第10讲沟通与激励课件

沟通与激励1沟通与激励1有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。

秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。案例：有效地沟通2有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”沟通，使人拥有迈向卓越成功的力量有关成功的因素是：85%是沟通与人际关系，15%是专业知识和技术。人类最伟大的成就来自沟通，最大的失败，来自不愿沟通。

3沟通，使人拥有迈向卓越成功的力量有关成功的因素是：85%是§1沟通一.沟通的概念信息的交流，是指可理解的信息在发送者和接收者之间的信息传递过程。1.沟通是意义的传递和理解2.有效沟通不等于意见一致4§1沟通一.沟通的概念1.沟通是意义的传递和理解4二.沟通的过程§1沟通5二.沟通的过程§1沟通5三.沟通的模式1.上行沟通、下行沟通和平行沟通2.正式沟通、非正式沟通3.单向沟通、双向沟通4.语言沟通、肢体语言沟通5.沟通网络结构：轮式、链式、环式、全通道式§1沟通6三.沟通的模式1.上行沟通、下行沟通和平行沟通§1沟通61.个人因素：

☆信息过滤;发送者：过滤信息，使信息对接收者有利，沟通技巧。接受者：选择性接收，情绪。四.有效沟通的障碍§1沟通71.个人因素：四.有效沟通的障碍§1沟通7四.有效沟通的障碍§1沟通2.人际因素：

☆沟通双方的相互信任;

☆信息来源的可靠程度;

☆发送者与接受者之间的相似程度.(价值观、年龄、种族、个性等)8四.有效沟通的障碍§1沟通2.人际因素：8四.有效沟通的障碍§1沟通3.结构因素：

☆地位差别;

☆信息传递链;

☆团体规模;

☆空间约束.9四.有效沟通的障碍§1沟通3.结构因素：9四.有效沟通的障碍§1沟通4.技术因素：

☆语言;

☆非语言暗示;

☆媒介的有效性;

☆信息量.10四.有效沟通的障碍§1沟通4.技术因素：101.做好沟通前的准备工作;

☆确定沟通目标;“通过这次沟通,我的沟通对象将…”例:通过和老板面谈并提交可行性报告,老板将批准我的市场销售计划.五.有效沟通的步骤§1沟通111.做好沟通前的准备工作;五.有效沟通的步骤§1沟通11五.有效沟通的步骤§1沟通

☆制定沟通计划:沟通顺序;沟通方式.

☆选择沟通切入点;目的:消除对方的抗拒心理.

关键:找对方关心的感兴趣的事.

☆估计可能遇到的异议和争执.12五.有效沟通的步骤§1沟通122.确认接受者的需求;

☆提问;

提问技巧:1)多用开放式问题;2)少问为什么;3)少问带有引导性的问题;4)避免多重提问.§1沟通五.有效沟通的步骤132.确认接受者的需求;§1沟通五.有效沟通的步骤13☆倾听;

倾听技巧:1)目视对方,身体微微前倾;2)不做别的事,不随意打断对方的谈话;3)适当的回应和点头;4)重复内容并能适当的归纳总结;5)表达感受.聽§1沟通五.有效沟通的步骤14☆倾听;聽§1沟通五.有效沟通的步骤14一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一起出去玩，我们渴了，又没带水，而你的小书包里恰巧有两个苹果，你会怎么做呢?”儿子歪着脑袋想了一会儿，说:“我会把两个苹果都咬一口。”可想而知，那位母亲有多么的失望。她本想像别的父母一样，对孩子训斥一番，然后再教孩子怎样做，可就在话即将说出口那一刻，她忽然改变了主意。母亲摸摸儿子的小脸，温柔地问:“能告诉妈妈，你为什么要这样做吗?”儿子眨眨眼睛，一脸的童真:“因为...因为我想把最甜的一个给妈妈!”霎时，母亲的眼里充满了泪花……！你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1.听话不要听一半。2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。案例：聆听15一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一公开反对者：公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。这类受讯者你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法。持不友善的态度：这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动。抱持中立的态度：这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。立场犹豫不决的人：他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。尚未进行沟通的人：他们对问题或提案内容根本不熟悉。支持你的受讯者：他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。会公开积极地支持你：他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。☆确认接受者的类型16公开反对者：公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。这类受3.阐述自己的观点;

☆

FAB原则;1)F:feature,属性;2)A:advantage,作用;3)B:benefit,利益.§1沟通五.有效沟通的步骤173.阐述自己的观点;§1沟通五.有效沟通的步骤17说服不同类型受讯者的具体对策公开反对者：努力跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。不友善者：改善他们不友善的态度。中立者：就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。犹豫不决者：用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。不了解者：强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发问。支持者：提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化的行动力。公开支持者：激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的行动力。沟通技巧：18沟通技巧：18口头沟通时，多说些正面赞美口头禅哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！19口头沟通时，多说些正面赞美口头禅哇！你好厉害哦！19人性化关爱：部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？１．张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处理，否则……２．不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）偷懒。３．张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保重哦……

或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？20人性化关爱：20所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。——使人产生行为动机的过程.激发成员积极性、主动性、创造性的过程.一.激励的概念§2激励21所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要；2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举；3）激励贯穿于企业员工工作的全过程；4）信息沟通贯穿于激励工作的始末；5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标。包含以下几方面的内容：221）激励的出发点是满足组织成员的各种需要；包含以下几方面的内激励的作用1）吸引优秀的人才到企业来；2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧；3）留住优秀人才；4）造就良性的竞争环境；23激励的作用1）吸引优秀的人才到企业来；23激励要与行为相匹配有激励而无行为效果，说明激励机理出现了问题。例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。24激励要与行为相匹配有激励而无行为效果，说明激励机理出一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……案例：渔夫与蛇25一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。

这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。

这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……

整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香.

如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。案例：红烧肉的故事26老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半非正式的奖励，最受员工们欢迎以下是不需花钱太多的奖励技巧：员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。领导人亲自写信称赞优秀的员工。以工作绩效做为升迁的重要标准。领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。把优秀员工的照片挂在名人墙上。PS:人们对于鼓励、赞美、尊重的渴求，有时远超过金钱。27非正式的奖励，最受员工们欢迎以下是不需花钱太多的奖励技巧：21.经济人;2.社会人;3.自我实现人;4.复杂人.二.人性假设结论:1.需要是因人而异的;2.人的需要是能够改变的.

§2激励281.经济人;二.人性假设结论:§2激励28需要欲望有目的的行为实现目的挫折建设性行为防御性行为三.激励的本质结论:人的行为是由需要引起的.§2激励29需要欲望有目的实现目的挫折建设性行为防御性行为三.激励的本质§2激励四.激励理论需要层次论双因素理论成就需要论X和Y理论公平理论期望理论强化理论激励的内容理论激励的过程理论激励的强化理论30§2激励四.激励理论需要层次论激励的内容理论激励的过程理论1.需求层次论

需求层次图：

提出者：美，马斯洛，1943年311.需求层次论需求层次图：提出者：美，马斯洛，1943年自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要自我实现人社会人经济人Maslow的需要层次32自我实尊重需要社会需要安全需要生理需要自我实现人社会人经济人1.需求层次论§2激励

马斯洛观点：

人的需要是有层次的。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合；

一般地,需要由低到高逐级实现。某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求将随之上升。但也可能有些人的需求始终维持在较低的层次上.

人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。

人的激励状态取决于其主导需要是否满足。给我们的启示--331.需求层次论§2激励马斯洛观点：

人的需要是有层次的。第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会等。管理者对不同层次需求的激励措施34第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。四.激励理论2.双因素理论

双因素的含义：（图7.6）§2激励

提出者：美，赫茨伯格保健因素激励因素只能消除工作中的不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素与工作条件、工作环境相关与工作内容紧密相关外在因素内在因素35四.激励理论2.双因素理论双因素的含义：（图7.6）§2传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意36传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意没有满意没四.激励理论§2激励双因子理论的意义赫兹伯格区别出了两种因素告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。37四.激励理论§2激励双因子理论的意义赫兹伯格区别出了两种因§2激励3、麦克莱兰的成就需要理论

（三重需要理论）1）成就需要（need

for

achievement）

追求优越感的驱动力，或者在某一标准下追求成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（need

for

power）

促使别人顺从自己意志的欲望；3）亲和需要（need

for

affiliation）

寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。38§2激励3、麦克莱兰的成就需要理论

（三重需要理论）1）四.激励理论4.期望理论

主要观点：§2激励

提出者：美，弗罗姆，1964年人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标时，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。

期望公式：激励力=效价期望值39四.激励理论4.期望理论主要观点：§2激励提出者：美，案例：效价与期望值一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。

效价——销售员可能的反应是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”

B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”

期望值——他可能的反应是：

A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”

40案例：效价与期望值一位公司销售经理对他的一位销售员说：四.激励理论5.公平理论

主要观点：§2激励

提出者：美，亚当斯

人能否受到激励，不但受其所得的绝对报酬影响,而且受其相对报酬的影响.

如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高。当人们感到不公平时，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。41四.激励理论5.公平理论主要观点：§2激励提出者：美，案例：亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。42案例：亨利的困惑亨利已经在数据系统公司工作了一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他感到这里一定有问题。43一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的?埃德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”44下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是亨利问能否相应调高他的工资。埃德毕回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃德华道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑.45亨利问能否相应调高他的工资。埃德毕回答说：“你的工资需按照正公平的评判有许多因素和角度一类是纵向比较：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。（2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。46公平的评判有许多因素和角度（1）组织内自我比较。在同一组织中一类是横向比较：把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报偿相比较（1）组织内他比：与本组织内其他人的工作和报偿相比。（2）组织外他比：与其他组织中的人比较。47一类是横向比较：把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报四.激励理论6.强化理论

两个基本概念：§2激励

提出者：美，斯金纳

正强化：使反应发生概率增加或维持某种反应水平的任何刺激。

惩罚：为减少某种行为再次出现的可能性而在此行为后发起的不愉快措施。48四.激励理论6.强化理论两个基本概念：§2激励提出者：四.激励理论6.强化理论§2激励任何组织对人的领导和管理，都不外两大方法，一是消极地惩罚，一是积极地激励和嘉奖前者是利用人的畏惧心理，使人不敢为非枉法，但这只能保持一种最低的工作标准，后者则是利用人的积极向上的心理和荣誉感，使人奋发努力、潜在能力得到最大发挥工作效率达到最高水平49四.激励理论6.强化理论§2激励任何组织对人的领导和管理，许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90％，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45％。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元。案例：正强化的应用50许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运§2激励五.激励方法1.目标激励：通过设置适当的目标，激发员工的动机，达到调动员工积极性的目的。2.物质利益激励：对员工的某种积极行为给予合理的物质奖惩，以保证员工行为的良性循环。3.榜样激励：榜样的力量是无穷的。51§2激励五.激励方法1.目标激励：通过设置适当的目标，激4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。

5.任务激励：因人而异的安排恰当任务（与其才能相适应），为他们提供显示才华的机会，激发其献身精神，满足其成就感。6.考评激励：对员工进行定期考评，及时指出成绩、不足和下阶段努力方向，从而激发员工的积极性、主动性和创造性。7.竞争和压力激励：通过开展竞赛和竞争评比来调动员工的积极性。8.尊重和关怀激励：对下属的尊重和关怀是最有效的激励手段之一。9.荣誉激励：给予工作中做出突出贡献的部下以相应的荣誉，表示对其劳动成果的肯定和赞许。524.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提52案例：IBM公司非同一般的激励IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和奖金进行创新活动。53案例：IBM公司非同一般的激励53这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表在：（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。54这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。55（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。55谢谢！56谢谢！56演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！沟通与激励58沟通与激励1有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。

秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。案例：有效地沟通59有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”沟通，使人拥有迈向卓越成功的力量有关成功的因素是：85%是沟通与人际关系，15%是专业知识和技术。人类最伟大的成就来自沟通，最大的失败，来自不愿沟通。

60沟通，使人拥有迈向卓越成功的力量有关成功的因素是：85%是§1沟通一.沟通的概念信息的交流，是指可理解的信息在发送者和接收者之间的信息传递过程。1.沟通是意义的传递和理解2.有效沟通不等于意见一致61§1沟通一.沟通的概念1.沟通是意义的传递和理解4二.沟通的过程§1沟通62二.沟通的过程§1沟通5三.沟通的模式1.上行沟通、下行沟通和平行沟通2.正式沟通、非正式沟通3.单向沟通、双向沟通4.语言沟通、肢体语言沟通5.沟通网络结构：轮式、链式、环式、全通道式§1沟通63三.沟通的模式1.上行沟通、下行沟通和平行沟通§1沟通61.个人因素：

☆信息过滤;发送者：过滤信息，使信息对接收者有利，沟通技巧。接受者：选择性接收，情绪。四.有效沟通的障碍§1沟通641.个人因素：四.有效沟通的障碍§1沟通7四.有效沟通的障碍§1沟通2.人际因素：

☆沟通双方的相互信任;

☆信息来源的可靠程度;

☆发送者与接受者之间的相似程度.(价值观、年龄、种族、个性等)65四.有效沟通的障碍§1沟通2.人际因素：8四.有效沟通的障碍§1沟通3.结构因素：

☆地位差别;

☆信息传递链;

☆团体规模;

☆空间约束.66四.有效沟通的障碍§1沟通3.结构因素：9四.有效沟通的障碍§1沟通4.技术因素：

☆语言;

☆非语言暗示;

☆媒介的有效性;

☆信息量.67四.有效沟通的障碍§1沟通4.技术因素：101.做好沟通前的准备工作;

☆确定沟通目标;“通过这次沟通,我的沟通对象将…”例:通过和老板面谈并提交可行性报告,老板将批准我的市场销售计划.五.有效沟通的步骤§1沟通681.做好沟通前的准备工作;五.有效沟通的步骤§1沟通11五.有效沟通的步骤§1沟通

☆制定沟通计划:沟通顺序;沟通方式.

☆选择沟通切入点;目的:消除对方的抗拒心理.

关键:找对方关心的感兴趣的事.

☆估计可能遇到的异议和争执.69五.有效沟通的步骤§1沟通122.确认接受者的需求;

☆提问;

提问技巧:1)多用开放式问题;2)少问为什么;3)少问带有引导性的问题;4)避免多重提问.§1沟通五.有效沟通的步骤702.确认接受者的需求;§1沟通五.有效沟通的步骤13☆倾听;

倾听技巧:1)目视对方,身体微微前倾;2)不做别的事,不随意打断对方的谈话;3)适当的回应和点头;4)重复内容并能适当的归纳总结;5)表达感受.聽§1沟通五.有效沟通的步骤71☆倾听;聽§1沟通五.有效沟通的步骤14一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一起出去玩，我们渴了，又没带水，而你的小书包里恰巧有两个苹果，你会怎么做呢?”儿子歪着脑袋想了一会儿，说:“我会把两个苹果都咬一口。”可想而知，那位母亲有多么的失望。她本想像别的父母一样，对孩子训斥一番，然后再教孩子怎样做，可就在话即将说出口那一刻，她忽然改变了主意。母亲摸摸儿子的小脸，温柔地问:“能告诉妈妈，你为什么要这样做吗?”儿子眨眨眼睛，一脸的童真:“因为...因为我想把最甜的一个给妈妈!”霎时，母亲的眼里充满了泪花……！你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1.听话不要听一半。2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。案例：聆听72一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一公开反对者：公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。这类受讯者你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法。持不友善的态度：这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动。抱持中立的态度：这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。立场犹豫不决的人：他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。尚未进行沟通的人：他们对问题或提案内容根本不熟悉。支持你的受讯者：他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。会公开积极地支持你：他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。☆确认接受者的类型73公开反对者：公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。这类受3.阐述自己的观点;

☆

FAB原则;1)F:feature,属性;2)A:advantage,作用;3)B:benefit,利益.§1沟通五.有效沟通的步骤743.阐述自己的观点;§1沟通五.有效沟通的步骤17说服不同类型受讯者的具体对策公开反对者：努力跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。不友善者：改善他们不友善的态度。中立者：就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。犹豫不决者：用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。不了解者：强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发问。支持者：提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化的行动力。公开支持者：激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的行动力。沟通技巧：75沟通技巧：18口头沟通时，多说些正面赞美口头禅哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！76口头沟通时，多说些正面赞美口头禅哇！你好厉害哦！19人性化关爱：部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？１．张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处理，否则……２．不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）偷懒。３．张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保重哦……

或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？77人性化关爱：20所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。——使人产生行为动机的过程.激发成员积极性、主动性、创造性的过程.一.激励的概念§2激励78所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要；2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举；3）激励贯穿于企业员工工作的全过程；4）信息沟通贯穿于激励工作的始末；5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标。包含以下几方面的内容：791）激励的出发点是满足组织成员的各种需要；包含以下几方面的内激励的作用1）吸引优秀的人才到企业来；2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧；3）留住优秀人才；4）造就良性的竞争环境；80激励的作用1）吸引优秀的人才到企业来；23激励要与行为相匹配有激励而无行为效果，说明激励机理出现了问题。例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。81激励要与行为相匹配有激励而无行为效果，说明激励机理出一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……案例：渔夫与蛇82一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。

这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。

这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……

整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香.

如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。案例：红烧肉的故事83老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半非正式的奖励，最受员工们欢迎以下是不需花钱太多的奖励技巧：员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。领导人亲自写信称赞优秀的员工。以工作绩效做为升迁的重要标准。领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。把优秀员工的照片挂在名人墙上。PS:人们对于鼓励、赞美、尊重的渴求，有时远超过金钱。84非正式的奖励，最受员工们欢迎以下是不需花钱太多的奖励技巧：21.经济人;2.社会人;3.自我实现人;4.复杂人.二.人性假设结论:1.需要是因人而异的;2.人的需要是能够改变的.

§2激励851.经济人;二.人性假设结论:§2激励28需要欲望有目的的行为实现目的挫折建设性行为防御性行为三.激励的本质结论:人的行为是由需要引起的.§2激励86需要欲望有目的实现目的挫折建设性行为防御性行为三.激励的本质§2激励四.激励理论需要层次论双因素理论成就需要论X和Y理论公平理论期望理论强化理论激励的内容理论激励的过程理论激励的强化理论87§2激励四.激励理论需要层次论激励的内容理论激励的过程理论1.需求层次论

需求层次图：

提出者：美，马斯洛，1943年881.需求层次论需求层次图：提出者：美，马斯洛，1943年自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要自我实现人社会人经济人Maslow的需要层次89自我实尊重需要社会需要安全需要生理需要自我实现人社会人经济人1.需求层次论§2激励

马斯洛观点：

人的需要是有层次的。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合；

一般地,需要由低到高逐级实现。某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求将随之上升。但也可能有些人的需求始终维持在较低的层次上.

人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。

人的激励状态取决于其主导需要是否满足。给我们的启示--901.需求层次论§2激励马斯洛观点：

人的需要是有层次的。第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会等。管理者对不同层次需求的激励措施91第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。四.激励理论2.双因素理论

双因素的含义：（图7.6）§2激励

提出者：美，赫茨伯格保健因素激励因素只能消除工作中的不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素与工作条件、工作环境相关与工作内容紧密相关外在因素内在因素92四.激励理论2.双因素理论双因素的含义：（图7.6）§2传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意93传统观点满意不满意赫茨伯格观点激励因素保健因素满意没有满意没四.激励理论§2激励双因子理论的意义赫兹伯格区别出了两种因素告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。94四.激励理论§2激励双因子理论的意义赫兹伯格区别出了两种因§2激励3、麦克莱兰的成就需要理论

（三重需要理论）1）成就需要（need

for

achievement）

追求优越感的驱动力，或者在某一标准下追求成就感、寻求成功的欲望；2）权力需要（need

for

power）

促使别人顺从自己意志的欲望；3）亲和需要（need

for

affiliation）

寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。95§2激励3、麦克莱兰的成就需要理论

（三重需要理论）1）四.激励理论4.期望理论

主要观点：§2激励

提出者：美，弗罗姆，1964年人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标时，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。

期望公式：激励力=效价期望值96四.激励理论4.期望理论主要观点：§2激励提出者：美，案例：效价与期望值一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。

效价——销售员可能的反应是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”

B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”

期望值——他可能的反应是：

A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”

B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”

97案例：效价与期望值一位公司销售经理对他的一位销售员说：四.激励理论5.公平理论

主要观点：§2激励

提出者：美，亚当斯

人能否受到激励，不但受其所得的绝对报酬影响,而且受其相对报酬的影响.

如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高。当人们感到不公平时，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。98四.激励理论5.公平理论主要观点：§2激励提出者：美，案例：亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。99案例：亨利的困惑亨利已经在数据系统公司工作了一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他感到这里一定有问题。100一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的?埃德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”101下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是亨利问能否相应调高他的工资。埃德毕回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃德华道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑.102亨利问能否相应调高他的工资。埃德毕回答说：“你的工资需按照正公平的评判有许多因素和角度一类是纵向比较：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。（2）组织外自我比较。