咨询项目期中汇报会议程安排课件

组织结构调整汇报绩效考评和KPI考评培训面向“流程”的管理知识培训内容参加人公司全体员工杨华杰、涂馨予、常家豪、李燕娜、万德文、杨学军、胡宝平0组织结构调整汇报内容参加人公司全体员工杨华杰、涂馨予、0xx置业有限公司

咨询项目组织结构调整汇报1xx置业有限公司

咨询项目组织结构调整汇报1两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制中高层胜任度调查分析

今日议程2两周工作回顾今日议程2XX项目目标1.XX管理诊断报告及组织结构调整建议2.中高层岗位人员胜任度调查分析3.XX的绩效管理体系，中高层各岗位的关键绩效指标及能力要求4.中高层各岗位间的薪酬结构3XX项目目标1.XX管理诊断报告及组织结构调整建议3项目进度完成情况集中访谈建立绩效管理体系中高层胜任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高层薪酬结构设计组织结构调整建议终期汇报期间汇报基于新的组织结构的职务说明书KPI指标体系4项目进度完成情况中高层胜任度分析周次1234日期11月30日两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制中高层胜任度调查分析

今日议程5两周工作回顾今日议程5制约XX发展的主要问题有:企业价值观不能有效贯彻缺少淘汰机制内部信息封闭化严重企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分授权不充分管理制度不完善，各部门职责不明控制与协调机制不理想工作组织不力考核不严格，赏罚不明6制约XX发展的主要问题有:企业价值观不能有效贯彻6文化与观念：缺少远景与长远目标描述，企业基本价值观没有统一、没有贯彻，本地员工思想观念落后，没有继续学习的动力和愿望BIBehaviorIdentification制度层对行动的限制与鼓励经营策略VIVisionIdentification物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）MIMindIdentification我们的企业应遵循什么样的价值观政策层我们企业的方向为谁服务，为谁负责战略决策7文化与观念：缺少远景与长远目标描述，企业基本价值观没有统一、人才流动机制：这是制约XX发展的最重要问题，缺少淘汰机制和人才的招聘、选拔随意性，使XX人才结构无法实现良性的新陈代谢外部人才市场高效员工中效员工低效员工优秀人才高效员工中效员工人才引进？8人才流动机制：这是制约XX发展的最重要问题，缺少淘汰机制和人内部信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响了工作执行和沟通无法形成良好的沟通气氛造成工作沟通障碍无法实现公开监督各个部门/个人掌握不同的信息信息不能互相交流不知情、不了解、不关心9内部信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响了工作执行授权不充分：造成各层经理协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进而威信不足，无法有力组织开展工作协调能力支持能力奖惩能力威信各项能力不足导致威信降低威信低进一步导致能力不足10授权不充分：造成各层经理协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力信息封闭化授权不充分对下属支持不足难以进行有效沟通工作计划沟通不理想工作跟进沟通不理想工作结果处理执行难以开展工作组织及执行不力，企业效率降低11企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力信息封XX公司管理制度不完善，各部门职责不明公司制度部门职责员工工作存在现象原因分析各部门内部的控制协调权力不足部分决策权没有有效地下放公司整体管理制度不完善，无法对公司进行有效指导各部门之间职责不清，部门间沟通不畅部门相互间的控制与协调机制不完善缺少部门内部的沟通公司没有完善的考评与激励制度员工对公司发展前景不明，对自己工作职责不了解员工的行为没有得到有效地激励12XX公司管理制度不完善，各部门职责不明公司部门职责员工工作存从流程角度看，XX公司管理职能包括四方面工作，目前各项工作还没有好的贯穿始终的控制与协调机制管理模块指导监督职责执行职责工作职责明确中长期发展方向完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸项目前期核算项目材料与施工量预算根据项目进度提供原材料根据施工进度要求材料供应部门供货监督施工进度与施工质量项目中期提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布参与新楼盘平面图设计按计划完成销售计划反馈客户需求信息项目后期人力资源管理工作工程支出的财务审核日常行政事务的处理日常财务支出的办理日常管理13从流程角度看，XX公司管理职能包括四方面工作，目前各项工作还另一方面，组织结构也显示出企业部门职责、控制与协调上存在不足计划预算部、工程部、材料部、项目部关系不清人力资源部没有发挥招聘、培训、考评、薪酬的职能财务部没有发挥对公司经营管理的监控职能策划部职责不明确，职责定位不明高层没有发挥制定战略计划、工作职责分解以及指导监督部门的职责总工的职责更多体现解决工程技术，没有发挥其管理职责没有形成对材料部材料进货的监控机制没有对计划图纸完全负责的部门部门职责控制与协调机制存在问题解决方法组织结构调整明确部门职责明确控制与协调流程建立制度并推动实施14另一方面，组织结构也显示出企业部门职责、控制与协调上存在不足赏罚不明：纵容坏的就是打击好的，缺少严格科学的考评，企业总决策人对低效员工的立场不明弱化了激励效果高效低效高效低效风气高效风气低效纵容低效低效蔓延鼓励高效、打击低效，高效蔓延？成为主导文化成为主导文化15赏罚不明：纵容坏的就是打击好的，缺少严格科学的考评，企业总决两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制调整计划中高层胜任度调查分析

今日议程16两周工作回顾今日议程16仅有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号17仅有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务流转的效率XX组织结构设计思路决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链18XX组织结构设计思路决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式直线业务层我们将XX的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层、控制层和管理协调层XX企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层19直线业务层我们将XX的企业活动价值链分为三个层次：直线业务层组织调整的基本原则:强调流程管理，组织扁平化基于流程的协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实严格加强奖惩结果的执行建立沟通机制信息公开化建立淘汰机制，引进优秀人才完善制度，充分授权20组织调整的基本原则:强调流程管理，组织扁平化20重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合XX管理现状，建议减少高层编制了解现状原因分析解决方法高层不能有效对各部门进行管理各部门工作无法得到有效的控制与协调总经理已越过高层直接管理各部门高层整体不能满足XX管理要求总经理无法通过高层来管理各部门工作总经理需要基于流程的管理方式管理各部门减少高层编制，建立基于流程的管理模式明确各部门之间控制与协调关系总经理基于流程的管理方式有效控制各部门21重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训前期开发工程销售物业人力资源财务管理办公行政策划预算材料采购设计方案论证22重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开人力资源部职能及职责范围人力资源规划招聘培训考核薪酬政策文化培育工作组织与监督组织修订相关管理制度办公室职能及职责范围档案管理办公用品采购公文起草及发布车辆调度网络建设及维护来宾接待资产管理23重要措施三：组建人力资源部，将人力资源与行政彻底分开人力资源两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制中高层胜任度调查分析

今日议程24两周工作回顾今日议程24XX组织结构图建议方案总经理工程副总经理总工程师办公室策划部人力资源部财务部销售部项目一部工程部计划预算部材料部投资开发部项目二部黄岛项目部总经理助理25XX组织结构图建议方案总经理工程副总经理总工程师办公室策划部以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考评制度作为企业发展的推动力，XX管理者才能有效管理公司激励制度考评制度策划部项目部人力资源部财务部公司管理制度控制机制协调机制推动力制定计划制定预算任务分配部门控制方式四个部门是主要控制方会议沟通授权任务协调部门沟通方式四个部门是主要协调方年度计划制定流程；预算制定流程投资项目投资分析流程；设计图纸确定流程策划部、工程部、人力资源部、财务部内部管理流程策划部控制协调销售部、项目开发部流程人力资源管理流程部门沟通流程、公司会议组织流程总经理控制协调内容26以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考评制公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P9P1：优化组织结构P2：明确各部门职责P3：完善各部门内部管理流程P4：建立人力资源部P5：完善绩效考评与薪酬体系P6：确定部门沟通流程P7：确定部门间控制与协调机制P8：人员招聘P9：确定授权机制问题优先排序法PQM模型27公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职在组织结构上应加强并发挥策划部、工程部、人力资源部、财务部的职能，使其成为公司管理的核心完成新项目开发调研审批工作指导设计单位完成施工设计图纸明确中长期发展方向项目前期控制协调管理施工进度、施工质量、工程造价项目中期按计划完成销售计划反馈客户需求信息提出楼盘销售推广方案执行媒体广告发布项目后期组织并负责项目前期所有事宜策划部对施工项目进行全面管理工程部为各部门提供招聘、培训、考评、薪酬管理人力资源部支持并监督各部门顺利开展工作财务部组织策划营销方案策划部28在组织结构上应加强并发挥策划部、工程部、人力资源部、财务部的策划部目前工作职责比较混乱，各项职能都不很明确，应该对其工作职责进行归类管理公司品牌战略策划组织设计施工图纸行业调查与研究销售策划办理地产项目前期手续竞争环境分析目前工作职责战略设计项目前工作市场工作策划部工程部人力资源29策划部目前工作职责比较混乱，各项职能都不很明确，应该对其工作策划部工作职责之一：目前销售部与策划部职责划分不清，销售部中有关广告媒体的策划工作应由策划部负责公司品牌战略策划行业调查与研究市场策划楼盘销售广告媒体策划目前策划部营销职责目前销售部职责公司品牌战略策划行业调查与研究市场策划楼盘销售广告媒体策划调整后策划部营销职责调整后销售部职责策划部负责由战略策划到楼盘销售策划等一系列市场工作，是公司策略制定中心销售部应成为只负责楼盘销售的政策执行部门策划部工程部人力资源30策划部工作职责之一：目前销售部与策划部职责划分不清，销售部中策划部工作职责之二：策划部应设立战略信息研究员为项目开发与营销策略制定提供支持竞争环境分析行业与竞争对手分析目前策划部战略职责调整后策划部战略职责制定品牌规划国家政策分析制定发展规划项目开发销售策划提供支持公司各部门提供支持策划部工程部人力资源31策划部工作职责之二：策划部应设立战略信息研究员为项目开发与营作用目前策划部管理职能没有充分发挥，需要尽快确立策划部与其它部门的控制与协调关系策划部工程部人力资源策划部项目开发职能战略分析职能营销策划职能销售部人力资源部公司高层投资开发部为公司项目决策提供信息组织制定年度计划、预算开发项目过程中的策划组织设计图纸会审项目开发前期楼盘营销定位楼盘销售过程的策划项目决策流程年度计划、预算制定流程项目开发流程设计图纸会审流程楼盘营销定位流程楼盘销售前后的策划流程流程32作用目前策划部管理职能没有充分发挥，需要尽快确立策划部与其它目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大策划部工程部人力资源项目经理计划预算部专业工程师材料部目前流程由于项目经理兼计划预算部处长并同时管理材料部，所以计划预算部与工程师对材料质量与价格的控制无法实现施工进度与施工质量同时由项目经理负责，不便于公司予以控制流程说明计划预算部工程部材料部理想流程流程说明项目一项目二此组织结构能充分发挥计划预算部、材料部、工程部之间的控制职能各部门权责明确便于公司予以协调管理33目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程计划预算部主要发挥对工程造价的控制前期预算中期预算末期预算取得施工图图纸会审与设计院沟通计算工程量工程施工费工程材料费施工队取费套取定额工程总造价1、施工进度付款：甲乙双方约定核算周期甲乙双方各自核算进度施工额甲乙双方核对施工额甲方付款2、提材料使用计划：根据施工进度细分施工量提出材料使用计划通知材料部进货收集施工变更单分析施工图变更情况根据实际施工量计算工程量甲方付款甲乙双方核对工程量退甲方供料策划部工程部人力资源34计划预算部主要发挥对工程造价的控制前期预算中期预算末期预算取计划预算部是材料价格与工程量的控制部门计划预算部工程部材料部根据施工进度将工程细分材料使用计划安排供应商供货询价阶段根据施工图明确材料是否招标安排招标是组织其它部门考察确定供货厂家与材料根据要货量分批签定合同组织乙方与监理三方验货预算部审定进价根据用料密度确定计划（规格、型号、数量、技术要求）采购阶段策划部工程部人力资源35计划预算部是材料价格与工程量的控制部门计划预算部工程部材料部材料部对材料质量与材料价格控制流程较完善，而对材料采购计划控制不足材料价格计划预算部工程部材料部研究施工图施工单位用料计划调查材料供应方材料质量材料进厂列用料明细安排购货计划安排考察计划了解供应方技术实力考察厂家资质考察厂家资质询比价表核实材料价格签定合同安排进厂时间审核用料计划验收验收验收收货计划性不强，催施工单位报用料计划策划部工程部人力资源36材料部对材料质量与材料价格控制流程较完善，而对材料采购计划控计划预算部应该帮助材料部提高材料使用的计划性计划预算部施工方材料部施工图编制工程预算明细工程部材料采购计划施工图施工图编制工程进度计划编制工程进度计划工程进度计划工程进度计划材料采购计划材料采购方案是否招投标组织招投标工作是确定材料供应方与供货价材料质量调查流程材料价格调查流程材料编制计划变更施工计划变更签定合同安排进货否策划部工程部人力资源37计划预算部应该帮助材料部提高材料使用的计划性计划预算部施工方相对于工程进度管理，项目部对工程质量管理相对不足施工单位项目部监理方每月施工计划分析计划工程量合理性提出计划调整意见调整每月施工计划每周施工计划参加每周工作例会参加每周工作例会参加每周工作例会按计划施工按计划监督施工进度与质量按计划监督施工质量发现施工问题后通知监理方讨论并解决施工问题发现施工问题策划部工程部人力资源38相对于工程进度管理，项目部对工程质量管理相对不足施工单位项目公司应从四个控制点加大对工程质量的控制施工单位工程管理水平监理公司管理水平组织结构、权责明晰专业工程师责任心施工单位工程管理水平加强监理招标工作的管理由不同的岗位分别管理施工进度与施工质量由工程总负责人对施工进度与施工质量协调管理加强月计划、周计划控制管理，使工程师明确如何开展质量控制工作采用合理的业绩考核方式，促进工程师开展工作采用有效的激励手段控制因素控制方法策划部工程部人力资源39公司应从四个控制点加大对工程质量的控制施工单位工程管理水平监工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系计划预算部工程部材料部工程管理层控制当组织结构能够保证施工过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程计划预算部工程部材料部工程管理层协调当组织结构能够保证施工过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系策划部工程部人力资源40工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系工程系统管理还需要解决施工进度与施工质量相互关系，应由不同的高层管理人员分别管理施工进度和施工质量，并协调整进度与质量间的矛盾工程副总经理总工程师计划预算部施工进度施工质量工程部材料部策划部工程部人力资源41工程系统管理还需要解决施工进度与施工质量相互关系，应由不同的工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理工程副总经理总工程师项目一部工程部计划预算部材料部项目二部工程副总通过组织结构加强对工程部门控制的同时，需要重点协调三个部门间的合作，推动工程按时按质完工工程副总需要很强的协调能力总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制计划预算部与材料部在工程副总的协调下协助项目部完成施工配套工作项目部经理负责施工进度与施工质量，其中施工质量受总工程师考核监督策划部工程部人力资源42工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理工程副总经理总工程师计划预算部工程部材料部项目一部项目二部项目三部计划预算室工程室材料室计划预算室工程室材料室计划预算室工程室材料室工程副总经理负责协调计划预算部、工程部、材料部与项目部关系，对项目经理施工费用、施工进度、材料等进行考核，各项目部内部由项目经理统一管理总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制项目经理统一管理三个科室，确保施工进度与施工质量策划部工程部人力资源43工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能策划部工程部人力资源44目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职附录一：某大连房地产公司组织结构图总经理行政部材料采购部人力资源部财务部销售部项目一部工程部预算部行政部销售部市场部开发配套部项目二部项目三部约束机制；工程约束材料：由工程方提出需要（规格、品种、厂家、数量），材料部负责压价预算约束工程：预算部来约束工程质量、价格付款程序：乙方提出清款计划----工程监理审核进度、数量----工程部审批---副总审批---总经理审批45附录一：某大连房地产公司组织结构图总经理行政部材料采购部人力总经理财务部工程技术部综合部营销部开发配套部预算计划部营销副总经理工程副总经理物业客户服务部副总经理预算计划部职责：控制预决算，包括成本控制、统计报表、相关材料采购审核、制约工程部开发酏配套部职责：项目开发前期手续，政府协调、前期动迁、相关工程配套工作，水电暖工程技术部：工程前期设计、审核、图纸会审、组织施工计划、材料采购（提要求、数量、质量综合部：公司对外协调，公司内部管理和人力资源管理注：财务部与预算计划部由总经理办公室管理附录二：某北京房地产公司组织结构图46总经理财务部工程技术部综合部营销部开发配套部预算计划部营销副两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制中高层胜任度调查分析

今日议程47两周工作回顾今日议程47明确管理流程，加强流程控制点管理是四个部门发挥核心管理职能的保证策划部项目部人力资源部财务部控制机制制定计划流程制定预算流程任务分配流程部门控制流程四个部门对公司各部门控制策划部协助销售部、项目开发部流程策划部、工程部、人力资源部、财务部内部管理流程人力资源管理流程公司总经理对核心流程控制投资项目投资分析流程；设计图纸确定流程年度计划制定流程；预算制定流程48明确管理流程，加强流程控制点管理是四个部门发挥核心管理职能的确定控制流程需要XX各部门讨论确定，在讨论中达成的共识可以加深各部门在流程中的作用某某提供需要论讨确定的部门间控制流程确定控制流程达到的目的部门一讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程部门二讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程某某确保流程合理性确保控制点能发挥作用获得便于控制的管理流程49确定控制流程需要XX各部门讨论确定，在讨论中达成的共识可以加策划部总经理年度工作计划管理流程部门经理制定相关战略目标要求各部门制定年度工作计划制定本系统年度战略计划是否同意总经理审批否是制定本部门战术计划汇总各部门年度计划是否同意总经理审批否是办公室存档监控实施实施部门年度计划策划部工程部人力资源人力资源部提出各部门制定战略指导建议对各部门计划提出意见汇总战略计划提出各部门制定战术计划指导建议对各部门计划提出意见50策划部总经理年度工作计划管理流程部门经理制定相关战略目标要求策划部应组织设计施工图与政府申报工作设计进度政府申报策划部职责前期中期后期了解土地信息获得项目成立项目部规划设计方案扩初方案请照图设计施工图制作办理政府相关手续交工程部施工策划部职责策划部牵头成立设计质量控制委员会，销售部、工程部、策划部相关人员参加策划部从三方面控制施工设计图质量：提交高质量设计任务书、选择高水平设计师、总工与技术人员充分地参与把握设计图纸质量负责公司开发建设项目的征地、合作项目的洽谈及其他投资项目的前期考察、市场调研及论证等工作。负责提出公司开发建设项目的开发模式、实施方案，制订可行性研究报告、负责对项目规划设计、方案设计以及组织施工图设计提出合理化建议。行业研究策划部工程部人力资源51策划部应组织设计施工图与政府申报工作设计进度政府申报策划部职施工流程控制主要体现在工程质量、施工材料质量、材料价格、施工造价四方面计划预算部工程部材料部定额外用工施工变更资料施工进度计划材料采购计划材料质量市场调查材料价格审核材料进场时间安排材料按时到货到货材料质量检查部门沟通控制方面施工造价控制材料价格控制材料供货及时性施工材料质量控制工程质量控制工程进度控制策划部工程部人力资源52施工流程控制主要体现在工程质量、施工材料质量、材料价格、施工人力资源管理流程目录工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程策划部工程部人力资源53人力资源管理流程目录工作计划管理流程外部培训流程策划部人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程策划部工程部人力资源54人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程总经理人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意总经理审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程办公室存档内部招聘流程外部招聘流程策划部工程部人力资源55公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意总经理人力资源部公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表部门经理审核是否同意总经理审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格岗位任职资格管理流程存档各部门备案策划部工程部人力资源56总经理人力资源部公司各部门各部门岗位任职资格下发岗位任职资格对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划总经理审批是否同意是进行招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划部门经理审批是否同意是是开据职工调职单办理相关手续更新员工档案内部招聘流程人力资源部总经理公司各部门否外部招聘流程否核定员工工资级别对应征者进行笔试和面试不予录取策划部工程部人力资源57对应征者进行笔试和面试拟订招聘计划总经理审批是否同意是进行招对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划总经理审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件、材料向初选合格的应征者发出应试通知根据岗位任职资格进行初选是否合格否是否新进人员管理寄发聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程人力资源部总经理公司职能部门内部招聘流程否对应征者进行笔试和面试是否合格否是不予录取人员需求计划部门经理审批是否同意是否策划部工程部人力资源58对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划总经理审批是否安排新员工到公司报到接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门培训新进人员培训评定意见签订劳动合同按排试用期工作部门经理填写试用期评价执行相应工资待遇及时更新员工档案相关资料并存档办理员工辞退手续新进人员管理流程人力资源部总经理公司各部门存档人力资源部经理/用人部门经理联合审批是否同意是否试用期合格通知书与部门经理确定工资级别总经理审批是否同意否是策划部工程部人力资源59安排新员工到公司报到接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门员工辞职申请部门经理签署意见是否需要总经理办公会审批中高层经理辞职申请制作解除劳动合同通知书部门经理审批解除劳动合同通知书

否更新员工档案员工离职管理流程人力资源部总经理/总经理办公会公司各部门存档是是否同意总经理办公会审批否是是否同意是否处理交接事务办理员工离职手续部门经理审批是否同意是否策划部工程部人力资源60员工辞职申请部门经理签署意见是否需要总经理办公会审批中高层经总经理人力资源部公司各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需求实施培训计划综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划总经理审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否培训需求调查表是否同意部门经理审核否年度培训计划制定流程根据公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划策划部工程部人力资源61总经理人力资源部公司各部门公司年度培训计划部门员工提出培训需下发培训通知人力资源部确认培训人员名单将相应记录归入员工培训档案培训通知参加人员名单经批准的请假单外部培训单位培训对培训效果进行评估参加培训人员名单总经理总经理审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意总经理审批是否同意是否拟订外培单项培训安排外部培训流程公司各部门否是存档计划内年度培训安排培训师资、教材、场地记录考勤向各部通报评估结果策划部工程部人力资源62下发培训通知人力资源部确认培训人员名单将相应记录归入员工培训人力资源部提供培训部门培训准备总经理总经理审批是否同意是否临时培训申请部门经理审批是否同意总经理审批是否同意是否拟订内部培训安排内部培训流程公司各部门否是计划内年度培训确认培训人员名单培训安排安排培训师资、教材、场地记录考勤参加人员名单经批准的请假单参加培训人员名单下发培训安排将相应记录归入员工培训档案存档开展培训对培训结果进行评估向各部通报评估结果策划部工程部人力资源63人力资源部提供培训部门培训准备总经理总经理审批是否同意是否临总经理定期评估员工是否胜任总经理审批是否需要调整人员办理调整及调整手续部门经理确认调整名单是否是是否需要总经理确定是否通过是否提出调整方案总经理审批是否通过是否调整工资待遇更新相应档案行政级别定期调整流程

人力资源部部门经理否工资级别定期调整流程与相关部门讨论并评估当事人调整可行性存档被考评人行政级别调整方案年度绩效考评流程部门经理与当事人沟通策划部工程部人力资源64总经理定期评估员工是否胜任总经理审批是否需要调整人员办理调整更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工季度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩65更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否行政级别定期调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩66更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划是否同意总经理审批否是开调动通知单并办理相关手续行政级别调整通知单是否同意部门经理审批否是与相关部门及当事人协商行政级别调整申请是否行政级别不定期调整流程

人力资源部总经理部门经理拟定调整方案是否需要总经理审批总经理审批是否同意否是办理调整手续调整工资待遇更新相应档案工资级别不定期调整流程存档策划部工程部人力资源67是否同意总经理审批否是开调动通知单并办理相关手续行政级别调整人力资源部财务部总经理总经理审批是否同意修改估算本年度业绩奖金总额估算年终效益奖总额效益奖金估算报告公司业绩奖金计算方案公司年终效益奖金计算方案估计本年度内员工人数/级别变动情况年度工资估算报告估算固定工资/绩效工资总额部门经理审核是否同意否是修改年度工资计划年工资总额拟订年度工资使用计划总经理审批是否同意否是是否薪酬计划管理流程公司本年度发展规划存档计算历年工资节余额人力资源规划流程财务部门经理审批是否同意否是策划部工程部人力资源68人力资源部财务部总经理总经理审批是否同意修改估算本年度业绩奖总经理公司财务部人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原则部门经理审核总经理审批部门经理审核总经理审批执行调整方案部门调整工资补发发放表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否正确是否是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资说明书工资级别定期调整流程公司各部门行政级别定期调整流程提交工资级别调整建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考评流程工资级别调整单策划部工程部人力资源69总经理公司财务部人力资源部制定工资级别调整方案制定工资调整原工资级别不定期调整流程总经理公司财务部人力资源部部门经理审核制定工资调整方案部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表部门调整工资补发发放表员工个人调整工资补发表补发工资员工个人调整审批表调整工资说明书部门经理审批是否同意是否是否同意是否职工个人调整审批表调整工资级别公司各部门行政级别不定期调整流程提交工资级别调整建议方案奖金发放管理流程存档总经理是否同意否是是策划部工程部人力资源70工资级别不定期调整流程总经理公司财务部人力资源部部门经理审核人力资源部公司财务部发放奖金人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录整理本季度奖金发放台账否奖金发放汇总表业绩奖金发放管理流程总经理存档工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程确定员工工资级别整理奖金发放资料季度绩效考评成绩部门经理审批是否同意奖金发放表是否同意总经理审批是否是员工季度绩效考评流程策划部工程部人力资源71人力资源部公司财务部发放奖金人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制中高层胜任度调查分析

今日议程72两周工作回顾今日议程72财务部预算控制制度是总经理向部门授权的前提之一部门制定部门月度费用预算月初财务部制定公司月度整体预算总经理审批公司整体月度预算部分决策权下放部门分析本部门实际费用于预算偏差原因月底财务部制作部门实际费用同预算对照表总经理听取偏差原因分析，作出相应决策总经理掌握控制权部门分析本部门预算完成率，提出改进方法财务部制作公司年度费用预算对照表总经理根据预算完成率对部门经理进行奖惩年底73财务部预算控制制度是总经理向部门授权的前提之一部门制定部门月员工级别调整主要由年度绩效考评结果决定是总经理授权的前提之二晋升、降级、调任、辞退部门经理人力资源部部门员工总经理结果通知结果报告复议申请综合审核分别给出考评意见给出处理意见年度绩效考评注1：员工级别调整包括：行政级别的调整和工资级别的调整74员工级别调整主要由年度绩效考评结果决定是总经理授权的前提之二季度绩效考评员工奖金发放由绩效考评决定是总经理授权的前提之三部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请注1：员工季度考评成绩由被考评人上级领导打分75季度绩效考评员工奖金发放由绩效考评决定是总经理授权的前提之三策划部项目部人力资源部财务部协调机制会议沟通流程授权流程工作任务协调流程部门沟通流程四个部门对公司各部门协调策划部与销售部协调机制、策划部项目开发部协调流程人力资源部与其它部门协调流程计划预算部、工程部、材料部协调流程部门间沟通会议流程总经理对核心流程协调工程设计图纸变更协调流程发挥四个部门的协调机制，协助总经理协调日常管理工作是流程顺畅的保证76策划部项目部人力财务部协调机制会议沟通流程授权流程工作任务协协调流程管理集中在策划部、工程部、人力资源部协调流程名称协调流程内容与其它部门协调流程主协调部门人力资源部策划部工程部施工进度与施工质量协调流程三部门协调流程程工程图纸确定协调流程与项目开发流程与销售部协调流程部门沟通流程办公室其它类部门间需要流通的内容人力资源部在招聘、培训、考评、薪酬流程之外需要沟通协调施工进度与施工质量双方的矛盾有效推动计划预算部、工程部、材料部之间相互监督确保计划预算部与材料部为工程部提供预算与材料支持协调三个部门在沟通中出现的问题在项目前期组织协调确定施工设计图中出现的问题在施工过程中施工设计图需要根据施工现场问题作调整而设的流程在项目开发过程中策划部需要协调各部门参与讨论策划部协调销售部处理营销策划与销售过程中出现的问题77协调流程管理集中在策划部、工程部、人力资源部协调流程名称协调举例：工程部、监理、施工方会对施工过程中发现的设计问题与设计单位沟通技术交底图纸会审定期交流验收施工方从是否易施工角度打出问题甲方主要考察设计图是否存在设计问题设计院向甲方、施工方、监理、各专业工程师说明设计意图在施工过程中，每月1--2次定期就施工中出现的问题与技术设计单位沟通当工程进行到阶段验收时，三方会审核结构是否达到技术要求流程目的使设计图纸根据施工过程中出现的问题及时调整流程核心负责工程质量的工程技术员提出问题，监理方、施工方、设计单位共同参与，如有户型问题需要策划部与销售部参与流程78举例：工程部、监理、施工方会对施工过程中发现的设计问题与设计两周工作回顾企业组织问题诊断XX组织设计思路组织结构调整方案结构方案流程控制点设计授权、协调与决策机制中高层胜任度调查分析

今日议程79两周工作回顾今日议程79XX中高层胜任度测评主要结论测评过程回顾测评结果各指标相关性分析80XX中高层胜任度测评主要结论80主要结论XX2/3的中高层管理人员能力一般或较差；XX缺乏专业能力和综合能力都强的管理人员；XX能力较强的三名管理人员年龄都低于平均年龄，发展潜力较大；XX应充分授权并完善激励机制和岗位职责，以加强管理人员的领导能力；XX应加强企业文化建设，使员工的价值观与企业同步。81主要结论XX2/3的中高层管理人员能力一般或较差；81测评过程回顾评委小组：某某顾问（3人）和XX公司成员（4人）组成；测评对象：包括杨总在内的12名中高层管理人员（不含韩万森和李斌）；测评方法：对被考评人进行面试，由7名评委打分；测评时间：12月2日、12月3日、12月4日82测评过程回顾评委小组：某某顾问（3人）和XX公司成员（4人）XX中高级管理人员胜任度测评指标资料来源:某某访谈和研究专业能力专业知识管理经验综合能力沟通能力价值观管理潜质人际交往影响力态度分析能力判断决策计划执行领导能力83XX中高级管理人员胜任度测评指标资料来源:某某访谈和研究专胜任度评估一、二级权数的确定方法资料来源:某某访谈和研究84胜任度评估一、二级权数的确定方法资料来源:某某访谈和研究87位评委对各要素的权重打分，得到最终的要素权重注：各考核因素的权重按百分制计算资料来源:某某访谈和研究857位评委对各要素的权重打分，得到最终的要素权重注：各考核因素对于各要素的评委评分，存在一致性的差异，我们建议用下表描述评委打分的一致性程度注：S1，S2，……Sn，表示每个评委的打分，S表示各评委打分的平均分n表示评委数量86对于各要素的评委评分，存在一致性的差异，我们建议用下表描述评经过各评委对被考评人员的面试打分，得到以下结果资料来源:某某访谈和研究87经过各评委对被考评人员的面试打分，得到以下结果资料来源:某从总分情况看，XX中高层管理人员整体能力不是很强，仅有1/3管理人员的分数在较好线以上，50%管理人员能力一般4人能力较好2人较差6人能力一般较好线75分及格线60分总分88从总分情况看，XX中高层管理人员整体能力不是很强，仅有1/3综合能力得分和专业能力得分的对比分析显示XX缺乏专业能力和综合能力都很强的管理人员资料来源:某某访谈和研究综合能力专业能力平均综合能力平均专业能力89综合能力得分和专业能力得分的对比分析显示XX缺乏专业能力和综从态度和价值观的对比分析来看，大多数管理人员这两项指标相关程度很高；杨总分数遥遥领先，说明如何使员工具有积极的态度和形成共同的价值观对XX极为重要资料来源:某某访谈和研究价值观态度杨总90从态度和价值观的对比分析来看，大多数管理人员这两项指标相关程指标平均分情况表明，领导能力平均分最低，这与XX授权不足和缺乏激励机制有一定关系；管理经验其次，这是由于XX管理人员年龄相对年轻，应加强这方面的培养资料来源:某某访谈和研究平均分指标91指标平均分情况表明，领导能力平均分最低，这与XX授权不足和缺考核总分和年龄情况如下图，显然分数高于平均分，年龄低于平均年龄的人员具有一定的培养潜质资料来源:某某访谈和研究平均年龄平均分数总分年龄92考核总分和年龄情况如下图，显然分数高于平均分，年龄低于平均年从沟通能力和总分的对比分析可以看出，总分较高的管理人员都具有较强的沟通能力，即能够倾听和理解他人意思，并清楚的表达自己资料来源:某某访谈和研究总分沟通能力93从沟通能力和总分的对比分析可以看出，总分较高的管理人员都具有从价值观和总分的对比分析可以看出，总分低的人价值观分数也较低总分价值观得分94从价值观和总分的对比分析可以看出，总分低的人价值观分数也较低从领导能力和总分的对比分析可以看出，二者有很强的相关性，具有全局观念并能有效激励下属的人总分也较高总分领导能力得分95从领导能力和总分的对比分析可以看出，二者有很强的相关性，具有从判断决策和总分的对比分析可以看出，二者有很高的相关程度，判断决策能力的高低是决定总分的高低重要因素总分判断决策得分96从判断决策和总分的对比分析可以看出，二者有很高的相关程度，判从态度和总分的对比分析可以看出，二者有一定的相关程度，愿意接受工作压力和挑战并有效克服困难的人总分较高总分态度97从态度和总分的对比分析可以看出，二者有一定的相关程度，愿意接从影响力和总分的对比分析可以看出，二者有较高的相关程度，总分高的人都具有很强的影响力，即能够通过自己的言行和观点说服别人，并提供富有建设性的意见总分影响力98从影响力和总分的对比分析可以看出，二者有较高的相关程度，总分从各指标得分和总分的相关性分析来看，专业知识、人际交往、计划执行和管理经验与总分的相关程度很低人际交往计划执行管理经验专业知识99从各指标得分和总分的相关性分析来看，专业知识、人际交往、计划完100完1002001年12月10日绩效考评和KPI考评培训山东青岛1012001年12月10日绩效考评和KPI考评培训山东青岛10内容一、绩效考评体系绩效考评的作用绩效考评的内容绩效考评周期考评人和被考评人二、KPI考评体系KPI定义KPI考评的步骤KPI指标确定方法及原则软指标和硬指标KPI指标确定过程102内容一、绩效考评体系绩效考评的作绩效考评能进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率，同时使组织有效管理薪酬、晋升、培训等活动，并促进上、下级之间的沟通管理内容招聘管理培训管理晋升管理薪酬管理流程类别绩效考评内部招聘外部招聘新进人员管理员工离职管理培训计划制定内部培训外部培训行政级别定期调整行政级别不定期调整工资级别定期调整工资级别不定期调整业绩奖金发放管理薪酬计划管理103绩效考评能进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效绩效考评内容业绩考评（50%）态度考评（20%）能力考评（30%）考评总分KPI考评硬指标软指标直接领导打分直接领导打分104绩效考评内容业绩考评（50%）态度考评（20%）能力考评（3绩效考评包括3次季度绩效考评和1次年度绩效考评

3月6月9月12月业绩考评业绩考评业绩考评业绩考评态度考评能力考评季度考评年度考评105绩效考评包括3次季度绩效考评和1次年度绩效考评3月6月9月考评者与被考评者被考评者考评者人力资源部组织、监督总经理副总经理基层员工部门经理业务主管部门经理基层员工106考评者与被考评者被考评者考评者人力资源部组织、监督总经理副总内容一、绩效考评体系绩效考评的作用绩效考评的内容绩效考评周期考评人和被考评人二、KPI考评体系KPI定义KPI考评的步骤KPI指标确定方法及原则软指标和硬指标KPI指标确定过程107内容一、绩效考评体系绩效考评的作KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标，KPI考评是绩效考评的重中之重业绩考评（50%）态度考评（20%）能力考评（30%）考评总分KPI考评硬指标软指标直接领导打分直接领导打分108KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程109内容首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工KPI指标确定方法选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容占用大量工作时间的工作内容少而精原则

细分化原则

界限清楚原则

硬指标和软指标相结合职务说明书找出主要工作内容确定评价指标选择最重要的3-5个指标为KPI指标110KPI指标确定方法选择KPI的原则：职务说明书找出主要工作内硬指标与软指标硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。硬指标的优点是公平、不易产生分歧。缺点是对数据准确性要求高，考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，优点是可以发挥考评人的有效判断，从更多的角度认识评价对象；缺点是软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响，造成不公平。

根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标111硬指标与软指标硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评XXKPI指标确定过程某某项目成员XX项目成员考评人被考评人被考评人KPI指标112XXKPI指标确定过程某某项目成员XX项目成员考评人被考评人KPI访谈时间表涂馨予

9：00-11：00

13：00-15：00

15：00-17：00

9：00-11：00

13：00-15：00

15：00-17：0012常家豪3李艳娜4万德文5杨学军6胡宝平序号12月11日（周二）12月12日（周三）113KPI访谈时间表涂馨予9：00-11：001

部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明信息来源计算方式权重考核目的指标1

指标2

指标3

指标4

指标5

114部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI完115完1152001年12月10日面向“流程”的管理知识培训山东青岛1162001年12月10日面向“流程”的管理知识培训山东青岛1职能管理和流程管理是企业管理发展过程中的两个阶段根据专业化分工”设立“职能部门”，各部门通过发挥各自职责完成对企业的管理对企业的“业务流程”重新设计，从而明确各部门在流程中所发挥的作用，便于管理者控制与协调部门间的工作职能管理流程管理117职能管理和流程管理是企业管理发展过程中的两个阶段根据专业化分职能管理存在的不足（一）“职能”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向“职能管理”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度“职能”管理下,所有工作责任上交,高层管理忙于签字,无暇顾及经营策略与战略思考118职能管理存在的不足（一）“职能”导致管理层次重叠，冗员过多，“职能”管理组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应“职能”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力“职能”管理所直接导致的“官本位”现象，由于个人向上发展时间长、空间小，难以实现有效激励职能管理存在的不足（二）119“职能”管理组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而XX公司现状决定了XX应加强基于流程的管理公司规模不大，各部门之间应加强合作从而提高工作效率公司项目前期、项目中期、项目后期三个阶段密不可分，业务联系紧密以策划部为管理核心的管理方式加强人力资源部的职能加强对施工管理流程的控制加强计划与预算管理公司现状调整措施作需工作明确部门间控制协调流程明确流程控制点明确总经理控制协调流程方式120XX公司现状决定了XX应加强基于流程的管理公司规模不大，各部确定控制流程需要XX各部门讨论确定，在讨论中达成的共识可以加深各自部门在流程中的作用某某提供需要论讨确定的部门间控制流程确定控制流程达到的目的部门一讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程部门二讨论本部门在流程中的作用讨论如何控制流程某某确保流程合理性确保控制点能发挥作用获得便于控制的管理流程121确定控制流程需要XX各部门讨论确定，在讨论中达成的共识可以加总经理人力资源/行政部部门经理部门经理制定相关战略目标制定战术计划制定计划战术目标制定相关战略计划监控完成审阅同意？监控实施实施计划汇总存档审阅同意？流程模板介绍总经理控制点核心部门122总经理人力资源/行政部部门经理部门经理制定相关战略目标制定战所需确定流程一览表123所需确定流程一览表123完124完124策划部施工造价控制流程计划预算部工程部施工单位工程副总总经理组织各部讨论目可行性确定装修档次审阅同意？掌握价格控制范围是否可行性研究报告编制施工图预算工程招投标决定审阅同意？是否参与决策参与决策确定施工造价方案修正各项控制价格核定变更后造价审核结算编制竣工决算工程变更资料提交竣工结算退甲方料、往来账审阅同意？是否财务部付款参与决策预算部重新核算125策划部施工造价控制流程计划预算部工程部施工单位工程副总总经理前期预算中期预算末期预算取得施工图图纸会审与设计院沟通计算工程量工程施工费工程材料费施工队取费套取定额工程总造价1、施工进度付款：甲乙双方约定核算周期甲乙双方各自核算进度施工额甲乙双方核对施工额甲方付款2、提材料使用计划：根据施工进度细分施工量提出材料使用计划通知材料部进货收集施工变更单分析施工图变更情况根据实际施工量计算工程量甲方付款甲乙双方核对工程量退甲方供料附：计划预算部工程造价控制本部门内部流程126前期预算中期预算末期预算取得施工图图纸会审与设计院沟通计算工施工材料质量与价格控制流程（一）计划预算部工程副总总经理审阅同意？是否工程部材料部确定材料厂家清单确定需调查厂家清单组织材料厂家调查厂家信誉规模报告制作标书对材料详细询价提出材料采购计划展开材料采购工作专业工程师参与厂家调查厂家质量调查报告是否投标？是否招标管理办法参与材料详细询价参与决策采购付款方式确定审阅同意？是否参与决策项目前期127施工材料质量与价格控制流程（一）计划预算部工程副总总经理审施工材料质量与价格控制流程（二）物业公司工程副总总经理工程部材料部通知厂家送货项目中期组织各方验收按质量标准验收交施工方使用是否合格？是否施工过程中发现材料质量问题与厂家协商处理住户反映材料质量问题确认问题分析原因是否需要工程部处理？否是处理材料质量问题与住户协商处理项目后期128施工材料质量与价格控制流程（二）物业公司工程副总总经理工程部工程进度控制流程策划部编制施工进度表工程部项目部计划预算部工程副总经理组织各部讨论目可行性确定完成开工时间完工时间、交房时间可行性研究报告是否合格？是否组织制定施工单位标书招标管理办法组织确定施工单位与施工单位签合同制定详细进度计划对项目部工作抽查对施工现场监督检查进度偏差是否偏差？是否提出偏差修改计划是否通过？是否执行计划项目前期项目中期工程部调整计划129工程进度控制流程策划部编制施工进度表工程部项目部计划预算部工施工单位项目部监理方附：项目部施工现场工程进度控制流程每月施工计划调整每月施工计划参加每周工作例会讨论每周施工计划按计划施工讨论并解决施工问题分析计划工程量合理性提出计划调整意见参加每周工作例会按计划监督施工进度与质量发现施工问题后通知监理方参加每周工作例会按计划监督施工质量发现施工问题130施工单位项目部监理方附：项目部施工现场工程进度控制流程每月施工程质量控制流程策划部工程部项目部总工工程副总总经理确定工程质量目标方案提出明确定目标确定工程招标条件招标管理办法组织确定施工单位组织计划预算处签合同审核施工组织设计组织工程师参与图纸会审确定单位工程与分步工程质量目标执行施工方案阶段性工程验收是否有重大质量问题？是否提出质量处理建议审批处理建议批示处理意见是否需总经理审批？是否批示处理意见确定施工图方案项目部日常管理流程确定质量处理方案项目部、施工方、监理方处理问题131工程质量控制流程策划部工程部项目部总工工程副总总经理确定工程项目管理总流程策划部工程部项目部财务部销售部总经理项目前期手续办理可行性报告项目方案设计(环境、规划、户型)完成扩充图与施工图开展施工招投标安排施工单位进场成立项目部监督施工单位施工提供资金支持提供决策信息交纳政府费用按计划付工程款销售期房提供客户信息营销方案策划广告发布参与讨论参与讨论组织设计方案讨论初步设计方案是否合格？是否资金建议工程付款审批收销售款营销方案确定流程工程控制流程设计图纸确定流程132项目管理总流程策划部工程部项目部财务部销售部总经理项目前期可材料供货及时性流程项目部工程部计划预算部材料部工程副总经理根据施工进度及合同制定用料计划进间表是否与合同相符是否与施工图相符是否相符？是否审核或讨论修改时间表制定订货计划表是否同意？是否安排材料采购计划材料质量价格流程材料计划变更申请组织采购材料到货施工计划变更审核计划变更申请调整材料采购计划计划实施133材料供货及时性流程项目部工程部计划预算部材料部工程副总经理根工程进度与工程质量协调流程工程部项目部施工单位总工工程副总总经理制定详细进度计划施工现场进行检查按进度质量要求施工是否按计划？是否协调进度与质量处理方案制定质量目标按处理方案执行质量是否达到要求？否施工进度处理建议施工质量处理建议提出质量问题处理建议处理是否合适否是对施工质量进行评定工程质量控制:合同管理、监理管理、甲方控制134工程进度与工程质量协调流程工程部项目部施工单位总工工程副总总工程设计图纸变更流程工程部设计院策划部销售部工程副总/总工业主提出户型调整申请分析申请合理性是否合理否是组织图纸变更讨论从技术角度参与讨论设计图纸变更意见是否一致否是组织进一步讨论确定最终处理意见从策划角度参与讨论是否变更向业主解释从技术角度监督变更效果从业务角度监督变更效果否是执行变更135工程设计图纸变更流程工程部设计院策划部销售部工程副总/总工业举例：工程部、监理、施工方会对施工过程中发现的设计问题与设计单位沟通技术交底图纸会审定期交流验收施工方从是否易施工角度打出问题甲方主要考察设计图是否存在设计问题设计院向甲方、施工方、监理、各专业工程师说明设计意图在施工过程中，每月1--2次定期就施工中出现的问题与技术设计单位沟通当工程进行到阶段验收时，三方会审核结构是否达到技术要求流程目的使设计图纸根据施工过程中出现的问题及时调整流程核心负责工程质量的工程技术员提出问题，监理方、施工方、设计单位共同参与，如有户型问题需要策划部与销售部参与流程136举例：工程部、监理、施工方会对施工过程中发现的设计问题与设计设计图纸确定流程工程部设计院策划部总工工程副总/销售部总经理行业研究了解土地信息市场调研提出项目设想设计招标方案出设计任务书户型等角度评价设计图质量项目前期手续办理处理是否合适否是规划设计方案确定规划设计方案参与讨论方案参与讨论方案参与讨论方案参与讨论方案扩初方案监督扩初方案施工图制作监督施工图制作技术角度评价施工设计图质量设计是否合理否是组织进一步讨论安排施工招标137设计图纸确定流程工程部设计院策划部总工工程副总总经理行业研究营销方案确定流程策划部销售部总经理项目开发前期市场调查项目开发前期市场调查获得市场信息制定营销计划是否合理否是制定广告费用计划提供市场信息组织策划部制定营销计划为销售人员培训整体策划理念接受培训调整营销计划实施营销计划是否合理提供市场信息否是组织策划部制定广告计划138营销方案确定流程策划部销售部总经理项目开发项目开发获得市场信演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！组织结构调整汇报绩效考评和KPI考评培训面向“流程”的管理知识培训内容参加人公司全体员工杨华杰、涂馨予、常家豪、李燕娜、万德文、杨学军、胡宝平140组织结构调整汇报内容参加人公司全体员工杨华杰、涂馨予、0xx置业有限公司

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