定向政策矩阵

定向政策矩阵定向政策矩阵(DirectionalPolicyMatrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)目录[隐藏]1

定向政策矩阵简介2

定向政策矩阵的内容3

公司竞争能力4

DPM单元中不同战略5

DP矩阵与BCG矩阵6

定向政策矩阵(DPM)案例分析7

案例一：株洲联诚集团发展战略研究[1]8

参考文献[\o"编辑段落:定向政策矩阵简介"编辑]定向政策矩阵简介定向政策矩阵(DPM)是由\o"壳牌集团"荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务\o"公司"公司的总体\o"战略制定"战略制定。与\o"通用矩阵"通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化\o"业务组合"业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。[\o"编辑段落:定向政策矩阵的内容"编辑]定向政策矩阵的内容如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和\o"公司"公司\o"竞争力"竞争力；每一项业务的定位都采用了一些\o"变量"变量，方法类似于\o"通用电气公司"通用电气公司的\o"竞争地位一—市场吸引力矩阵"竞争地位一—市场吸引力矩阵。\o"壳牌集团"壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化\o"客户"客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工\o"产品"产品来说，把\o"经济"经济共同体作为\o"市场"市场是非常有利的，因为化学\o"产品"产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，\o"投资"投资的目标跨度被视力有效的\o"预测"预测标准，它是以业务的\o"增长率"增长率以及新增投产的提前时间为基础的。\o"壳牌集团"壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：1．\o"市场增长率"市场增长率。高增长部分不—是最有\o"盈利"盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同：部门年增长率市场增长率3—5％·最小5—7％··较小7—10％···平均10％以上····最大2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的\o"质量"质量，这包括以下问题：该部门是否有高额稳定\o"盈利能力"盈利能力的记录?该产品是否能经受得住\o"商品价格"商品价格技术的获得是否受到限制?\o"供应商"供应商的数量多还是少?产品是否受\o"替代品"替代品的威胁?以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。咨询工具\o"安索夫矩阵"安索夫矩阵\o"案例面试分析工具/框架"案例面试分

析工具/框架\o"ADL矩阵"ADL矩阵\o"安迪·格鲁夫的六力分析模型"安迪·格鲁夫的

六力分析模型\o"波士顿矩阵"波士顿矩阵\o"标杆分析法"标杆分析法\o"波特五力分析模型"波特五力分析

模型\o"波特价值链分析模型"波特价值链

分析模型\o"波士顿经验曲线"波士顿经验曲线\o"波特钻石理论模型"波特钻石理论模型\o"贝恩利润池分析工具"贝恩利润池

分析工具\o"波特竞争战略轮盘模型"波特竞争战略

轮盘模型\o"波特行业竞争结构分析模型"波特行业竞争结构

分析模型\o"波特的行业组织模型"波特的行业组织

模型\o"变革五因素"变革五因素\o"BCG三四规则矩阵"BCG三四规则矩阵\o"产品/市场演变矩阵"产品/市场演变

矩阵\o"差距分析"差距分析\o"策略资讯系统"策略资讯系统\o"策略方格模型"策略方格模型\o"CSP模型"CSP模型\o"创新动力模型"创新动力模型\o"定量战略计划矩阵"定量战略计划矩阵\o"大战略矩阵"大战略矩阵\o"多点竞争战略"多点竞争战略\o"杜邦分析法"杜邦分析法定向政策矩阵\o"德鲁克七种革新来源"德鲁克七种

革新来源\o"二元核心模式"二元核心模式\o"服务金三角"服务金三角\o"福克纳和鲍曼的顾客矩阵"福克纳和鲍曼的

顾客矩阵\o"福克纳和鲍曼的生产者矩阵"福克纳和鲍曼的

生产者矩阵\o"FRICT筹资分析法"FRICT筹资分析法\o"GE矩阵"GE矩阵\o"盖洛普路径"盖洛普路径\o"公司层战略框架"公司层战略框架\o"高级SWOT分析法"高级SWOT分析法\o"股东价值分析"股东价值分析\o"供应和需求模型"供应和需求模型\o"关键成功因素分析法"关键成功因素

分析法\o"岗位价值评估"岗位价值评估\o"规划企业愿景的方法论框架"规划企业愿景的

方法论框架\o"核心竞争力分析模型"核心竞争力分析

模型\o"华信惠悦人力资本指数"华信惠悦人力

资本指数\o"核心竞争力识别工具"核心竞争力识别

工具\o"环境不确定性分析"环境不确定性分析\o"行业内的战略群体分析矩阵"行业内的战略群体

分析矩阵\o"横向价值链分析"横向价值链分析\o"行业内战略集团分析"行业内战略集团

分析\o"IT附加价值矩阵"IT附加价值矩阵\o"竞争态势矩阵"竞争态势矩阵\o"基本竞争战略"基本竞争战略\o"竞争战略三角模型"竞争战略三角模型\o"竞争对手分析论纲"竞争对手分析论纲\o"价值网模型"价值网模型\o"绩效棱柱模型"绩效棱柱模型\o"价格敏感性测试法"价格敏感性测试法\o"竞争对手的成本分析"竞争对手的成本分析\o"竞争优势因果关系模式"竞争优势因果关系

模式\o"竞争对手分析工具"竞争对手分析工具\o"价值链分析方法"价值链分析方法\o"脚本法"脚本法\o"竞争资源四层次模型"竞争资源四层次模型\o"价值链信息化管理"价值链信息化管理\o"KJ法"KJ法\o"卡片式智力激励法"卡片式智力激励法\o"KT决策法"KT决策法\o"扩张方法矩阵"扩张方法矩阵\o"利益相关者分析"利益相关者分析\o"雷达图分析法"雷达图分析法\o"卢因的力场分析法"卢因的力场分析法\o"六顶思考帽"六顶思考帽\o"利润库分析法"利润库分析法\o"流程分析模型"流程分析模型\o"麦肯锡7S模型"麦肯锡7S模型\o"麦肯锡七步分析法"麦肯锡七步分析法\o"麦肯锡三层面理论"麦肯锡三层面理论\o"麦肯锡逻辑树分析法"麦肯锡逻辑树分析法\o"麦肯锡七步成诗法"麦肯锡七步成诗法\o"麦肯锡客户盈利性矩阵"麦肯锡客户盈利性

矩阵\o"麦肯锡5Cs模型"麦肯锡5Cs模型\o"内部外部矩阵"内部外部矩阵\o"内部因素评价矩阵"内部因素评价矩阵\o"诺兰的阶段模型"诺兰的阶段模型\o"牛皮纸法"牛皮纸法\o"内部价值链分析"内部价值链分析\o"NMN矩阵分析模型"NMN矩阵分析模型\o"PEST分析模型"PEST分析模型\o"PAEI管理角色模型"PAEI管理角色模型\o"PIMS分析"PIMS分析\o"佩罗的技术分类"佩罗的技术分类\o"PESTEL分析模型"PESTEL分析模型\o"企业素质与活力分析"企业素质与活力分析\o"QFD法"QFD法\o"企业价值关联分析模型"企业价值关联分析

模型\o"企业竞争力九力分析模型"企业竞争力九力分析

模型\o"企业战略五要素分析法"企业战略五要素分析法\o"人力资源成熟度模型"人力资源成熟度模型\o"人力资源经济分析"人力资源经济分析\o"RATER指数"RATER指数\o"RFM模型"RFM模型\o"瑞定的学习模型"瑞定的学习模型\o"GREP模型"GREP模型\o"人才模型"人才模型\o"ROS/RMS矩阵"ROS/RMS矩阵\o"3C战略三角模型"3C战略三角模型\o"SWOT分析模型"SWOT分析模型\o"四链模型"四链模型\o"SERVQUAL模型"SERVQUAL模型\o"SIPOC模型"SIPOC模型\o"SCOR模型"SCOR模型\o"三维商业定义"三维商业定义\o"虚拟价值链"虚拟价值链\o"SFO模型"SFO模型\o"SCP分析模型"SCP分析模型\o"汤姆森和斯特克兰方法"汤姆森和斯特克兰

方法\o"V矩阵"V矩阵\o"陀螺模型"陀螺模型\o"外部因素评价矩阵"外部因素评价矩阵\o"威胁分析矩阵"威胁分析矩阵\o"新7S原则"新7S原则\o"行为锚定等级评价法"行为锚定等级评价法\o"新波士顿矩阵"新波士顿矩阵\o"系统分析方法"系统分析方法\o"系统逻辑分析方法"系统逻辑分析方法\o"实体价值链"实体价值链\o"信息价值链模型"信息价值链模型\o"战略实施模型"战略实施模型\o"战略钟模型"战略钟模型\o"战略地位与行动评价矩阵"战略地位与行动

评价矩阵\o"战略地图"战略地图\o"组织成长阶段模型"组织成长阶段模型\o"战略选择矩阵"战略选择矩阵\o"专利分析法"专利分析法\o"管理要素分析模型"管理要素分析模型\o"战略群模型"战略群模型\o"综合战略理论"综合战略理论\o"纵向价值链分析"纵向价值链分析\o"重要性-迫切性模型"重要性-迫切性模型\o"知识链模型"知识链模型\o"知识价值链模型"知识价值链模型\o"知识供应链模型"知识供应链模型\o"组织结构模型"组织结构模型[\o"/w/index.php?title=Template:%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%B7%A5%E5%85%B7&action=edit"编辑]战略管理工具A\o"安索夫矩阵"安索夫矩阵\o"ADL矩阵"ADL矩阵B\o"贝恩利润池分析工具"贝恩利润池分析工具\o"波特竞争战略轮盘模型"波特竞争战略轮盘模型\o"波特竞争对手分析模型"波特竞争对手分析模型\o"辩证式探询法"辩证式探询法\o"变革五因素"变革五因素C\o"策略资讯系统"策略资讯系统\o"策略方格模型"策略方格模型\o"产品剔除策略"产品剔除策略\o"创新动力模型"创新动力模型D\o"定量战略计划矩阵"定量战略计划矩阵\o"大战略矩阵"大战略矩阵\o"多点竞争战略"多点竞争战略定向政策矩阵E\o"ECIRM战略模型"ECIRM战略模型F\o"福克纳和鲍曼的顾客矩阵"福克纳和鲍曼的顾客矩阵\o"福克纳和鲍曼的生产者矩阵"福克纳和鲍曼的生产者矩阵G\o"公司层战略框架"公司层战略框架\o"股东价值分析"股东价值分析\o"关键成功因素分析法"关键成功因素分析法H\o"核心竞争力识别工具"核心竞争力识别工具\o"环境不确定性分析"环境不确定性分析\o"行业内的战略群体分析矩阵"行业内的战略群体分析矩阵I\o"IT附加价值矩阵"IT附加价值矩阵J\o"基本竞争战略"基本竞争战略\o"竞争战略三角模型"竞争战略三角模型\o"竞争对手的成本分析"竞争对手的成本分析\o"竞争优势因果关系模式"竞争优势因果关系模式\o"竞争对手分析工具"竞争对手分析工具\o"价值信条模型"价值信条模型\o"竞争情报系统"竞争情报系统\o"决策矩阵"决策矩阵\o"交叉补贴"交叉补贴\o"竞争资源四层次模型"竞争资源四层次模型K\o"扩张方法矩阵"扩张方法矩阵L\o"利润库分析法"利润库分析法\o"莲花型创新模型"莲花型创新模型\o"力量分析法"力量分析法M\o"麦肯锡5Cs模型"麦肯锡5Cs模型\o"母合优势模型"母合优势模型P\o"PIMS分析"PIMS分析\o"PARTS战略"PARTS战略\o"品牌定位图分析法"品牌定位图分析法Q\o"企业使命说明书"企业使命说明书\o"企业系统规划法"企业系统规划法\o"企业自我评价表"企业自我评价表\o"全球公司管理支助系统"全球公司管理支助系统S\o"3C战略三角模型"3C战略三角模型\o"四链模型"四链模型\o"生命周期分析法"生命周期分析法\o"斯威比的无形资产检测器"斯威比的无形资产检测器\o"三维商业定义"三维商业定义\o"STRATPORT模型"STRATPORT模型\o"三维竞争战略模型"三维竞争战略模型T\o"汤姆森和斯特克兰方法"汤姆森和斯特克兰方法Y\o"遗忘借用学习法"遗忘借用学习法Z\o"战略实施模型"战略实施模型\o"战略钟模型"战略钟模型\o"战略地位与行动评价矩阵"战略地位与行动评价矩阵\o"战略地图"战略地图\o"战略选择矩阵"战略选择矩阵\o"战略十步骤系统"战略十步骤系统\o"专利分析法"专利分析法\o"综合战略理论"综合战略理论\o"战略兆示"战略兆示\o"战略攻击"战略攻击\o"战略管理办公室"战略管理办公室\o"战略一致性模型"战略一致性模型\o"转移定价"转移定价\o"重要性-迫切性模型"重要性-迫切性模型\o"战略整合模型"战略整合模型\o"战略准备度"战略准备度\o"战略联盟伙伴动态管理模型"战略联盟伙伴动态管理模型\o"战略联盟演化动力模型"战略联盟演化动力模型[\o"/w/index.php?title=Template:%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B7%A5%E5%85%B7&action=edit"编辑][\o"编辑段落:公司竞争能力"编辑]公司竞争能力壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对\o"竞争力"竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价1．市场地位。\o"市场份额"市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下：☆☆☆☆☆\o"领导者"领导者。该公司具有相对高的\o"市场份额"市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等HYPERLINK"/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8