2019年可口可乐的人力资源的开发与培训

人力资源的开发与培训陆兴海博士2001年6月

培训内容人力资源开发与培训的作用与地位什么是培训怎么进行培训我们怎么做（案例分析）第一部分

人力资源开发与培训的

作用与地位

人力资源管理基本假设：企业有义务最大限度地利用员工的实力，并且为每一位员工都供应一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的支配。设计公司内部的汇报关系，描述各部门和关键岗位的职责说明，以实现公司的组织结构改善公司的薪资体系，设计招聘、培训、评价、解聘流程，完善业绩评价体系，以完善人力资源系统，并制定出精英人才战略的初步规划。领导风格Style组织结构Structure运营系统Systems人力资源Staff公司战略Strategy价值观SharedValues核心技能Skills公司远景Vision组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景和战略得以实现的保障

公司致胜的三战略人才战略业务战略组织战略使命远景目标完善人力资源系统建立并完善选拔、培育精英团队的机制以项目运作为重心以团队协作为基本保证为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相协作。有清晰的选拔与聘请支配和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和聘请到所需人才。公允，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，选择高素养的人才，并为嘉奖/淘汰供应主要事实依据各级领导应帮助下属定出个人发展和培训支配。在充分发挥其潜力的条件下，为他们供应有针对性的工作实践机会和培训可能。人力资源系统的过程设计

人才选拔与聘请人员配置人员培训与发展绩效评估与酬劳组织及岗位设计明确的业绩标准和客观的业绩评估

三大基本功能

考核定量地实现绩效考核随时间进步的状况分析、支配分析工作问题的工具支配工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和支配、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。人力资源系统-公允、具竞争力的薪资水准公允、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，激励员工主动工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则强内部公允性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公允性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资格等因素调整。弱一流的团队创造一流的组织公司战略需要有强有力的核心能力来支持，精英团队则是核心能力的载体。精英团队用自己的核心技能成功的实施项目，其结果是造就一流的公司和卓著的信誉，因而更能够吸引一流的人才。由此形成一个良性循环。选拔和培育公司的精英团队作为公司核心实力的载体选拔、培养、保留人才卓越的核心技能创建一流组织和卓著的信誉超群的项目决策、成功的项目管理目光长远、坚毅坚韧、开拓型的、有凝合力的核心管理层。财务工程公司管理核心管理层研究开发阅历丰富，开拓进取，良好的人际交往实力，敏锐的机会把握实力精英人才团队是由不同类型的人才组成的最佳组合坦诚、开明，猛烈的管理愿望，良好的沟通技巧，高效的问题处理实力。职业阅历丰富、目光独到、创新型的财务专家。吸引合格的侯选者-具竞争力的薪资-广袤的职业前景-优秀的企业组织-礼聘人才的诚意来源-国内优秀高校-人才中介机构筛选方法-个人履历评审-实力测试-面试明确的培训目标基础培训：如公司的工作方法、介绍、基本技能、价值理念重点业务培训接着培训项目-在职培训-工作指导培训-定期例会培训-不定期高级培训(如战略策划，项目管理技能)

直面挑战，解决问题，在实际工作中发觉人才并淘汰不合格人员清晰、明确的界定业绩标准系统、合理的设计评估系统公正、客观的业绩评估业绩与酬劳挂钩公允、合理、形式多样的激励措施：-奖金-优先认股权-晋升机会-培训机会严格的淘汰机制精英团队培育支配富有成效的激励，优胜劣汰明确的业绩标准及客观的业绩评估在实践中培养、发展系统的培训计划和支援人力资源远景目标、规划严格的筛选将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，特地制定具体培训支配和协作精英人才战略的实施。发掘现有员工实力是提高其素养的重要策略。要制定系统的培训支配，以提升甄选出的人才的素养和实力。除了最高层的重视外，要有一个“实力”开发系统，如“重点培育人才支配”，“个人发展支配”，“专业系列生涯支配”等。要有相应的预算用于精英人才战略的实施，如人力资源的培训与发展等。精英人才战略-系统的培训支配和支援为了配合整体精英人才战略，公司要制定系统的培训计划和支援。人力资源及各部门的人员配置应做出相应调整。精英人才战略-富有挑战性的工作内容，在实践中发展用富有挑战性的工作来激励甄选出的精英人才，使他们在实践中得到高速发展。刻意提高工作压力，辅以猛烈的竞争意识参与公司重大项目的运作岗位流淌制，不断面临新工作、新挑战，在问题处理过程中，培育实力在公司中营造人才学院氛围，设立职业生涯资源中心，制定个人职业发展支配，全部高级领导均负责指导数个甄选出来的精英人才精英人才战略-明确的业绩标准和客观的业绩评估清晰的业绩要求和严格的评估是实施精英人才战略的极重要环节。它是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。这个环节要充分细化，尽量减少粗放式管理。刻意提高工作压力，辅以强烈的竞争意识。制定一套系统的标准和评估方法对不同岗位不同组织层的人员进行有区分的评估。评估内容应着重工作绩效，兼顾发展潜力、协作实力、职业道德、组织实力等。各级各岗位的评估标准要公开，要求全部人员清晰理解自己岗位的评估标准和方法。依据评估标准，全部人员应制定个人发展支配，其中要确定发展目标和完成目标的时辰表。个人发展支配应作为评估的重要参考。将评估结果记入精英人才培训支配（ETP)档案，并逐步建立起重点培育人才库。业绩表现的评估-关键业绩指标体系（KPI）-兼顾发展潜力、协作实力、职业道德、组织实力等潜力的推断-自学实力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力高低尽快清除好坏重点培育保留人才提升业绩？找出缘由精英人才战略-明确的业绩标准和客观的业绩评估评估结果及嘉奖是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应特殊明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、期权、培训、晋升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。精英人才战略-富有成效的嘉奖

其次部分什么是培训？激励制约公司发展个人发展培训是建立一个平台员工可支撑的平台界定平台培训发展平台的意义平台一员工平台三经理平台二主管自我激励self-motivation培训与发展培训的阶段自律self-discipline自我管理self-management自我学习self-learning平台一（一般员工）的培训新员工入职培训公司文化与制度岗位职责与岗位技能主动的工作看法多岗位技能的培训

平台二（初级管理人员）的培训管理学问与技能培训（内训）职业发展项目岗位职责与岗位技能表达实力的培训支配组织沟通限制等实力培训平台三（中高级管理人员）的培训管理学问与技能培训（外训）内部培训讲师岗位职责与岗位技能语言的培训领导沟通协调等实力培训

第三部分怎么进行培训？第一步分析业绩问题了解培训需求其次步开发及设计有效的培训第三步实施培训第四步评估培训项目的效果培训循环公司战略业务目标业务项目职能项目技能内容技能识别差距分析缘由分析培训项目发展支配培训评估策略分析技能评估和培训支配技能评估和培训支配的步骤确定业务目标与关键业务项目，与现行的业务策略保持一样确定职能项目与部门所需技能、并对技能要求进行评估评估实力差距的缘由，评价与培训有关和无关的缘由，并对解决方法达成一样制定培训建议书，明确培训需求，并制定相关人员的职业发展支配设计技能与实力提高的衡量标准，制定培训效果的评估支配一、与现行的业务策略保持一样

主要内容介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标依据业务目标，识别主要的业务项目及其时效和预期的作用评估部门的整体实力，确定部门所需的技能领域。现状市场/组织实力评估目标企业存在的意义？我们如何更好地达到目标？达到目标时，局面会怎样？适应型改良型变革型组织实力市场目标突破模型现状分析市场行业与业务结构市场地位消费者与客户销售网络生产实力发展机会组织企业文化企业资源体制与过程实力与技能组织结构学习实力分析方法－SWOTs分析技术优势－市场份额占主导地位弱势－高周转率机会－学校渠道现在并不供应碳酸饮料威逼－售点冷饮设备非专卖局面无所好转目标分析组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益我们所要努力达到的目标：我们出售能满足人类基本需求的受欢迎的产品我们不断扩大对世界上最好品牌的宣扬我们的财务基础既优越又牢靠可口可乐给每人带来利益我们的雇员能发觉别人发觉不了的机会市场目标市场目标：是指我们须要花多久时间才能到达目的地以及前进过程中所面对的挑战。达到目的地的时间框架是什么？驱动业务中心的指导思想是什么？公司在其消费者、客户、供应商心目中的位置？令我们从竞争中脱颖而出的核心实力是什么？组织实力是指组织的学问、技能、看法、阅历、过程和系统的综合物。学问－生动化概念，刚好的销售资料技能－具有领导、生动化、销售等实力看法－具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至上等素养阅历－能够无需监督、无需专家帮助、无需指导等状况下独立工作过程－运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等系统－一系列综合运用时能产生一样的结果，令用户满足的过程/步骤组织对策

适应型－在效率和有效性方面对现有的运作实力进行改进改良型－对现有体系、过程和员工的实力进行重组、调整和优化变革型－现有机构的实力无法达到目的，须要对组织机构、运营理念、体系、过程进行重大变革

第三部分我们是怎么做的？

案例分析培训如何与业务策略相联系市场销售策略的转变从以批发为主向直销转变建立30个销售分公司员工的急剧增加公司各部门管理的协作急需大批业务管理人员

我们的销售分公司分公司的建设进度1997年7月5家469人1998年12月12家623人1999年12月23家813人2000年12月30家907人我们的目标培育有责任感的管理人员管理人员的更替与发展建立一个学习型组织我们的方法与高校的合作项目职业发展项目在岗与轮岗培训项目内部培训讲师制度管理培训生制度

成功的关键管理层强有力的支持比较清晰的操作步骤与公司业务保持一样我们的角色问题的评估管理的绩效考核管理发展的需求分析确定培训的内容与过程

职业发展项目选拔公司有潜力的员工参与双方的承诺赐予较多的培训机会建立个人档案每三个月进行考核浙大高级管理培训班选八门MBA核心课程每门课程四天半的课时以传授学问为主以周六上课为主实行考试实行灵敏的课程积分累积制AMP&IMP集团组织的管理培训课程要求学员有确定的基础课程比较系统全面集中式授课公司内部管理培训生制度按集团的要求从公司内部选拔参与集团支配的系列培训实行定期考核建立个人档案内部培训讲师制度选择C级以上经理作为公司内部的讲师由集团与公司进行课程认证赐予确定的讲课津贴赐予有关的培训定期进行追踪考核品管圈培训由顾问公司帮助跨部门进行（生产、物流、品控）自下而上的方法能激励员工的参与精神销售的步步升培训内容比较系统规范分业代、主管、经理三个层次进行四天集中式培训

我们的发展方向：企业学问管理企业学问管理“假如雇员桌上一台价值1万元的台式计算机不见了，我敢确定会绽开调查，但是假如一位驾驭着各种客户关系、年薪10万元的经理被竞争对手挖走