零售行业D问题解决的指引

8D問題解決的指引

Instructionof8DisciplinesProblemSolving

18D問題解決的指引

小組組成問題說明

根本原因臨時措施長遠糾正措施

審核數據以確保糾正措施的效用採取預防措施以防止問題再發生嘉許小組

2糾正及預防措施的程序指引

大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。

制定8個守則去解決客戶投訴及長期品質問題不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。

3解决问题

主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力——更不用说对问题作出正确解决的动力——本身常常就是一个问题。

4没有看到问题

当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。

5未能勇敢地面对问题即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。6与问题共处解决问题必然需要进行艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。

7匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。

8害怕作出决策

解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。

9D1:工作小組建議釆取工作小組方法來編制8D系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組 打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家10了解到問題題的來源必须征求别别人对于为为什么会出出现这种问问题的看法法，并且要要进一步了了解别人是是如何工作作的。一旦做完以以上那些事事情，就能能够详细写写出认为什什么是问题题之真正所所在，甚至至可以画出出一张图表表来。人们们常常并不不是不知道道如何解决决问题，而而是没有花花时间去真真正认清目目前的形式式。就像一名医医生，只有有掌握了一一系列症状状后，才能能作出正确确的诊断。。11D2:Definetheprobleminthecustomerterms:Collecttheinformationandstatisticsregardingthecomplaintorthedeficiencywith5W2H,ie.Who?When?Where?What?Why?How?Howmany?Thegraphs,charts,tablesandpictureswouldbeusefultovisualizetheproblem.Definetheeffectsoftheproblem.12D2:以以客客戶戶的的述述語語定定義義問問題題清楚楚客客戶戶投投訢訢及及不不合合格格之之處處只有有數數据据能能說說準準使用用5H2W方方法法去去定定義義及及收收集集問問題題的的資資料料(誰誰?何何時時?何何地地?甚甚麼麼?為為什什麼麼?如如何何?幾幾多多?)定義義問問題題的的可可用用-圖圖片片、、形形象象、、圖圖表表13D2:5W2H将某某项项問問題題依依此此六六个个方方向向去去追追问问思思考考，，找找出出任任何何有有缺缺点点或或不不满满之之处处，，继继而而思思考考其其改改善善方方案案。。Who(何何人人)：：到底底是是谁谁發發現現？？有谁谁可可以以更更容容易易找找出出這這問問題題？？14D2:5W2HWhen(何何时时)：：什么么时时间间發發現現的的？？在别别的的时时间间是是否否会会更更易易發發現現？？一定定要要在在这这个个时时间间做做吗吗？？15D2:5W2H（何何处处））：：目前前在在何何处处發發現現問問題題？？这个个地地方方跟跟別別處處有有差差別別吗吗？？環境境、、情情境境、、在别别处处是是否否会会有有同同類類問問題題？？問題題集集中中在在產產品品什什么么位位置置？？16D2:5W2HWhat（（什什么么））：：有什什麼麼事事件件問問題題發發生生？？在什什么么情情況況下下發發生生？？应该该还还有有什什么么直直接接間間接接影影響響？？有什什么么不不應應該該發發生生的的？？17D2:5W2HWhy（（为为何何））：：为何何問問題題在在這這時時候候才才發發現現？？为何何要要解解決決此此問問題題？？不做做不不行行吗吗？？18D2:5W2HHow（（如如何何））：：問題題是是如如何何發發生生？？發生生的的過過程程有有次次序序嗎嗎？？应如如何何做做会会更更好好？？HowMany?HowMuch?(有有多多少少):范圍圍有有多多大大？？比比例例？？19D2:發發生生率率-累累計計失失效效數數每個失效數的的發生頻度不不能估計，估計每1000件生產零零件的累計失失效數(CNF/1000)。數据收集-良良品率指實際良品的的製成量與加加工量的比*不良數量包包括不良品及及補修品良品率=(加工數量–不良數量)X100%加工數量20問題報告件數數NumberofProblemReports(NPR)(C)(NPR)(C)計計算規則所有有關產品品的問題報告告均須計算只有客戶主動動反映的問題題報告方需計計算在同一地點、時間發生的同同一問題報告告，只當一一次計算在不同地點、時間發生的同同一問題報告告，需作個個別計算21runUCLLCL目視管理增加加透明度22D2產品失效效問題是零件被拒收收的理由零件特性不符符工程規範不能滿足其目目的或功能一般說，失效效模式可分類類如下：制造：尺寸的的(超公差)，肉眼能看看出裝配：零件遺遺失、裝配位位置不正確，，不良的零件件接收/檢查：： 購入的零零件在接收時時拒收的原因因試驗/檢查：： 超出規格格、拒接受的的零件23D2產品失效效問題资料来源相似过程的比比较，类似零零件的索赔/投诉典型失效模式式弯曲，短/开开路(电)，，搬运损坏(handingdamage)工具磨损，裂裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不当(improperset-up)24D2:潛在影影響/不良良影響填入相應說明明,鑒定失失效模式對于于下游作業最最終客戶產產品性能能使用者安全政政府規定遵遵守的 產品品安全運行下一作業：在在作業#20不能鑽孔孔以后作業：在在作業#70不能將部部件定向以后作業：不不能將部件件裝入高一層層次的組件零件： 零件件功能部分喪喪失產品： 產品品運行受損客戶： 客戶戶受過大噪聲聲干擾政府規定：可可能不符IEC#10825D2:潛在影影響/不良良影響说明是否影响响安全性或法法规不符依据所分析具具体的零件，，系统或子系系统来说明例：工作不正常噪噪音不不良外观不稳定 粗糙糙 不起作作用异味 间歇性性工作(INT)工作削弱/受受损(operationimpaired)26D3-Interimaction

臨時時措施圍堵/隔離問問題落實即時行動動或應變行動動以控制問題題的影響範圍圍跟進客戶對於於不良品的要要求落實不良品的的產品追溯停止付運或回回收客戶的不不良品(如有有需要)清理倉庫,工工場,生產線線中的不良品品或懷疑不良良品27D3-Interimaction

臨時時措施為防止問題惡惡化並波汲其其他產品及客客戶盡快恢復客戶戶信心預先部置應變變方案采用產品追溯溯到生產批及及評估損失范范圍安全產品可能能要回收最後須驗証行行動有效性28D4-Identifytherootcauses

介定定根本原因首先考虑一下下出现目前情情况的可能原原因。集中精精力考虑手头头现有的资料料，同时注意意倾听别人的的意见。尽力做到客观观地去看待问问题会使你将将那些表面上上看来错综复复杂的问题简简单化。29D4-Identifytherootcauses

介定定根本原因Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效應分分析圖(魚骨骨圖)Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority.#鎖定最少3個個主要原因及及估計各項發發生比率5‘Why?’#5個’為什麼麼?’CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary.#如有需要，可可使用過程失失效及效應分分析圖複檢30采购流程监控供应商监控采购单交付状况发出采购单进行询价工作确认供应商提出要求要求发出采购部需要采购物料选择供应商任何员工采购员12345采购经理采购员采购员采购员采购单31鱼骨图/因果果图FishboneDiagram/CasueEffectDiagram32功能分析系统/零部件件/生产过程程单独列出所有有功能应用技术：功能树过程流程分析析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图33故障树分析FaultTreeAnalysis(FTA)房间变暗符号:与门ANDGATE或门ORGATE34圖表A.6故故障樹示例例:“壓力力容器爆炸””X=事件件D=相關關性X1X2X3和D3>1D4>1D1>1D2和D535五个为什麽方方法TheFiveWhyMethod365次為甚麼發掘現場原因因的最有效方方法之一,就就是持續地問問“為甚麼麼?”直到找找到問題的原原因為止.此此過程有時亦亦稱為“問問5次為甚麼麼”因為問了了5次為甚麼麼,就很有發發掘問題原因因的機會.37舉例來說,假假設你看到一一個工人,正正將鐵屑灑在在機器之間的的通道地面上上.你問:“為何你將鐵屑屑灑在地面上上?”他答:“因為地面有點點滑,不安全全.”你問:“為甚麼會滑,不安全”他答:“因為那兒有油油漬.”你問:“為甚麼會有油油漬?”他答:“因為機器在滴滴油.”你問:“為甚麼會滴油油?”他答:“因為油是從聯聯結器泄漏出出來的.”你問:“為甚麼會泄漏漏?”他答:“因為聯結器內內的橡膠油封封已經磨損了了.”如此例所示,經常地利用用問5次為甚甚麼,就可以以確認出問題題的原因以及及採取對策.38考慮零零件如如何會會失效效查閱以以前的的過程程FMEA,更改事事項(CR/CR)報告告與其他他有關關文件件,列列出所所有已已知的的曆史史原因因。考慮零零件如如何會會失效效(即零零件失失效模模式-零件件為什什么會會在該該作業業時剔剔除)在每一一作業業中那那種過過程特特性可可能引引起零零件失失效模模式,諸如設設、材材料、、方法法、操操作者者與環環境之之類的的變異異源。。39潜在失失效原原因/机制制设计薄薄弱部部分迹迹象引致失失效模模式针对每每个失失效模模式，，列出出每个个可想想到失失效原原因/机制制简明扼扼要及及完整整地列列出描述应应能便便于采采取适适当的的纠正正措施施40潜在失失效原原因/机制制设计典型失失效原原因规定的的材料料不对对设设计寿寿命估估计不不当应力过过大润润滑滑能力力不足足维修保保养指指引不不当环环境境保护护不够够计算错错误典型失失效机制变形(yield)疲劳材料不不稳定定蠕蠕变(creep)磨损腐腐蚀蚀41潜在失失效原原因/机制制过程当失效效模式式和原原因非非相互互独立立和唯唯一，，可能能需考考虑实实验验设计计(DOE)以明确确原因因禁止含含糊不不清的的词语语(操操作工工错误误，机机器失失误)典型失失效原原因扭矩不不正确确-过过大，，过小小焊接不不正确确-电电流，，时间间，压压力不不正确确热处理理不正正确-时时间间，温温度有有误测量不不精确确，浇口/通风风(gating/venting)不正确确润滑不不当/无润润滑，，漏装装/错错装零零件42创造性性思考考客观地地考虑虑问题题。作作好从从侧面面和多多方面面进行行思考考的准准备，，将会会使你你避免免受到到个人人偏好好的影影响。。你还还会发发现自自己更更加愿愿意去去考虑虑那些些并非非传统统的可可择方方案。。·集思广益益。从一群群对此问题题感兴趣的的人中获取取一些其他他看法，常常常会使你你以一种新新的眼光看看待问题。。43创造性思考考这可能会是是个令人兴兴奋的过程程，因此需需要小心地地管理，也也就是说：：——对于进进行创造性性思考的时时间要加以以严格的限限制。不能能太长，防防止人们不不着边际地地胡思乱想想。——所有提提出的想法法都应一开开始就接受受，不对其其进行批评评与讨论，，并且记录录下来留待待日后评价价。即使是是一个愚蠢蠢的想法也也要紧接着着予以讨论论，因为它它可能会激激发出其他他主意。——44创造性思考考应当鼓励每每一个人提提出和发展展想法。当当他提出想想法后，你你不要持怀怀疑态度，，这样就不不会有什么么想法一下下子就被搁搁置了。从别人那里里获得建议议几乎肯定定会使你拥拥有更多的的想法和可可择方案，，这些是仅仅靠你自己己永远也想想不出来的的。45D4-Identifytherootcauses介介定根本本原因通過小組討討論到問題題的成因選出三項最最有可能的的根深原因因列出原因發發生率-60%,30%,10%46D5:落實長遠糾糾正措施採取適當行行動以停止止問題及不不良再發生生取締及修正正問題的根根源修正製程令令過程再次次受到控制制47過程措施目目的在于依依次減少嚴嚴重程度、、發生頻度與與檢測水平平等級。應應考慮下列列類型的措措施：

要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設計(例：几何材料)消除失效模式發生頻度改變設計或過程防止原因，或減少其發生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計划的測試增加設備)改善在失效模式發生前檢測失效模式或檢測原因的能力48评估可择方方案要找出解决决问题的最最好方法，，就要对所所有的可择择方案进行行评估。只有一个可可行的解决决问题的方方法几乎是是凤毛麟角角。如果看上去去只有一个个解决方法法，那么怀怀疑没有充充分探索所所有的方法法才是明智智的行为。。49制约条件可以把一些些或所有的的主要制约约条件加到到可择方案案上，以便便对各种可可择方案进进行筛选，，这些制约约条件往往往会左右对对解决方案案的评估，，它们是：：成本（实际际上得付多多少钱？收收回到利益益)）可获性（可可以達到目目標？成效效）时间（花多多长时间？？）50制约条件例如：计算机系统统如果清单上上可择方案案4的计算机系系统比你所所需要的功功能更多一一些，但比比你所愿付付出的价钱钱高50%，而且明年年才能得到到，又需要要花相当长长的一段时时间进行培培训，你也也许在现阶阶段就会拒拒绝它。51利弊法在对可择方方案加上制制约条件后后，你的选选择就剩下下很少了。。这时你需需要采用利利弊法进行行筛选。比較各方案案之好處及及坏處，並並考慮副作作用及客觀觀因素52利弊法-以计算算机系统统为例：：·可择方案案1：价价廉物美美的系统统。——利：：它正好好满足要要求。——弊：：存储量量有限。。·可择方方案2：：标准化化的系统统。——利：：它完全全满足要要求。——弊：：需要进进行某种种培训。。·可择方方案3：：豪华的的系统。。——利：：它的功功能比原原来的多多。——弊：：价格比比你所能能支付的的高15%。通过认真真的评估估，淘汰汰那些完完全不切切实际的的建议。。53可能性程程度解决问题题的可能能性程度度依次为为很可能能、可能能、不太太可能。。这样你你就会更更好地了了解哪些些可择方方案更能能解决问问题。·可择方方案1：：如果业业务扩大大的话，，该系统统不太可可能继续续满足要要求。·可择方方案2：：该系统统可能会会满足你你的要求求，但需需要花额额外的培培训费用用。可择方案案3：它它很有可可能满足足你的要要求，虽虽然价格格比你的的预算高高。54改善之道道★收集到了了足够的的有关该该问题的的信息。。★对信息进进行了分分析。★为解决问问题尽可可能多地地想出可可择方案案。★根据成本本、可获获性和时时间去衡衡量你的的选择。。★找出了利利和弊。。★研究了不不同解决决方法的的成功概概率，有的较可可能，有有的很可可能，有有的完全全可能。。★知道问题题总是有有办法解解决的。。55决定做什什么方案案常识在决决定做什什么时起起着关键键性作用用。基本本上，根根据逻辑辑作出的的决策看看起来仿仿佛已经经应用了了推理方方法。通常这就就使别人人比较容容易接受受你的决决策，你你也比较较容易解解释是如如何作出出决策的的。56作出一个个符合逻逻辑的决决策·权衡抉抉择，以以数值形形式打分分这样可以以澄清的的思路。。·从列举举和评估估的方案案中选出出一些较较优方案案，排除除其他选选择。·从剩下下的较优优方案中中，选出出最有可可能达到到预期结结果的方方案。57直觉决策策法当缺乏足足够的信信息时，，依靠的的是你的的本能———一种“强强烈的反反应”即即“直觉觉”。直觉与严严密的逻逻辑同样样非常有有效。实际上在在有些特特殊情况况下，采采用直觉觉决策比比采用逻逻辑决策策可能更更恰当；；·当存在很大大的不确定性性而又无先例例可循时；·当“实情””有限，又没没有明确方向向时；·当有很多似似乎合理的可可择方案，并并且每个方案案又各有所长长时。直覺是依靠累累積的經驗58咨询如果这个决策策可能会直接接影响到别人人。比如工作作调动，向他他们进行咨询询可以使你评评估正在考虑虑的有关意见见的好处，甚甚至找到新的的解决方法。。59测试-如果正要对一一个棘手的问问题进行决策策，那么对不不同的解决方方法进行测试试是找出哪个个方法会产生生最优结果的的上策。小規模、小批批量、模擬試試行考虑的时间过过长，或用太太多的时间去去做试验，解解决问题会更更难60D5:逻辑的决策-改善之道★作出合乎逻辑辑的决策，不不是带有偏见见的决策。★当无法用逻辑辑决策时，使使用你的直觉觉。★仔细斟酌决策策的效果。★向会受到决策策影响的任何何人进行咨询询。★能接受一个不不一定十全十十美的决策。。★考虑过问题需需要的是暂时时性解决，还还是一劳永逸逸的解决。检查一下决策策是否永久性性地解决了问问题。61执行计划将解决方案付付诸实施，需要计划好该该做的事情。。必须执行计划划，务必使问问题得到解决决。必要的话话，采取补救救措施。它就像一张地地图，可以指指引你在实施施决策的曲折折里程中勇往往直前。62执行计划把需要做的任任务列个表。。·确定任何可可能会出现的的障碍，例如缺乏技术术或资源，并并且尽力完善善。·将具体任务务分配给个人人，并进行协协调。确定希望取得得什么结果，，由谁去做，，以及什么时时候去做。63执行计划让员工知道解解决这个问题题将会如何对事事情有所帮助助，说服他们接受受，应把存在在的问题讲透透详细说明变革革将会得到的的好处，使他们更加愿愿意接受你的的解决方案。。64D6:Verification核實審核數據以確確保糾正措施施的效用檢查資料數據據及催勢以確保問題已已有效解決如有關行動未未能有效，須返回根源問問題分析65D7-以防止止問題再發生生採取預防措施施以防止問題題再發生將有關措施應應用於其他類類似的製程或或產品上，以以消除潛在的的問題採用防錯法工