按不不变变价价格格计计算算。。生产产作作业业计计划划★生产产作作业业计计划划是是生生产产计计划划的的延延续续和和具具体体化化,属属执执行行性性计计划划★生生产产作作业业计计划划是是含含一一整整套套计计划划的的一一个个计计划划体体系系。。计计划划从从时时间间上上分分，，则则有有年年度度、、季季度度、、月月度度直直至至周周、、天天、、工工作作班班计计划划。。从从执执行行计计划划的的单单位位分分,则则有有全全厂厂、、各各分分厂厂、、各各车车间间直直至至各各班班组组、、各各工工作作地地的的计计划划。。按按计计划划的的对对象象分分,则则有有产产品品生生产产进进度度计计划划、、零零部部件件生生产产进进度度计计划划和和工工序序生生产产进进度度计计划划。。计计划划逐逐级级细细化化,具具层层次次性性。。生产产作作业业计计划划生产产作作业业计计划划的的计计划划体体系系★生生产产作作业业计计划划的的计计划划体体系系,按按计计划划的的对对象象，，整个个计计划划体体系系可可分分为为三三个个层层次次:产品品生生产产进进度度计计划划主主生生产产计计划划零部部件件生生产产进进度度计计划划物物料料需需求求计计划划工序生产产进度计计划班班组组生产日日程计划划生产作业业计划工工作★生生产作业业计划工工作的内内容,包包含：：计划编制制计划实施施过程监监控和生生产调度度生产作业业统计计划完成成情况考考核。生产作业业计划与与生产类类型★生生产作业业计划的的编制方方法与生生产类型型有关。。不同的生生产类型型,须采采用不同同的计划划编制方法。★生生产类型型的概念念★不不同生产产类型的的生产特特征生产类类型型的划划分分•按产品形态态制造业提提供实实物产品品及服务务服务业提提供服服务•按产品特性性通用产品品专用产品品•按工艺特性性流程型连连续性性生产加工装配配型离离散性生生产•按生产的重重复性程程度大量生产产成批生产产单件小批批生产几种典型型的生产产类型★存存货货生产类类型MaketoStock★按定单设设计DesigntoOrder★按定单制制造MaketoOrder★按定单装装配AssembletoOrder大批大量量生产存存货生产产类型MakeToStock(MTS)针对波动动的市场场需求，，可采取三三种计划划策略均衡策略略跟踪策略略综合策略略时间生产量需求预测数量均衡策略略数量时间生产量需求预测跟踪策略数量时间综合策略略生产量需求预测测三种策略略的优缺缺点分析析★均均衡策略略优点：生生产秩序序稳定，，有利于于充分发发挥企业业的生产产能力缺点：库库存量大大，库存存管理费费用高，，风险性性大★跟跟踪策略略优点：库库存量小小，占用用资金少少，风险险小缺点：生生产组织织工作复复杂，要要求有较较富裕的的生产能能力。管理不好好，质量量不稳定定，容易易出设备备事故和和安全事事故。★综综合策略略优缺点介介于两者者之间单件小批批生产类类型按按定定单生产产DesignToOrder(DTO)主生产计计划编制制每接受一一张定单单安排一一次计划划从产品设设计到交交货的全全过程安安排合同谈判判关键资源源负荷安安排产品进度度计划网网络图(示意图图)12478910356焊接工艺艺产品设计计冷加工工工艺外购件采采购冷加工装配包装发运运焊接生产产热加工热工艺钢材准备备多品种成成批生产产类型按按定单单制造MaketoOrder主主生产计计划编制制★品种搭配配1.保证证产品交交货期2.均衡衡出产3.协调调负荷与与生产能能力平衡衡，保证资源的的充分合合理利用用主生产计计划编制制的一般般原则1.相对对稳定的的大批量量生产的的主产品品安排均均衡生产产,细水水长流2.同一一系列的的产品适适当地集集中生产产,以扩扩大通用用件的生生产批量量3.高精度度复杂产品品和普通产产品;大型型产品和中中小型产品品应合理搭搭配,以保保证各类人人员和各种种设备的均均衡负荷4.新产品品不宜集中中投产5.产品生生产进度计计划应与生生产技术准准备工作、、物资供应应工作很好好协调与衔衔接6.要使企企业保持出出产均衡7.在生产产计划的总总体上在生生产能力上上,要适当当留育余地地某企业×××年产品进进度计划（示意）主生产计划划的能力平平衡问题★全年年总工作量量与全年总总能力要进进行平衡。。★总量量上达到平平衡了,并并不能保证证在计划期期的各个时时段内负荷荷与生产能能力都保持持平衡。★主生产计划划的负荷核核算是基于于整台产品品的台份工工时定额来来计量的。。台份工工时定额只只有每台总总工时和工工时结构（（各工种工工作量的比比例构成）），无法反反映该负荷荷在时间上上是如何分分布的。★假设设负荷均匀匀分布，与与实际情况况不符,采采用负负荷分布模模式是解决决问题的一一种方法。。什么是负荷荷分布模式式★负荷分布模模式是反映映产品的加加工劳动量量在该产品品的生产周周期内分布布规律的一一种期量标标准。★大量量的统计资资料表明,许多产产品的负荷荷分布都接接近于正态态分布,而而不是均均匀分布,这符合合实际生产产情况。★产品品的负荷分分布模式说说明了该产产品的加工工劳动量在在时间上的的分布规律律,这就为为编制该产产品分时段段的能力需需求计划提提供了科学学的依据零部件生产产进度计划划物料需求计计划（MRP）的编制什么是MRP★MRP(MaterialRequirementPlanning)通常称称为物料需需求计划,是把库库存管理和和生产进度度计划结合合在一起的的一种计划划管理系统统。★MRP计划的的对象除了了产品中的的自制零部部件外,还还包括外外购件、外外协件、原原材料,包包装材料料,甚至包包括生产所所需的专用用工模具和和测量仪表表等。★MRP藉助于于软件的功功能,使使编制计划划的部分工工作可由电电脑去执行行,这不不仅比手工工编制可大大大提高效效率,而而且还能提提高计划的的编制质量量。★MRP是依据据产品结构构,保持持各零件在在产品结构构中的层次次关系,来来编排各零零件的生产产进度。★描述述各零部件件在产品中中的层次关关系和数量量关系的文文件叫物料料清单BOM(billofmaterial)。。物料清单单是MRP系统重要要的基础文文件。★MRP是以产产品的交货货期(或计计划完工日日期)为基基准,按生生产投入提提前期的长长度,逆工工艺过程,采用倒排排法进行编编制。★在编编排各零件件的生产进进度时,暂暂不考虑虑生产能力力的约束,故此种种计划方法法称无限能能力计划法法。MRP计划划编制的原原理和方法法零部件生产产进度表3213214321432154321321321432121321零件加工部件装配总装配毛坯制造机械加工装配发运交货用户生产提前期期交货提前期期生产提前期期与交货提提前期确定零件的毛需求量计算零件的净需求量确定生产批量计算投入提前期确定投产的日期和数量主生产计划有无下位零零件结束待分配库存存量批量决定原原则有关提前期期的期量标标准有无MRP计计划编制步步骤骤示意图MRP计划划生成过程程举例X与Y的产品品结构图XABEFEGYAEFFG1111442112222毛需求量=计划产量×每台件数=––安全库存量现在实有库存量待分配库存量已分配库存量净需求量=本期毛需求量–上期末的待分配库存量+预计本期入库量库存量计算算•时区MRP软件提供把计划期划分为若干个时区的功能。通常把计划期分为执行期、准备期和展望期三个时区。•时段时区内的时间单位。常用的时间单位有天、周、旬、月等，也可以用小时、分钟，视计划的要求而定。•时界时区与时区的分界。进入准备时区，表示计划通过能力平衡,己经确认。进入执行时区，表示各项准备工作已完成，任务已经下达或己投产。关于时区和和时段的设设置执行期准备期展望期执行期准备期展望期执行期准备期展望期时界时界计划的滚动动编制★滚动动计划（RollingPlan））的编制特特点是走一一步看几步,看几步走走一步。★对环环境变化的的适应能力力强★计划划之间的衔衔接好★保证证执行期计计划的计划划实现率高高滚动计划的的特点和优优点★物料料需求计划划（MaterialRequirementPlanning）★制造造资源计划划（ManufacturingResourcesPlanning）★企业业资源计划划（EnterpriseResourcesPlanning）★MRP是制造造企业MRPⅡ、ERP的核核心★从MRP到闭闭环MRP、MRPⅡ、ERP有一个个发展过程MRP、MRPⅡ与与ERP订货点法独立需求和和相关需求求物料需求计划划MRP闭环MRP制造资源规划划MRPⅡ企业资源规划划ERP由MRP到ERP的发展展过程订货点法订货点B=R×L+SQSBLRR平均日需求量L订货提前期S安全库存量Q订货批量独立需求与相相关需求1965年美美国J.A.Orlicky奥立基基博士提出独独立需求与相相关需求的概概念他指出订货点点法只适用属属于独立需求求的产品，对对于属相关需需求的产品,应按需求的的数量和时间间，直接编制制供应计划,组织生产或或采购物料需求计划MRP★最早是美国IBM公司根据相关需求的特性，开发了一种编制生产进度计划的软件，名为COPICS。★MRP的功能:1.把产品按其结构展开为零部件，生成物料清单（BOM表）2.根据产品BOM表和工艺文件，生成零部件进度计划闭环MRPMPSMRPCRP可行否是否执行CRP执行MRP库存量信息物料清单实有的生产能能力信息MRPⅡ的主主要特点★制造资资源计划(MRPⅡ)是企业内部覆覆盖供、产、销销、人、财、、物全部制造造资源的集成性计计划。★主要体体现在物流信信息与资金流流信息的集成上,在企业业运行过程中中物料信息与与财务信息将同步生生成。产品生产大纲物料需求计划1.产品展开生成BOM表2.计算毛需求、净需求量3.确定订货(投产)日期外购外协件1.原材料、零配件采购计划2.外协作计划自制零件车间作业管理生产作业统计外购外协到货信息成本核算关键资源需求计划总能力需求计划粗能力需求计划能力需求计划库存管理实有库存量己分配库存量待分配库存量安全库存量产品结构文件产品工艺文件计划期量标准最终装配计划市场预测订货合同产品进度计划MRPⅡ系统框架图库存管理主生产计划MPS工艺管理质量管理销售管理物料需求计划MRP车间管理SFC分销管理设备管理固定资产管理应收/应付管理财务总帐管理成本管理财务核算中心人力资源管理采购供应管理企业资源规划划(ERP)★为适应应供应链管理理的要求,现现代企业的生生产经营首先先需要从市场场、从顾客处处获取需求的的信息。所以以ERP系统已跨出企企业的范围,与伸向市场场的销售系统统衔接,并通通过售后服务务渠道直接与与顾客建立联联系。★另一方方面,企业与与供应商结为为合作伙伴,通过协同商商务系统,使使企业的ERP系统与供供应商的管理理信息系统保保持沟通,把把供应商的资资源与本企业业的资源进行行统筹规划。。供销存一体化管理系统生产计划管理系统生产过程管理系统人力资源保障系统设备资源保障系统能源供应保障系统技术资源保障系统质量管理系统财务成本管理系统数据库管理系统网络操作系统决策支持系统DSS客户关系管理CRM供应链管理SCM企业网站办公信息系统ERP系统总总体框架MRP系统存存在的缺点与与

约束理理论(TOC)的提出MRP计划存存在的问题★编制MRP计划采采用倒排法,依据的是生生产工艺和生生产提前期★生产提提前期作为一一种期量标准准,其时间长长度是事前规规定的固定值值。★生产提提前期由以下下几部分时间间组成:①①工艺艺加工时间②②工序间间运输时间③③准备结结束时间④产产品质量检验验时间⑤⑤工序间的等等待时间。其其中:①与与批量大小有有关,⑤与与后工序的设设备负荷率高高低有关,而而设备负荷荷率的高低,在计划未排排定前是不知知道的。因此此工序间的等等待时间是个个不确定的数数值。★编计划划用的提前期期与实际的提提前期常常有有很大差异,所以生成的的能力需求计计划与实际需需求的能力是是不一致的。。尤其当工艺艺过程落后,加工一个零零件工序数很很多的时侯。。关于戈尔德拉拉特博士约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是一位位以色列物理理学家戈尔德德拉特博士（（Dr.EliyahuM.Goldratt）提提出的。他在在七十年代末末先提出优化化生产技术（（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）。1979年他他和别人合伙伙办了一家叫叫CreativeOutput公司经营该该软件。后来来戈尔德拉特特把精力从经经销软件,转转移到了宣传传OPT的管管理哲理和培培训教育上。。他还写了一一本介绍OPT思想的书书(书名叫““目标”《TheGoal》),很快该书被被翻译成十三三国文字,成成为一部闻名名全球的畅销销书。但是他他的行为遭到到合伙人的反反对,他被迫迫离开了这家家公司。于是是自己单独办办了一家咨询询公司,专门门从事OPT哲理的研究究和咨询培训训工作,并把把OPT发展展为TOC理理论。关于约束理论论(TOC)★约束理论(TheoryofConstraints简称TOC)是犹太人人物理学家EliyahuM．Goldratt博士提提出的。他在在七十年代末末先提出“最优生产技技术”，后在OPT基础上发展为约束理理论。★当当大部分企业业的瓶颈转变变为市场营销销时，Goldratt提出了了市场营销中中的思维过程程理论(Thinkingprocess)。除此之之外，Goldratt还写了关于于企业成本计计算问题的书书，提出了企企业产出会计计理论(ThroughputAccounting)。还提出出了多种新产产品同时开发发过程中的关关键链(CC：CriticalChain)理论。★Goldratt的约束理论论(TOC)囊括了企业业经营活动中中最主要的四四大部分，即即，新产品开开发、市场营营销、生产计计划与控制以以及资金运用用，成为一套套比较完整的的企业生产经经营理论。OPT的指导思想1.重要的是是平衡物流,而不是平衡衡能力。在任任务变化的情情况下,能力力不平衡是必必然的不可避避免的2.一项资源源的活力(Activation)和资源的利用用(Utilization)不是是同义词3.非瓶颈资资源的利用率率是受系统中中其他约束条条件的限制,而不是由其其自身的活力力决定的4.在瓶颈资资源上损失一一小时,就使使整个系统损损失一小时OPT的指导思想(续)5.想方设法法提高非瓶颈颈资源的生产产率是徒劳无无益的6.企业的产产销量和库存存量是由瓶颈颈环节决定的的7.工件的生生产批量不是是固定不变的的,可以根据据情况需要而而变化。运输输批量不必等等于生产批量量OPT的指导思想(续)8.在瓶颈工工序前应设置置缓冲环节,以避免受前前面工序生产产率波动的影影响9.只有同时时考虑到系统统所有的约束束条件后才能能决定零件计计划进度的优优先级。提前前期是作业计计划的结果，，不应是预定定值。缓冲环节设置置位置示意图图瓶颈工序○○一一般工序缓缓冲环节节图10-4缓冲环环节设置位置置的示意图●瓶颈工工序○○一般般工序缓缓冲环环节生产进度表的的两种编排方方法★倒排法法又又称无限能力力计划法以计划完工日日期为基准，，逆工艺过程程按生产提前前期的长度倒倒排，一一确确定总装配、、部件装配、、零件加工和和各道工序的的开工时间。。采用倒排法法可以得出整整个产品的生生产进度表。。★顺排法法又又称有限能力力计划法以计划的开始始时间为基准准，把分配在在该设备上加加工的各项任任务，按优先先级的先后，，一一排列在在该设备上加加工。占用设设备的时间长长度，与其加加工工作量大大小一致。倒排法的优缺缺点及其适用用领域★排出的的进度计划保保证符合计划划完工日期的的要求。★计划的的局部未能按按计划进度实实现，计划的的总体框架不不变。★需按排排出的计划编编制能力需求求计划，进行行生产负荷与与生产能力平平衡，计划才才具有可执行行性。★适用于于对各项任务务作全局性的的总体安排。。顺排法的优缺缺点及其适用用领域★根据生生产能力的可可能，来安排排落实各项待待加工任务，，排出的进度度计划即可付付诸实施，不不需要再做能能力平衡。★虽然根根据加工任务务的优先级进进行安排，但但排出的进度度计划并不能能保证每一项项任务都能按按计划要求的的日期完工。。★计划实实施过程中一一旦某项任务务未按计划进进度完成，整整个计划的进进程将被打乱乱。★顺排法法通常适用于于编制短期的的工序生产进进度计划。编制瓶颈资源源计划的指导导思想★对于一一个任务经常常变换的多品品种生产单位位，生产能力力不平衡是必必然的，不可可避免的。生生产能力不平平衡说明必然然存在能力上上的薄弱环节节，即存在制制约整个系统统产出的瓶颈颈环节。★只有使使瓶颈环节的的能力得到最最充分利用，，才能使该生生产系统的产产出达到最大大。因此计划划管理的重点点应该放在瓶瓶颈环节上。。★由于每每一个计划期期企业的生产产任务都是不不同的，所以以瓶颈资源不不是固定不变变,而是隨着着企业任务的的变化而动态态变化的。★尽管从从总量上分析析，计划期企企业拥有的生生产能力大于于生产负荷所所需求的能力力，但是如果果负荷在计划划期内的分布布是不均匀的的，那么有可可能在计划期期的某些时段段上仍会出现现能力不足，，即出现瓶颈颈。瓶颈资源源计划所要重重点控制的瓶瓶颈，是指在在整个计划期期内的各个时时段上可能出出现的瓶颈。。瓶颈资源的搜搜索方法★瓶颈资资源定义（以以设备能力为为例）在在一个生产产系统中制约约系统产出量量的，生产能能力最低的环环节就是““瓶颈”。具具体地说，把把凡是设备的的负荷率达到到或接近100%的设备备定为瓶颈资资源。负荷率率超过100%的设备，，则需要采取取措施（如增增加工作班次次或把部分负负荷外包出去去等），使其其负荷率降到到100%以以内。★瓶颈搜索索可按以下步步骤进行：1.计算各零件的的最迟完工日日期，并推算算各工序的最最迟完工时间间。其计算公公式如下：瓶颈资源的搜搜索方法（续）2.为每个设备组组（K）建立立一个在该设设备组上加工工的零件集（（Vk），对零件集集Vk中所有零件，，按其k工工序最迟完完工时间的先先后，由早至至晚进行排列列。可以得到到一个零件排排列的序列：：T1j，T2j，T3j，…，Tmj。m是指零件件集Vk中有m个零件件。3.对每个设备组组用负荷累加加的方法，计计算从计划期期开始到某一一时点的累计计负荷。在该该时段内将设设备组的能力力与同时段内内的累计负荷荷进行对比，，计算该设备备组的负荷率率，当负荷率率达到或接近近100%时时，说明该设设备组在该时时段内已成为为瓶颈资源。。按此方法从从计划期开始始，一个时段段一个时段向向后延伸直到到计划期末，，将累计负荷荷与生产能力力进行对比，，从而可以查查明该设备组组在计划期的的某一时段范范围内，是否否成为瓶颈资资源。计划的编制步步骤如下：1.按各各生产单元的的分工，列出出计划期内本本单元要加工工的零件清单单。2.搜索索计划期内本本生产单元的的瓶颈资源（（何种设备，，在什么时段段范围）定义关键件和和关键工序。。在瓶颈资源源上加工的工工序称关健工工序。含关健健工序的零件件称关键件。。4.在瓶瓶颈资源上对对各关键件的的关键工序，，用有限能力力计划法（顺顺排法）按优优先级进行排排序。瓶颈资源计划划编制的步骤骤和方法时间瓶颈资源计划开始时间A11B21C41D21E51F12G32H32J52A52瓶颈资源上关关键工序的安安排M1M2瓶颈资源计划划编制的步骤骤和方法对每一个关健健件的非关健健工序，在相相关设备上排排定其生产进进度。在在关键工序之之前的工序，，以关健工序序为基准，确确定其最迟完完工时间（留留出一定的缓缓冲时间）。。在关健工序序之后的工序序，以关键工工序为基准，，确定其最早早开工时间。。至此所有关关键件的全部部工序的生产产进度已大体体排定。6.安排排主要件的生生产进度。以以这些零件的的计划完工日日期为基准，，由后向前倒倒排，确定整整个零件的生生产进度。主主要件是指产产品中生产工工艺复杂，加加工工作量大大，生产周期期长的大件、、复杂件。产产品生产周期期的长短，往往往是由这些些零件的生产产周期决定的的。M1m2m5m8C41C58C35C22最迟完工时间最早开工时间瓶颈资源缓冲时间在非瓶颈资源上一般工序的安排瓶颈资源计划划编制的步骤骤和方法“一般件”（（指非关键键件、非主要要件）的计划划安排，首先先按其最迟完完工日期的先先后，由早到到晚进行排序序。再按零件件的优先级制制定一般件各各周的投产计计划。周内的的进度安排，，由生产单元元在编制生产产日程计划时时确定。各生生产产单单元元以以““关关键键件件““、、””主主要要件件””的的生生产产进进度度表表为为骨骨架架，，着着手手编编制制各各周周的的生生产产日日程程计计划划。。生产产日日程程计计划划的的编编制制方方法法是是从从关关键键件件进进度度计计划划中中截截取取本本周周的的计计划划，，再再从从该该周周一一般般件件的的投投产产清清单单中中，，选选取取合合适适的的零零件件填填入入各各非非瓶瓶颈颈设设备备能能力力的的空空闲闲处处。。计划划安安排排时时要要考考虑虑产产品品零零件件的的成成套套性性，，并并要要保保证证其其不不超超出出最最迟迟完完工工日日期期。。瓶颈颈资资源源计计划划与与MRP的的比比较较★瓶颈颈资资源源计计划划与与MRP计计划划不不同同，，MRP计计划划对对零零件件不不分分主主次次，，一一次次排排定定全全部部零零件件的的生生产产进进度度，，计计划划工工作作量量大大。。瓶瓶颈颈资资源源计计划划把把零零件件分分为为关关键键件件、、主主要要件件和和一一般般件件。。在在保保证证关关键键资资源源得得到到充充分分利利用用的的前前提提下下，，首首先先排排定定关关键键件件和和主主要要件件的的生生产产进进度度。。并并以以此此作作为为整整个个计计划划的的骨骨架架，，而而以以一一般般件件为为填填充充，，在在各各周周的的生生产产日日程程计计划划中中见见缝缝挿挿针针灵灵活活安安排排。。通通过过生生产产目目程程计计划划的的编编排排，，形形成成全全部部零零件件的的生生产产进进度度计计划划。。工序生产产进度计计划生产日程程计划生产日程程计划生产日程程计划是每天每每班给每每个工作作地和工工人安排排作业的的计划，，是最底底层的生生产作业业计划生产日程程计划的的编制方方法:生产作业业排序作业排序序优劣对对生产的的影响作业排序序目标:1.保证证按时交交货，提提高合同同履约率率2.缩短短生产周周期，减减少在制制品3.合理理利用生生产能力力例:同同一组零零件三种种排序的的三种结结果E FACDBM1123698M27513242M360710916M41114158107M551167124FECDABM1216938M25724132M306109716M41411810157M511571264零件生产产周期ABCDEFEFACDBFECDAB零件生生产周期期平平均生生产产周期平平均均生生产周周期平平均A446071B508876C64427/669381/647325/6D80=71.1784=63.562=54.17E853037F1045032合计427381325设备负荷荷率ABCDEFEFACDBFECDAB工作时间间占占用时间间负负荷率率占占用时间间负负荷率占用时间间负负荷率率M12929100%29100%29100%M2333984.6%33100%3594.29%M34848100%6080%48100%M4657092.86%65100%65100%M5456668.18%6371.43%5581.82%平均89.13%90.29%95.22%排序方案案的求优优和计算算量问题题★6种零件可以有6!=720个排序方案10种零件10!=3628800个方案20种零件20!=2.4329X1018个方案如果用穷举法，把所有方案都排出来从中选最优方案。用计算机来排序并计算，如果计算机每秒能计算一万个方案，20个零件需要年求解排序序问题的的启发式式方法★当零件数数增加时时，排序序方案呈呈指数型型增长，，所以当当零件较较多时，，由于计计算工作作量太大大，目前前没有可可行的求求最优解解的方法法。数学学界做了了很多研研究，已已得出结结论，大大部分排排序问题题均属NP难题题，没有有有效的的算法可可以求解解，只有有一小部部份特殊殊问题可可以找到到专门的的算法。。因此当当前排序序问题的的一个重重要发展展方向是是寻找实实用的启启发式方方法，目目标是求求近优解解。启发式方方法举例例—关键键工序法法关键工序序法编制制步骤：：1.取加加工工作作量最大大的工序序为关键键工序2.比较较各零件件首尾两两道工序序的大小小,并把把全部零零件分成成三组首<尾尾分分在在第一组组首首=尾分分在第二二组首>尾尾分分在在第三组组3.各组组分别对对组内零零件进行行排序第一组每每一一零件分分别将关关键工序序前的各各工序相相加根据相加加后的数数值按递递增序列列排队关键工序序法(续)第三组每每一零件件分别将将关键工工序之后后的工序序相加根据相相加后后的数数值按按递减减序列列排队队第二组组组组内零零件按按第一一组的的规则则排列列(当当第一一组的的零件数数少少于第第三组组时)组内零零件按按第三三组的的规则则排列列(当当第三三组