四川长虹供应链一体化设计

供应链一体化设计报告组员：胡燕1340920209雷雪1340920210周妍1340920206李文华134092020目录TOC\o"1-3"\h\u8283一．公司背景 2323391.公司简介 2108522.公司目前的商业模式 2113833.目前供应链存在的问题 219160二．供应链一体化 370611．供应链一体化概念 363192.供应链一体化实施的意义 3150083.供应链一体化框架 34989三．基于长虹集团在成都地区的供应链一体化设计 4280381.可行性分析 43968四．采购管理 4162611.供应商选择 4151112.采购计划策略 7321243.准时采购策略的运用 7205134.采购过程中的成本控制 78022五.生产计划与控制 8237351.定制化生产 8251572.库存控制 872913.多工厂生产计划优化模型设计 916747六．物流管理 11315731.长虹原有的物流体系 11105202.长虹的一体化物流管理战略的选择 11195103.长虹公司的逆向物流 12247914.仓库管理 13244375.配送线路规划 1319148七．供应商关系管理与客户关系管理 17156501.供应商关系管理 17192632.客户关系管理 1811001八．现代信息技术的运用 18328九．营销渠道 198918十．总结 20四川长虹供应链一体化设计一．公司背景1.公司简介长虹创始于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。经多元拓展，长虹已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。2015年长虹品牌价值达1135.18亿元人民币。公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与松下、飞利浦、微科、等国外著名大企业建立了多个联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。2.公司目前的商业模式一直以来，“硬件+功能”被认为是家电行业的生存方式，但随着启克（CHiQ）系列智能终端的逐步落地，四川长虹的新的商业模式逐步展开，它颠覆了传统的商业模式，引领了行业的转型方向，这种商业模式为“终端+数据+内容+服务”。在新商业模式中，智能系列产品是互联网特别是移动互联网的重要入口，也是产生具有商业价值的海量数据的基础性源头，基于新的商业模式的出现，和近几年市场的发展演变来看，长虹的供应链系统在某些方面是存在问题的。因此实现供应链的优化与完善是其必然的选择。3.目前供应链存在的问题(1)与供应商没有达成战略合作的关系，使得与供应商的关系紧张，降低了企业的核心竞争力。(2)供应商售后服务差、供应商市场信息不足、采购数量不稳定、稀缺资源的竞争、供应商涨价的威胁、外购产品质量不稳定、外购产品批号频变以及资金付款问题等都是采购经常面临的难题。总的来看，四川长虹对战略采购的认识程度不高，虽然在极力改变这一现状，但目前面临的问题多且严峻。(3)虽然企业已经设计了自己的ERP系统，但并未充分发挥其作用，物流信息系统不够完善。(4)由于企业还处于战略转型期，对新的创新型产品的宣传力不够。(5)由于长虹为国有企业，政策优势固然有，但某些方面还受到国家的管理和控制，因此可能也会在某些方面间接影响长虹的发展。二．供应链一体化1．供应链一体化概念供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体供应链一体化。2.供应链一体化实施的意义供应链一体化是基于企生核心竞争力战略联置的管理模式，是适应现代生产方式而产生和发展起来，是现代沟通方式的创新。是新的利润源，它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和回避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争，通过信息共享．将单个企业的风险消融于供应链之中，从而有效的分离了单个企业的风险，增强了单个企业抗风险能力，形成双赢得模式，实现社会资踩的最佳配置。降低社会总成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链一体化框架供应链一体化框架是在供应链研究的基础上加以总结囊括供应过程的一个简要表述，该框架是一个横向的同时又是双向的物流、资金流、信息流的一体化运作过程，同时也是围绕核心企业的相关产品，各自形成上游与下游企业的沟通过程。供应链一体化的运作模式，其根本目标还是帮助相应的战略联盟企业提高市场竞争力，来获得企业长远有效的发展。客户购买零售供应商分销制造客户购买零售供应商分销制造物流资金流信息流三．基于长虹集团的供应链一体化设计1.可行性分析（1）外部环境分析长虹是有着70多年历史的国有企业，在一体化构建的过程中有政府的支持、监督和管理，会使过程更加顺利。（2）自身环境虽前段时间不景气，但长虹依旧有着雄厚的资金基础。（3）竞争者分析随着互联网信息技术的发展，供应链一体化模式已经成为一种必然的趋势，要想在同行中脱颖而出，做到行业的领军者，必须跟上时代的潮流，否则淘汰将是你最终的命运。四．采购管理采购是入厂物流的前端活动，采购管理做的好不好，直接关系到供应链的整体绩效，其定义为：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务为必须进行的所有活动。1.供应商选择对供应商选择长虹主要从质量、技术、商务三个方面来进行。众所周知长虹的产品种类非常多，对于不同的产品供应商的选择重点也有所不同，在这里，由于长虹目前正处在一个战略转型的阶段，所以对于智能化技术流行的当代，长虹显然是要将创新与技术放在首要地位，由于属于公司的低级机密所以我们假设三家知名的公司A/B/C可以为长虹提供同内容同性质的原料、技术、服务,在这里采用层次分析法（AHP）来进行分析计算。所谓（AHP）层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。比例尺度表因素比因素量化值同等重要1稍微重要3较强重要5强烈重要7极端重要9两相领判断的中间值2、4、6、8技术、质量、商务三个方面的量化值如图：技术、质量、商务比较量化值技术质量1技术商务3质量商务4技术、质量、商务比较矩阵技术质量商务权重技术1130.416质量1140.458商务1/31/410.126和7/39/481根据对这三家企业的综合分析1）供应商A技术还比较欠缺，商务活动一般，但同类原材料价格便宜。2）供应商B技术较先进，商务活动一般，但同类原材料的价格要高一些。3）供应商C技术一般，商务活动较强，同类原材料的价格一般。技术量化值AB1/3AC2BC3A、B、C商家性能比较矩阵性能ABC权重A11/320.252B3130.589C1/21/310.159和9/25/361价格量化值AB2AC1/2BC1/3A、B、C商家价格比较矩阵价格ABC权重A121/20.297B1/211/30.164C2310.539和7/2611/61商务量化值AB1AC1/3BC1/3A、B、C商家维护比较矩阵维护ABC权重A111/30.2B111/30.2C3310.6和555/31A、B、C商家总的排名性能价格维护总排序权重0.4160.4580.126A0.2520.2970.20.266B0.5890.1640.20.345C0.1590.5390.60.389结论为C企业比较合理。2.采购计划策略（1）询价过程管理A.投标邀请书（IFB）：用于寻找常规项目最合适的价格，如不同规格的钢板等。B.邀请提交建议RFP：用于复杂的，非标准的高价值产品。如彩电的液晶显示屏等；C.报价邀请（RFQ）:用于低价值商品。如生产用到的焊丝，螺丝等；（2）合同过程管理A.合同谈判；B.合同变更；C.合同收尾；3.准时采购策略的运用准时采购也叫JIT采购法，其基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。采用此种方式可以来加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意的交货等方面的优势。与后面的准时生产相结合，实现库存为“零”的战略目标。4.采购过程中的成本控制1）货源的选择A.对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场，采购商被迫无奈，只能采用惟一货源（SoleSupplier）策略。B.对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴，并建议同一产品的供应商最多不要超过三家。2）订货量法的选择A.固定订货量法主要针对价格便宜的物料，而且随时都需要。如四川长虹的辅料采购，如焊膏、焊丝等。这些物料基本上都是以吨为订货单位（钢材、高塑除外），当库存量接近安全库存时，就需要采购人员按一定的数量进行采购，该数量根据经验来设定。一般来说，都由仓储人员负责向采购人员进行预警，但随着信息技术的快速发展，四川长虹应该利用ERP系统自我预警来解决该问题。B.按需确定订购量法该方法的目的是尽量降低库存，减少保管费用,主要针对价高量少的物料，如四川长虹的液晶屏幕等贵重器件的采购主要就是按此种方法订购，但相对来说成本费用比较高。C.经济订购批量法经济订购批量法订货方式长虹使用较少，原因在于该方式需要采购人员进行费用的核算，比较之后才选择最优方式，但惯性思维使其直接选择前两种方式。因此，四川长虹应大力发展经济订购批量法方式，使采购做到最精准。采用ABC分类法进行存货管理：类别累计消耗金额累计品种数管理办法A70%~80%10%~15%重点管理B介于两者之间正常控制C5%~10%70%~80%简单控制五.生产计划与控制1.定制化生产就是按照顾客需求进行生产，以满足网络时代顾客个性化需求，由于消费者的个性化需求差异性大，加上消费者的需求量又少，因此企业实行定制生产必须在管理，供应，生产和配送各个环节上，都必须适应这种小批量，多式样，多规格和多品种的生产和销售变化。当然此种方式并非普遍使用，由于长虹的产品品种非常多，而且涉及范围也比较广所以对于像彩电、空调等一些价格相对较高，可以采用此种方式。2.库存控制1.JIT和VMI的选择1)VMI，即(VendorManagedInventory)，供应商管理库存，供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据，自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；VMI管理模式是从QR和ECR基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；2)JIT(JustInTime,准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，其基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT以订单驱动，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。JIT和VMI是供应链管理下有效的库存管理方法。它们的优点是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息高度共享，也就实现了准时化、同步化运作，因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。JIT和VMI库存管理策略是以供应链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。两者的区别在于JIT是由客户自己管理库存，而VIM是由供应商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少。两种库存管理方式都能有效地降低库存，具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定。因此在这里长虹更适用于采用VMI的库存管理办法。3.多工厂生产计划优化模型设计假设有一供应链系统。该供应链上的核心制造商拥有两个生产厂P1、P2，可有两家供应商提供零部件，生产出来的产品可由三个仓储中心W1、W2、W3向两个市场发拨。现在假设在某一时刻获得了C1、C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应当如何制定一份生产计划，以满足两个市场的需求的情况下使整个供应链的成本最低？符号说明：Si表示供应商i的生产能力，i=1,2,n；Pj表示本企业工厂j的生产能力，j=1,2,m；Wk表示仓储中心k的处理能力，k=1，2v；Cp表示市场p的需求量，p=1，，x；Sij供应商i向工厂j交货的数量；Pjk工厂j向仓储中心k进货的数量；Wkp仓储中心k向市场p出货的数量；图中两个节点之间的连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。假设已知的数据：S1=4000单位，S2=5000单位P1=4000单位，P2=7000单位W1=3000单位，W2=5000单位，W3=4000单位C1=5000单位，C2=3000单位目标函数：MinTC=3S11+4S12+6S21+4S22+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32约束条件分为供应商约束、需求约束、仓储中心平衡约束、工厂生产能力平衡约束及其其他相关条件约束，供应约束：对供应商:S11+S12≤4000S21+S22≤5000对工厂:P11+P12+P13≤4000P21+P22+P23≤7000仓储中心:W11+W12≤3000W21+W22≤5000W31+W32≤4000需求约束:W11+W21+W31≥5000W12+W22+W32≥3000仓储中心平衡约束:P11+P21=W11+W12P12+P22=W21+W22P13+P23=W31+W32工厂生产平衡约束S11+S21=P11+P12+P13S12+S22=P21+P22+P23非负条件：Sij≥0、Pjk≥0、Wkp≥0;用LINGO.11作规划求解：输入程序如下model:min=3*x1+4*x2+6*x3+4*x4+3*x5+4*x6+x7+5*x8+2*x9+4*x10+6*x11+3*x12+4*x13+8*x14+10*x15+3*x16;x1+x2<=4000;X3+x4<=5000;x5+x6+x7<=4000;x8+x9+x10<=7000;x11+x12<=3000;x13+x14<=5000;x15+x16<=4000;-x11-x13-x15<=-5000;-x12-x14-x16<=-2000;x1+x3=x5+x6+x7;x2+x4=x8+x9+x10;x5+x8=x11+x12;x6+x9=x13+x14;x7+x10=x15+x16;x1>0;x2>0;x3>0;x4>0;x5>0;x6>0;x7>0;x8>0;x9>0;x10>0;x11>0;x12>0;x13>0;x14>0;x15>0;x16>0;End运行结果：Globaloptimalsolutionfound.Objectivevalue:71000.00Infeasibilities:0.000000Totalsolveriterations:9VariableValueReducedCostX13000.0000.000000X21000.0000.000000X30.0000003.000000X44000.0000.000000X50.0000002.000000X60.0000001.000000X73000.0000.000000X80.0000005.000000X95000.0000.000000X100.0000004.000000X110.0000000.000000X120.0000000.000000X135000.0000.000000X140.0000007.000000X150.0000004.000000X163000.0000.000000RowSlackorSurplusDualPrice171000.00-1.00000020.0000000.00000031000.0000.00000041000.0000.00000052000.0000.00000063000.0000.00000070.0000000.00000081000.0000.00000090.000000-10.00000100.000000-7.000000110.000000-3.000000120.000000-4.000000130.000000-4.000000140.000000-6.000000150.000000-4.000000163000.0000.000000171000.0000.000000180.0000000.000000194000.0000.000000200.0000000.000000210.0000000.000000223000.0000.000000230.0000000.000000245000.0000.000000250.0000000.000000260.0000000.000000270.0000000.000000285000.0000.000000290.0000000.000000300.0000000.000000313000.0000.000000如图所示：六．物流管理物流管理（LogisticsManagement）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。1.长虹原有的物流体系长虹早先在10年前就已经建立自己的物流体系，并成立了供自己企业业务使用的物流公司“长虹民生物流公司”。1）物流组织创新2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。物流观念创新物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。物流技术创新积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于Inter－net的信息实时管理和网络化，这样，令长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路。物流管理创新推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。比如，把四川以外的一些物流业务采用招标制，外包给实力和信誉好的第三方物流商。这种物流模式，既有外包，又有自营，兼容了两者的优点，但由于当时的网络与信息技术还不完善，使其发展受到了局限，但对整个中国家电业的物流改革还是具有很强的借鉴意义的。2.长虹的一体化物流管理战略的选择一体化物流管理战略有三种及：垂直一体化物流、水平一体化物流、物流网络。根据对长虹的物流现状分析选择第三种方式比较合适，及物流网络的一体化物流管理战略，物流网络他是个前两种物流战略的一种综合体。实现物流网络首先要有一批优秀的物流企业与生产企业结合共享市场的同盟。把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。这要求长虹不仅要发展企业自身的物流，同时也必须注意与第三方物流企业的合作同盟机制的建立。3.长虹公司的逆向物流（1）什么是逆向物流？可以由以下几点引出：1)从流动的对象上来看，逆向物流是针对废弃产品、运输设施、附属包装或者相关资讯的逆向传递过程；2)从流动的目的上来看，逆向物流是对废弃物进行的处置和使废旧产品获得再次利用的机会；3)从构成物流活动的环节来看，逆向物流涵盖了对目标产品或其包装的回收、分拣、再利用、翻新、改制、再生和处理的全过程。综上所述，所谓逆向物流就是与正规物流活动流程相反，为优化物流活动和物流系统而进行的活动。长虹逆向物流——以彩电为例：（2）长虹公司逆向物流存在的问题1）信息系统不完善2）员工对逆向物流的认识性差3）运作效率低4.仓库管理(1)仓库集中管理与分级管理的选择仓库集中管理有利于做到批量采购物资，共享库存，降低库存数量，减少库房面积，有利于物资的集中保养与管理，减少仓库管理人员的数量，有利于信息汇总等。但突遇生产急需或设备冈零件损坏停机时，往往因仓库离现场远而来不及调运原辅材料或备件，影响现场问题的及时解决，因此对于辅助性的材料如：焊丝、加工熟料、包装物等。分级管理有利于减少物资领用时间，便于提高现场管理的效率。但不利于共享库存，降低库存数量，减少库房面积。不利于物资特别是设备备件的集中保养；不利于减少仓库管理人员的数量；不利于信息汇总，因此特质的一些钢板、液晶显示屏等价格较高，而且对于储存环境有较高要求的原材料。（2）长虹的流动仓库所谓的“流动仓库”，是长虹2005年上线的一个物流信息化管理项目。仓库是不动的，但如果材料不断地进进出出而不停留，相对于材料来说，那仓库就是运动的了。整个系统由一个中央电子平台控制，生产部门通过系统自动把原材料需求通过电子指令发给供应商，分布在200公里范围内的供应商则根据指令把带有条码的原材料拉进仓库，扫描后数据被记录下来的原材料在仓库中过渡一下，就进入了生产线，或者根本不用进库。原则上库存为零。这其中最重要的就是系统数据的有效获取。这方面，无线网络通讯技术就派上了用场。作业人员通过手持终端移动计算设备接收指令，每一个任务完成之后，都会有一个反馈信息。完成任务后，相应的数据反馈到系统当中，才能够开始下一个任务。以前的“先作业再记数”变成了“先由系统指导作业，同时记录数据”。这样，原材料仓库就变成了一个实时的“流动仓库”。5.配送线路规划假设现在有9家门店或零售商需要冰箱，由配送中心P向A～I等9个用户配送冰箱。图中连线上的数字表示公路里程（km）。靠近各用户括号内的数字，表示各用户对冰箱的需求量（台）。配送中心备有2000kg和4000kg载重量的汽车，且汽车一次巡回走行里程不能超过35km，设送到时间均符合用户要求，求该配送中心的最优送货方案。已知一台冰箱的体重为70kg，各个地方需求的事例：各个地方需求（台）地点需求地点需求A24F15B7G12C12H12D17I8E22计算配送中心至各用户以及各用户之间的最短距离，列表得最短距离表：PABCDEFGHIP1110967101087A51014182121136B591520201811C41019191716D615161413E9171514F141817G1217H7I由最短距离表，利用节约法计算出各用户之间的节约里程，编制节约里程表：ABCDEFGHIA16103000612B14720006C1160000D71000E8000F600G60H8I根据节约里程表中节约里程多少的顺序，由大到小排列，编制节约里程顺序表，以便尽量使节约里程最多的点组合装车配送。顺位号里程节约里程顺位号里程节约里程顺位号里程节约里程1A-B166H-I1010F-G62B-C148B-D1010G-H63A-I128D-E1515A-D34C-D1110A-H1616B-E25A-C1010B-I1717D-F16E-F810C-E根据节约里程排序表和配车（车辆的载重和容积因素）、车辆行驶里程等约束条件，渐进绘出配送路径：制造制造ABCDEFGHIP(12)(17)(22)(15)(12)(12)(8)(24)(7)475586669101012路径A路径B路径C七．供应商关系管理与客户关系管理1.供应商关系管理供应商关系管理（SPM），是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。竞争式:（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢式:（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流;对不同模块供应商所采取的策略A.如果供应商认为本单位的采购业务对他们非常重要而该业务对本单位也十分重要，此类供应商就是“伙伴型供应商”；B.如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该业务对于本单位却并不是十分重要，这样的供应商是本单位的“优先性供应商”；C.如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说无关紧要，但改采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商业型供应商”；D.对于那些对于供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地进行选择更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。2.客户关系管理客户关系管理（CRM)企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额。其主要实现的功能如下：1）识别那些与特定行业有关的消费者价值观。对本系统来说，即识别食品行业中相关企业在商情信息勾通、广告发布以及行业信息化需求方面的投资取向；2）理解对每一个消费群体来说都相当重要的价值观。通过对营运数据分析，挖掘价值信息，确定哪类产品、如何服务对客户具有确定的商业价值；3）明确价值观是否以肯定的方式影响客户经营业绩。分析不同的行业客户、客户与竞争对手合作、我公司是否能够用自身产品与服务将其转变为重点客户、老客户，以决定是否对自身策略作出变动；4）与每一个客户群体交流，灌输合适的价值观，并通过客户想要的接收信息的方式。将合理的自身策略应用于客户；5）评估结果，证实投资回报。既包括应用系统后业务回报，也包括系统本身的回报。八．现代信息技术的运用供应链管理中的物流信息技术有很多种，其中核心的信息技术主要包括条码技术、射频技术（RF）、电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）和地理信息系统（G