第2部分管理环境分析XXXX课件

2管理环境分析2管理环境分析学习目标定义管理环境，了解其内涵管理环境包括的主要构成管理环境各部分的分析要点学习目标定义管理环境，了解其内涵开篇案例：宝洁公司的教训德国婴儿日本婴儿宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄吸水性不好尿布太厚婴儿舒适是日本母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。没有经过实地试营销开篇案例：宝洁公司的教训德国婴儿日本婴儿宝洁公司的尿布尿布就联想董事局主席柳传志妙论二则：鸡蛋论与盖房论

鸡蛋论

针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。”

联想董事局主席柳传志妙论二则：鸡蛋论与盖房论

盖房论

对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。

第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。

第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使我们长期发展下去。

盖房论

对管理的理解就像一个房屋的结构一样，管理环境的定义组织是一个开放的系统，管理者的活动要受到组织内外部各种因素的影响。要求管理者了解自己所处的环境，并设法适应或改变这种环境。管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。管理环境的定义组织是一个开放的系统，管理者的活动要受到组织内管理环境的构成┌一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素组织外部环境─┤└任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素│管理环境┤││┌组织文化：间接影响组织业绩的内部因素内部环境─┤└经营条件：直接影响组织业绩的内部因素管理环境的构成┌一般环境因素：间接影响组织外部环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政治/法律的社会文化的技术的任务环境一般环境外部环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政对环境的态度认识环境适应宏观环境改造微观环境分析环境对环境的态度认识环境适应宏观环境改造微观环境分析环境环境分析目的：机会、威胁（洞察力敏感性）突变的环境渐变的环境(泊头火柴）哪个对企业影响力大过去的思路：过去不变的东西以不变应万变现在的思路：研究变的因素采取应对措施四个因素：①哪个因素可能变化②因素的变化意味着什么③因素的变对企业产生什么影响④我们如何应对这些变化环境分析目的：机会、威胁（洞察力敏感性）一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、文化、政治法律和科学技术等因素。任务环境是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。（天士力集团）组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性却不一般环境因素对管理的影响人口环境经济环境自然环境技术环境政治、法律环境社会文化环境一般环境因素对管理的影响人口环境人口环境人口的数量人口的自然增长率年龄结构婚姻与家庭结构状况（婚介类公司）人口的文化结构（知识工人）人口的变化趋势密切关注：1、人口增长与结构变化—人口老龄化（养老产业的介入时机）2、家庭结构的变化—趋于小型化，空巢家庭3、人口流动：农村—城市；城市—郊区人口环境第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件80后对管理的影响1、80后出现加速高价值产品市场演变2、换一种欣赏眼光看，世界级的企业家很可能在80后出现；3、注重价值讲究品味个性，很叛逆，促使了小众化市场的形成；4、不看电视看电脑，注定了电视广告在5年内走下坡路5、组织应该从尊重和自我实现角度有效管理80后对管理的影响1、80后出现加速高价值产品市场演变经济环境经济制度和产业结构一个国家的产业结构直接受到国家产业政策的影响，但产业结构同时又对企业营销活动产生影响消费者收入状况注意消费者的全部收入、货币收入、实际收入可支配收入＝全部收入－各种税收－交给政府非商业性开支（养老、医疗和住房公积金等)可任意支配收入＝可支配收入－生活必需品开支－固定支出经济环境经济制度和产业结构消费结构变化恩格尔系数＝食用支出数／生活费用支出数×100%如果城乡居民在食用方面的支出较大，恩格尔系数就高，表明人们的生活水平低；反之，随着人们生活水平的提高，城乡居民在食用方面的支出少，恩格尔系数越来越小。消费者储蓄和信贷情况的变化（超前超量消费，增加就业）消费结构变化中国经济环境消费者贫富差异巨大：拥有数十位亿万富翁，但平均收入处在世界落后水平（2009年排名世界124名）；完成三次载入航天任务，而偏远地区家庭却生活在土坯危房中。（云南地震）竞争性市场与垄断性市场并存。一流企业做金融，二流企业做房地产，三流企业做流通市场，四流企业做实业中国经济环境消费者贫富差异巨大：拥有数十位亿万富翁，但平均收中国经济环境2013中国500强行业营销意识差距巨大：竞争行业优于垄断行业；民营企业优于国有企业。按利润统计，中国500强上榜公司中利润最高的前四家公司分别是：中国工商银行（利润2385.3亿元）、中国建设银行（利润1931.8亿元）、中国农业银行（利润1450.9亿元）、中国银行（利润1394.3亿元）。

中国500强没有国际化；基本集中在石油化工、邮电通信、电力和银行业等垄断领域；民营企业占1/3，仅中移动和中石油净利润超民企500强利润之和。国家鼓励民间资本进入多领域中国经济环境2013中国500强行业营销意识差距巨大：竞争行自然环境原料短缺能源成本的增加空气污染的增加水资源短缺和水污染严重环境保护压力增大（环保标准不断提升，汽车欧4排放，PM2.5检测等）对新能源、新技术要求迫切循环经济（渤海新区）自然环境原料短缺技术环境指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策、和科技立法。科技迅速发展时期；是生产力中最活跃和最核心的因素；科技发展改变塑造了人类的生产方式和生活方式，以及企业组织的竞争模式和管理方式技术变革步伐加快无限的革新机会变化着的研究与开发预算山寨（手机，手机店）到原创（小米手机）互联网的影响（异地工作，弹性工作，非固定位置，对书店等实体店的冲击）技术环境指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关法律和政治环境对组织活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素法律环境：政府制订的对组织具有刚性约束力的法律法规，eg.《公司法》、《反不正当竞争法》、《企业破产法》、《合同法》、《专利法》、商标法》、《税法》、《环境保护法》、《外贸法》政治环境：政治制度与体制、方针政策、政治气氛、政治的稳定性及政府对企业的态度等因素，政治风险。法律和政治环境对组织活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的社会文化环境民族传统（央视女记者）宗教信仰社会热点价值观念和审美观生活方式（肯德基的本土化）地理亚文化群社会文化环境中国市场环境的5个特点中国转型市场的特征可以用5个字描述：大：地域辽阔；前景巨大；赚钱的天堂。变：发展快；变化快；政策多变；法规不健全。乱：市场秩序混乱；假冒侵权严重；反常怪事多；信誉（商业伦理）严重缺乏。燥：短期导向；大起大落；过度竞争。异：区域差异、行业差异、营销水平差异都很明显。

中国市场环境的5个特点中国转型市场的特征可以用5个字描述：行业环境产业竞争对手现有企业间竞争买方潜在进入者供应商潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品的威胁（手机对哔哔机）波特的行业或产业结构分析法——五种力量模型（five—forcemodel）替代品行业环境产业竞争对手买方潜在进入者供应商潜在进入者的威胁供应任务环境资源供应者一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位。一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。努力寻求所需资源的及时稳定供应（两家以上供应商）任务环境资源供应者服务对象服务对象或顾客是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位。一个组织失去了其服务对象，该组织也就失去了其自身存在的基础。确保及时地向其顾客提供满意的商品和优质的服务，是组织管理者的头等大事。服务对象竞争对象一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、服务对象的人或组织。任何组织，都不可避免地会有一个或多个竞争对手。没有一个组织在管理中可以忽视竞争对手，否则就会付出沉重的代价。从零和博弈到竞争合作竞争对象社会特殊利益群体社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。通过直接向政府主管部门反映情况，通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意对各类组织的经营管理活动施加影响社会特殊利益群体组织利益相关者组织利益相关者利益相关者的五个关键问题1、谁是我们的利益相关者？2、我们的利益相关者都拥有哪些权益？（合理性、影响力、紧急性）3、我们的利益相关者给企业带来了哪些机会？提出了哪些挑战？4、企业对其利益相关者负有哪些责任（经济、法律、伦理以及慈善的责任）？5、企业应采取什么战略或举措以最好地应对利益相关者方面的挑战和机会？利益相关者的五个关键问题1、谁是我们的利益相关者？案例：强生公司的利益相关者作为一家在世界范围拥有众多分支机构的跨国公司，强生公司（Johnson&Johnson）的经营非常成功。从该公司的经营理念中，我们可看到强生公司对利益相关者的管理思想，也不难从中发现其成功的原因。强生公司的经营理念被雕刻在强生公司总部门前的石碑上，以下是相关内容：我们相信我们首先要对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲以及所有实用我们产品和服务的人负责。在满足他们的需要时，我们所做的每样东西必须是高质量的。案例：强生公司的利益相关者作为一家在世界范围拥有众多分支机构案例：强生公司的利益相关者我们必须不断地逐年减少我们的成本，以便保持合理的价格；对于消费者的订货，必须迅速准确地完成和供应。我们必须给予供应商和分销商机会，使其能赚到一个合理的利润。我们要对我们的员工负责，对全世界同我们一道工作的男人和女人负责。每个人必须被看成是独立的人。我们必须尊重他们的尊严，认识他们的优点。他们必须有一种工作是安全的意识。案例：强生公司的利益相关者我们必须不断地逐年减少我们的成本，案例：强生公司的利益相关者报酬必须是合理和足够的，工作条件必须是干净的、有秩序和安全的。我们必须注意用各种方法帮助我们的员工去完成他们的家庭责任。员工必须感觉可以很自由的提出建议和表示不满。他们平等地拥有就业、发展以及对合格者来说升迁的机会。我们必须提供胜任的管理，这些管理行动必须是公平、符合道德的。我们必须对我们在其中生活和工作的社区负责，而且对世界上其他的社区也同样负责。我们必须是好公民——提供好的工作和慈善捐款，以及承担我们应付的税款。案例：强生公司的利益相关者报酬必须是合理和足够的，工作条件必案例：强生公司的利益相关者我们必须鼓励城市状况的改善以及健康和教育水平的提高。我们必须保证我们有权使用的财产处于一种良好的状态，保护环境和自然资源。最后，我们要对我们的股东负责。企业必须获得一个稳定的利润。我们必须不断创新。科研要进行，改革要发展，错误要改正。要购买新机器，提供新设备并生产新产品。必须留有储备以防不时之需。当我们按照这些原则在运行的时候，股东应当得到一个合理的回报。

Johnson&Johnson案例：强生公司的利益相关者我们必须鼓励城市状况的改善以及健康国际化经营的概念概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割——约翰·费耶维舍方式：国际贸易特许劳务输出国际间接投资国际直接投资国际化经营的概念概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其国际化竞争的发展阶段阶段19世纪二战20世纪80年代231初始发展阶段高速发展阶段全球竞争阶段时间国际化竞争的发展阶段阶段19世纪二战20世纪80年代231初国际化经营的特征全球战略和一体化管理

多元化经营跨国界经营资源共享多元化经营可以降低国别风险各子公司和代理机构共同利用公司的资源国际企业的管理制度、组织结构决策程序等适应国际化环境全球战略一体化的管理国际化经营的特征国际化经营的特征全球战略和一体化管理多元化经营跨国界经营资源国际化经营的环境特征环境要素国内企业国际企业政治法律环境政治导向以国家为中心跨国法律环境相当一致不同国家主权一个多个政府的政策与规定相同相异经济环境经济发展处于类似的阶段处于不同的阶段经济体制类似相异社会文化和道德环境价值观和态度相同相异社会体制类似不同教育环境语言一种多种教育体制没有或很少的制约很大的制约国际化经营的环境特征环境要素国内企业国际企业政治法律环境政治什么是全球化以及它如何影响组织地球村

全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念跨国公司（MNCMultiNationalCompany

）在多个国家开展业务运营的国际企业类型,沃尔玛，可口可乐，IBM等

多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司（雀巢，肯德基）什么是全球化以及它如何影响组织地球村其他类型的全球组织全球公司

将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司(索尼）跨国（无边界）组织

一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排（IBM)其他类型的全球组织全球公司组织全球化的驱动因素市场力量：消费者消费偏好趋于一致（质量、品质、价格）成本压力：成本压力致使企业经由多种途径解决问题政府力量：政府出于资源等战略考虑，鼓励支持企业全球业务开展，获取战略性资源竞争压力：国际大公司战略布局，竞争博弈，市场竞争结构组织全球化的驱动因素市场力量：消费者消费偏好趋于一致（质量、组织如何走向国际化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球采购

在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力出口

在国内生产产品并在国外销售

进口获取国外生产的产品并在国内销售组织如何走向国际化Copyright©2011Pears组织如何走向国际化

许可证许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定的许可使用费特许经营

特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费组织如何走向国际化许可证组织如何走向国际化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球战略联盟组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施

合资企业合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织组织如何走向国际化Copyright©2011Pears组织如何走向国际化外国子公司

在国外进行直接投资，包括建立独立的生产设施和办事处组织如何走向国际化外国子公司图2-1组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资全球采购进口与出口许可证特许经营战略联盟

--合资公司外国子公司图2-1组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资管理者需要知道什么？

狭隘主义管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点

所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治

和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如

何管理管理者需要知道什么？狭隘主义国际化评估体系中指标的设计原则123客观性和可比性差异性原则系统性和目的性能够反映不同层次因素之间的内在联系注意有针对性地选取相关指标本着客观性的原则，保证可信度指标的含义要明确可度量选择对经营环境影响程度较大的因素影响程度较小的因素和指标通常只作为辅助参考国际化评估体系中指标的设计原则123客观性和可比性差异性原则“冷热”分析法构成国际经营环境的因素主要包括七种它们对国际经营都存在“冷”（不利）和“热”（有利）两种状态前四种因素更多地强调对国际经营活动积极影响的一面后三种因素更强调其特征变动对国际经营活动的消极影响“冷热”分析法环境因素政治环境政治稳定性经济环境市场机会、经济发展水平与成就社会文化环境文化一体化程度、自然阻碍、地理和文化差异法律环境法令阻碍“冷热”分析法构成国际经营环境的因素主要包括七种它们对国际经“冷热”分析法对“冷热”分析法评价：优点：比较简单和直观，适合于粗略评价不足：选取的指标相对笼统，且多为主观指标只有冷热两种评价结果，不够细致评价结果的整体性较差“冷热”分析法对“冷热”分析法评价：等级尺度法以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑选了影响投资环境的八个基本因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率（具体见下页表格）评价：将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素等级尺度法以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑等级尺度法因素分值因素分值资本抽回的限制0-12政治稳定性0-12

无限制12

长期稳定12

只有时间限制8

稳定但因人而治10

对资本有限制6

内部分裂但政府掌权8

对资本和红利都有限制4

国内外有强大的反对力量4

限制繁多2

有政变和动荡的可能2

禁止资本抽回0

不稳定、政变和动荡极有可能0对外资股权的限制0-12给予关税保护的态度2-8

鼓励并欢迎全部外资股权12

充分保护8

准许全部外资股权但不欢迎10

相当保护6

准许外资占大多数股权8

少许保护4

外资所占股权不得超过半数6

很少，甚至不予保护2

只允许外资占小股权4当地资金的可供能力0-10

外资股权不得超过30%2

成熟的资本市场，公开的证券交易所10

不准外资拥有股权0

少许当地资本，有投机性证券交易所8对外商管制的程度0-12当地资本有限，外来资本不多6

对外商和本国企业一视同仁12短期资本极其有限4对外商有限制但无管制10

资本管制很严2对外资有少许限制8

资本高度外流0对外商限制并管制6近5年的通货膨胀因素2-14对外商限制并严格管制4

小于1%14对外商严格限制并严格管制21%-3%12禁止外商投资03%-7%10货币稳定性4-207%-10%8

完全自由兑换2010%-15%6

黑市与官价差距小于一成1815%-35%4黑市与官价差距在一成至四成14

大于35%2黑市与官价差距在四成至一倍8黑市与官价差距在一倍以上4总分8-100等级尺度法因素分值因素分值资本抽回的限制0-12政治稳定性0多因素评价法采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境将投资环境因素分为政治环境、经济环境、财务环境等11类在具体评估东道国投资环境时，首先对各类因素的子因素作出综合评价；然后据此对该类因素作出优、良、中、可、差的判断；最后在此基础上计算出该国投资环境的总分：G—投资环境总分数；Wi—为第i类因素的权重Ai、Bi、Ci、Di和Ei—为第i类因素被评为优、良、中、可、差的百分比投资环境总分的取值在11—55之间，越接近55，则说明投资环境越佳；反之，越接近11，则说明投资环境越差。多因素评价法采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境G—投多因素评价法因素子因素政治环境政治稳定性、国有化可能性、当地政府的外资政策经济环境经济增长、物价水平财务环境资本和利润汇出、汇率、集资和借款的可能性市场环境市场规模、分销网点、营销辅助机构、地理位置基础设施国际通讯设备、交通与运输、外部经济技术条件科技水平、适合的劳动力、专业人才的供应辅助工业辅助工业的发展水平、辅助工业的配套情况法律制度各项法律制度是否健全、法律是否得到很好的执行行政机构效率机构的设置、办事效率、工作人员的素质文化环境当地社会是否接纳外国公司及对其的信任与合作程度、外国公司是否适应当地社会风俗竞争环境当地竞争对手的强弱、同类产品进口配额在当地市场的份额多因素评价法因素子因素政治环境政治稳定性、国有化可能性、当地组织和管理者的社会期望绿色管理

当管理者认识到，并考虑他们的组织及其行为对自然环境的影响对环境友好或者绿色管理的理念影响到组织许多方面的业务组织和管理者的社会期望绿色管理组织如何开展体现社会责任的行动？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.社会责任企业超过法律和经济责任所要求的，谋求对社会有利的、正确的事情和行为方式

社会义务社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候

社会响应社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候组织如何开展体现社会责任的行动？Copyright©20赞成和反对社会责任的争论赞成的观点反对的观点公众期望违反利润最大化原则长期利润淡化使命道德义务成本公众形象权力过大更好的环境缺乏技能减少政府管制缺乏明确的责任责任与权力的平衡股东利益资源占有预防胜于治疗赞成和反对社会责任的争论赞成的观点反对的观点公众期望违反利润管理者如何变得更合乎道德？道德（Ethics）

道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则

道德准则（Codeofethics）

道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件管理者如何变得更合乎道德？道德（Ethics）道德功利观点是指仅根据结果或者后果作决策的一种情形。功利主义的目的是为最大的群体提供最大化的好处。一方面，功利主义鼓吹效率和生产率，以及始终如一地追求利润最大化。然而，另一方面，它也可能导致资源分配不公，特别是对那些缺乏代表性和呼吁性的群体道德权利观是指人们关注尊重和保护个人自由与权利的一种情形，包括隐私权、信仰自由、言论自由和合法的程序。权力观的积极面是它保护了个人的自由和隐私。但对组织来说它也有其消极面，这就是它会使工作环境产生过多的法律条文。从而给高生产率和高效率造成一些阻碍道德公正观理论是指个人公正无私地实施和执行规则。管理者会因为正义观点而决定比最低工资多付给新员工1.5美元/小时，因为管理者认为最低工资无法满足新员工基本的财务开支。实行正义标准也是一把双刃剑。它保护了未被充分代表的利害相关者或者弱势群体的利益，但是它也助长了减少冒险、创新和风险感不强三种道德观道德功利观点是指仅根据结果或者后果作决策的一种情形。功利主义提升员工道德确立道德准则招聘道德素质高的员工建立正式的保护机制设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估提升员工道德修养的途径提升员工道德确立道德准则招聘道德素质建立正式的设定工作目标组织如何提高质量？

持续改进（ContinuousImprovement）

组织承诺不断提高产品或服务质量（IP2-3)

工作流程再造（WorkProcessEngineering）

组织的骤变和量变(全新理念，架构的新产品）组织如何提高质量？持续改进（ContinuousImpr高度集中精力于客户客户不仅包括了购买本企业产品或服务的外部客户，也包括企业内互相作用、互相服务的内部用户注重持续改进持续改进是一种永不满足的承诺。“非常好”还不够好。质量永远可以进一步得以改进改进企业所有业务活动的质量持续改进使用的是广义的质量定义。它不仅仅包括最终产品，还包括企业如何交付、对投诉的回应是否迅速、回答电话是否有礼貌等等准确衡量持续改进运用统计方法衡量企业运转过程中每个关键的变量。将这些变量与标准、“标杆”比较以识别问题，追溯问题产生的源头，消灭隐患给员工授权持续改进包括了在改进过程中的员工。为发现并解决实际问题，团队管理作为授权方式等被广泛用于持续改进中持续改进的主要内容高度集中精力于客户客户不仅包括了购买本企业产品或服务的外部客联想国际化案例早在2000年，联想就提出了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标。然而经过近十年的努力，联想才真正实现了国际化。联想国际化案例早在2000年，联想就提出了“服务的联联想国际化战略概述□从产品战略来看，联想选择了依托国内，集中一点的国际化道路，选择了整机生产产业链中的最重要一环——主机板——作为自己国际化的先锋。

□从国际市场切入点来看，联想选择了先易后难的渠道，选择了更为熟悉的香港市场作为集团国际化的桥头堡。□在品牌战略上，联想认识到走国际化道路，不但要注重“量”的积累，更要注重“质”的提高，而在国际市场上自有品牌的知名度和美誉度，就是一个企业“质量”的具体体现。联想国际化战略概述□从产品战略来看，联想选择了依托国内联想国际化战略概述□在国际化模式上，联想采用了“TOP＋国际并购”的方式。TOP为国际奥委会全球合作伙伴的简称，国际并购则是联想以12.5亿美元成功收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务□从企业改制的角度考虑，联想的企业改制也是公司国际化战略的一部分，可以把改制看作公司为国际化做的组织上的准备。联想国际化战略概述□在国际化模式上，联想采用了“TO联想国际化的原因——多元化的失败□在柳传志的战略哲学中，有这样一句话：一个中国企业在本土市场占据了相当大的份额后，再往下干下去，不是多元化，就是要进入国际市场。□从2001至2004年，联想战术的主导思想还是留恋于国内市场，实行多元化战略，联想的国际化战略还处在“想像阶段”。联想国际化的原因——多元化的失败□在柳传志的战略哲学中，联想国际化的原因——多元化的失败□但随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。□2004年，面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认3年来的联想多元化战略失误。这才有了2004年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业务之举。联想国际化的原因——多元化的失败□但随着市场竞争的白联想国际化的原因——多元化的失败□没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。然而国内PC市场蛋糕再大也有局限。因此，只有走国际化的道路，才是联想未来的方向。联想国际化的原因——多元化的失败□没有了多元化的联想，联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略联想最早的品牌历史可以追溯到1984年11月成立的“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，而“联想”这一名称则来自其第一个拳头产品“联想式汉字系统”的一项功能。1988年6月香港联想开业采用了英文名称“Legend”。1989年11月，联想集团成立开始使用中文名称“联想”。但是在海外已经有十多个国家和地区在使用这个带着美好意思的“Legend”标志。如果购买这个商标涉及全球若干商家并需要一一进行谈判，不管从经济和时间上均不划算。于是联想选择了更改标志。联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略联想最联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略此次启用的英文新标志“lenovo”中，“le”取自原先的英文“Legend”标志，意思是传奇，“no—vo”来自于拉丁文，代表创新。二者结合起来，也表达了联想志于创新的意义，同时避免了在海外推广时的品牌问题。现在，联想已经完成了新品牌的全球注册，为自己品牌在未来的全球扩张扫清了障碍。

联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略此次启联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略2004年初，新联想集团确立了指导未来三年发展的新三年战略，其核心是专注、提高效率和客户导向，一系列变革由此展开。变革以后联想将业务进行了分类管理，确保公司将重点资源和精力投放在核心业务上。把重心回归到“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”上。联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略200联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略

专注的结果是果断地剥离非核心业务，使自己轻装上阵。2004年7月28日，联想集团与亚信科技正式签署协议，合并双方IT服务业务。联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。这种通过业务资产和股权置换的方式，使双方都达到双赢效果。对非核心业务的果断处理使联想可以轻装上阵，可以有更多的精力研究核心业务的技术、市场和渠道，并以更加有效的产品和市场推广手段影响消费者，取得一个又一个市场战役的胜利。最终的效果是，联想竞争力的拳头握紧了，更具有了杀伤力。联想国际化的准备——启用“Lenovo”标识与专注战略联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”TOP计划

2004年3月26日，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)，它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、威士国际组织10家公司站在了同一个高度上。

由于奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为TOP是联想国际化的一趟快速列车。联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”TOP计划联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”但在实施TOP计划的过程中，联想也面临了很大的风险第一，资金链的风险联想在成为TOP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万到8000万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3-5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。这样，联想在该计划上的资金投入就在3亿美元以上，而这是联想目前手中所掌握现金的全部。联想2003年的收益为10亿元人民币。计算下来联想要把两年多的纯利抛向这一昂贵的项目。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”但在实施TOP计划的联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”第二，服务方面的风险

在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。而根据联想与奥委会的协议，联想的设备、服务将被用于赛场信息传递、记分、现场结果、票务和行政管理等系统。一旦出错，不仅不能起到宣传品牌的效果，而且很有可能砸了联想的牌子。

联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”第二，服务方面的风险联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”第三，国际化人才的风险尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，而且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在全球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”第三，国际化人才的风联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”国际并购在成为TOP之后，联想开始筹划全球化战略，当时战略布署的焦点有两部分，一是重点国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；二是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成。换标之前，联想已经确定了重点突破的区域，即北美市场、欧洲市场和日本市场，原因在于此3地是全球PC最大的消费区域，联想全球化要取得成功，非在这些重点区域突破不可；其次是东亚、南亚、中亚甚至北非市场，联想的竞争对手在这些地方力量不强。联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”国际并购联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。2004年12月8日，联想以12.5亿美元成功收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务，一举成为全球第三、亚洲第一大电脑厂商。联想控股拥有联想集团45%左右的股份，IBM拥有18.9%左右的股份联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”换标之后，联想开始把联想的国际化模式：

“TOP＋国际并购”IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务2003年的营业收入是96亿美元，而联想集团2003年的营业总额是30亿美元。联想的员工数量与IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务差不多，基本是1万人左右，但从人均创造营业额的能力上，IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务大大高于联想。联想通过此次收购可以有助于提高公司的整体运作效率、提高员工人均创造价值的水平。重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。而更关键的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据，这是联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务的关键诱惑点之一联想的国际化模式：“TOP＋国际并购”IBM全球台式电脑和联想国际化最大的挑战——文化差异IBM前任亚太区人力资源主管也表示，联想国际化的关键是是否能够留住IBMPC部门的核心团队，而要留住这个团队，建立一个包融的企业文化是关键。这一点与柳传志和杨元庆的认识不谋而合，他们两人均表示文化的磨合是这项收购能否最终成功的关键所在，而文化的磨合则是一个长期的过程。为了营造一种包容的企业文化，在新联想的13个核心岗位架构中，有7人是来自原IBMPC部门，杨元庆表示从这种组织架构的找寻搭建中就可以看出新联想是一家真正国际化的公司，联想全体员工今后将以英语作为官方语言等等。联想国际化最大的挑战——文化差异IBM前任亚太区人力资源主管问题1、企业坚持主业还是进行多元化发展受哪些因素影响？2、企业进行国际化战略时，可能遇到哪些困难？问题国内企业国际化成长战略就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈国内企业在海外市场进入方式一般采用渐进性的策略

（1）国内营销阶段主要在国内从事生产和销售（2）前出口阶段开始对国际市场感兴趣，有意识进行情报收集和市场调查，出现不规则的出口活动

国内企业国际化成长战略就国内企业而言，缺乏对于海外市场国内企业国际化成长战略（3）试验性地卷入阶段主要从事间接出口，开始小规模的国际营销活动（4）积极投入阶段以直接出口方式向其他国家出口产品（5）国际战略阶段从事海外生产和制造，以全球市场为坐标制定企业战略规划国内企业国际化成长战略（3）试验性地卷入阶段中国企业国际化需具备的素质·品牌国际化·技术创新·国际化的营销战略和网络·融资多渠道·国际化人才中国企业国际化需具备的素质·品牌国际化案例分析

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。案例分析华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构案例分析华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。案例分析华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后案例分析（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？案例分析（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？作业了解华为公司的国际化历程，华为公司国际化过程中有哪些启示和教训？作业了解华为公司的国际化历程，华为公司国际化过程中有哪些启示演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！2管理环境分析2管理环境分析学习目标定义管理环境，了解其内涵管理环境包括的主要构成管理环境各部分的分析要点学习目标定义管理环境，了解其内涵开篇案例：宝洁公司的教训德国婴儿日本婴儿宝洁公司的尿布尿布就是尿布，没有什么区别尿布太薄吸水性不好尿布太厚婴儿舒适是日本母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。没有经过实地试营销开篇案例：宝洁公司的教训德国婴儿日本婴儿宝洁公司的尿布尿布就联想董事局主席柳传志妙论二则：鸡蛋论与盖房论

鸡蛋论

针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。”

联想董事局主席柳传志妙论二则：鸡蛋论与盖房论

盖房论

对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。

第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。

第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使我们长期发展下去。

盖房论

对管理的理解就像一个房屋的结构一样，管理环境的定义组织是一个开放的系统，管理者的活动要受到组织内外部各种因素的影响。要求管理者了解自己所处的环境，并设法适应或改变这种环境。管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。管理环境的定义组织是一个开放的系统，管理者的活动要受到组织内管理环境的构成┌一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素组织外部环境─┤└任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素│管理环境┤││┌组织文化：间接影响组织业绩的内部因素内部环境─┤└经营条件：直接影响组织业绩的内部因素管理环境的构成┌一般环境因素：间接影响组织外部环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政治/法律的社会文化的技术的任务环境一般环境外部环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政对环境的态度认识环境适应宏观环境改造微观环境分析环境对环境的态度认识环境适应宏观环境改造微观环境分析环境环境分析目的：机会、威胁（洞察力敏感性）突变的环境渐变的环境(泊头火柴）哪个对企业影响力大过去的思路：过去不变的东西以不变应万变现在的思路：研究变的因素采取应对措施四个因素：①哪个因素可能变化②因素的变化意味着什么③因素的变对企业产生什么影响④我们如何应对这些变化环境分析目的：机会、威胁（洞察力敏感性）一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、文化、政治法律和科学技术等因素。任务环境是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。（天士力集团）组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性却不一般环境因素对管理的影响人口环境经济环境自然环境技术环境政治、法律环境社会文化环境一般环境因素对管理的影响人口环境人口环境人口的数量人口的自然增长率年龄结构婚姻与家庭结构状况（婚介类公司）人口的文化结构（知识工人）人口的变化趋势密切关注：1、人口增长与结构变化—人口老龄化（养老产业的介入时机）2、家庭结构的变化—趋于小型化，空巢家庭3、人口流动：农村—城市；城市—郊区人口环境第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件第2部分管理环境分析XXXX课件80后对管理的影响1、80后出现加速高价值产品市场演变2、换一种欣赏眼光看，世界级的企业家很可能在80后出现；3、注重价值讲究品味个性，很叛逆，促使了小众化市场的形成；4、不看电视看电脑，注定了电视广告在5年内走下坡路5、组织应该从尊重和自我实现角度有效管理80后对管理的影响1、80后出现加速高价值产品市场演变经济环境经济制度和产业结构一个国家的产业结构直接受到国家产业政策的影响，但产业结构同时又对企业营销活动产生影响消费者收入状况注意消费者的全部收入、货币收入、实际收入可支配收入＝全部收入－各种税收－交给政府非商业性开支（养老、医疗和住房公积金等)可任意支配收入＝可支配收入－生活必需品开支－固定支出经济环境经济制度和产业结构消费结构变化恩格尔系数＝食用支出数／生活费用支出数×100%如果城乡居民在食用方面的支出较大，恩格尔系数就高，表明人们的生活水平低；反之，随着人们生活水平的提高，城乡居民在食用方面的支出少，恩格尔系数越来越小。消费者储蓄和信贷情况的变化（超前超量消费，增加就业）消费结构变化中国经济环境消费者贫富差异巨大：拥有数十位亿万富翁，但平均收入处在世界落后水平（2009年排名世界124名）；完成三次载入航天任务，而偏远地区家庭却生活在土坯危房中。（云南地震）竞争性市场与垄断性市场并存。一流企业做金融，二流企业做房地产，三流企业做流通市场，四流企业做实业中国经济环境消费者贫富差异巨大：拥有数十位亿万富翁，但平均收中国经济环境2013中国500强行业营销意识差距巨大：竞争行业优于垄断行业；民营企业优于国有企业。按利润统计，中国500强上榜公司中利润最高的前四家公司分别是：中国工商银行（利润2385.3亿元）、中国建设银行（利润1931.8亿元）、中国农业银行（利润1450.9亿元）、中国银行（利润1394.3亿元）。

中国500强没有国际化；基本集中在石油化工、邮电通信、电力和银行业等垄断领域；民营企业占1/3，仅中移动和中石油净利润超民企500强利润之和。国家鼓励民间资本进入多领域中国经济环境2013中国500强行业营销意识差距巨大：竞争行自然环境原料短缺能源成本的增加空气污染的增加水资源短缺和水污染严重环境保护压力增大（环保标准不断提升，汽车欧4排放，PM2.5检测等）对新能源、新技术要求迫切循环经济（渤海新区）自然环境原料短缺技术环境指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策、和科技立法。科技迅速发展时期；是生产力中最活跃和最核心的因素；科技发展改变塑造了人类的生产方式和生活方式，以及企业组织的竞争模式和管理方式技术变革步伐加快无限的革新机会变化着的研究与开发预算山寨（手机，手机店）到原创（小米手机）互联网的影响（异地工作，弹性工作，非固定位置，对书店等实体店的冲击）技术环境指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关法律和政治环境对组织活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素法律环境：政府制订的对组织具有刚性约束力的法律法规，eg.《公司法》、《反不正当竞争法》、《企业破产法》、《合同法》、《专利法》、商标法》、《税法》、《环境保护法》、《外贸法》政治环境：政治制度与体制、方针政策、政治气氛、政治的稳定性及政府对企业的态度等因素，政治风险。法律和政治环境对组织活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的社会文化环境民族传统（央视女记者）宗教信仰社会热点价值观念和审美观生活方式（肯德基的本土化）地理亚文化群社会文化环境中国市场环境的5个特点中国转型市场的特征可以用5个字描述：大：地域辽阔；前景巨大；赚钱的天堂。变：发展快；变化快；政策多变；法规不健全。乱：市场秩序混乱；假冒侵权严重；反常怪事多；信誉（商业伦理）严重缺乏。燥：短期导向；大起大落；过度竞争。异：区域差异、行业差异、营销水平差异都很明显。

中国市场环境的5个特点中国转型市场的特征可以用5个字描述：行业环境产业竞争对手现有企业间竞争买方潜在进入者供应商潜在进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品的威胁（手机对哔哔机）波特的行业或产业结构分析法——五种力量模型（five—forcemodel）替代品行业环境产业竞争对手买方潜在进入者供应商潜在进入者的威胁供应任务环境资源供应者一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位。一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。努力寻求所需资源的及时稳定供应（两家以上供应商）任务环境资源供应者服务对象服务对象或顾客是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位。一个组织失去了其服务对象，该组织也就失去了其自身存在的基础。确保及时地向其顾客提供满意的商品和优质的服务，是组织管理者的头等大事。服务对象竞争对象一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、服务对象的人或组织。任何组织，都不可避免地会有一个或多个竞争对手。没有一个组织在管理中可以忽视竞争对手，否则就会付出沉重的代价。从零和博弈到竞争合作竞争对象社会特殊利益群体社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。通过直接向政府主管部门反映情况，通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意对各类组织的经营管理活动施加影响社会特殊利益群体组织利益相关者组织利益相关者利益相关者的五个关键问题1、谁是我们的利益相关者？2、我们的利益相关者都拥有哪些权益？（合理性、影响力、紧急性）3、我们的利益相关者给企业带来了哪些机会？提出了哪些挑战？4、企业对其利益相关者负有哪些责任（经济、法律、伦理以及慈善的责任）？5、企业应采取什么战略或举措以最好地应对利益相关者方面的挑战和机会？利益相关者的五个关键问题1、谁是我们的利益相关者？案例：强生公司的利益相关者作为一家在世界范围拥有众多分支机构的跨国公司，强生公司（Johnson&Johnson）的经营非常成功。从该公司的经营理念中，我们可看到强生公司对利益相关者的管理思想，也不难从中发现其成功的原因。强生公司的经营理念被雕刻在强生公司总部门前的石碑上，以下是相关内容：我们相信我们首先要对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲以及所有实用我们产品和服务的人负责。在满足他们的需要时，我们所做的每样东西必须是高质量的。案例：强生公司的利益相关者作为一家在世界范围拥有众多分支机构案例：强生公司的利益相关者我们必须不断地逐年减少我们的成本，以便保持合理的价格；对于消费者的订货，必须迅速准确地完成和供应。我们必须给予供应商和分销商机会，使其能赚到一个合理的利润。我们要对我们的员工负责，对全世界同我们一道工作的男人和女人负责。每个人必须被看成是独立的人。我们必须尊重他们的尊严，认识他们的优点。他们必须有一种工作是安全的意识。案例：强生公司的利益相关者我们必须不断地逐年减少我们的成本，案例：强生公司的利益相关者报酬必须是合理和足够的，工作条件必须是干净的、有秩序和安全的。我们必须注意用各种方法帮助我们的员工去完成他们的家庭责任。员工必须感觉可以很自由的提出建议和表示不满。他们平等地拥有就业、发展以及对合格者来说升迁的机会。我们必须提供胜任的管理，这些管理行动必须是公平、符合道德的。我们必须对我们在其中生活和工作的社区负责，而且对世界上其他的社区也同样负责。我们必须是好公民——提供好的工作和慈善捐款，以及承担我们应付的税款。案例：强生公司的利益相关者报酬必须是合理和足够的，工作条件必案例：强生公司的利益相关者我们必须鼓励城市状况的改善以及健康和教育水平的提高。我们必须保证我们有权使用的财产处于一种良好的状态，保护环境和自然资源。最后，我们要对我们的股东负责。企业必须获得一个稳定的利润。我们必须不断创新。科研要进行，改革要发展，错误要改正。要购买新机器，提供新设备并生产新产品。必须留有储备以防不时之需。当我们按照这些原则在运行的时候，股东应当得到一个合理的回报。

Johnson&Johnson案例：强生公司的利益相关者我们必须鼓励城市状况的改善以及健康国际化经营的概念概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割——约翰·费耶维舍方式：国际贸易特许劳务输出国际间接投资国际直接投资国际化经营的概念概念：涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其国际化竞争的发展阶段阶段19世纪二战20世纪80年代231初始发展阶段高速发展阶段全球竞争阶段时间国际化竞争的发展阶段阶段19世纪二战20世纪80年代231初国际化经营的特征全球战略和一体化管理

多元化经营跨国界经营资源共享多元化经营可以降低国别风险各子公司和代理机构共同利用公司的资源国际企业的管理制度、组织结构决策程序等适应国际化环境全球战略一体化的管理国际化经营的特征国际化经营的特征全球战略和一体化管理多元化经营跨国界经营资源国际化经营的环境特征环境要素国内企业国际企业政治法律环境政治导向以国家为中心跨国法律环境相当一致不同国家主权一个多个政府的政策与规定相同相异经济环境经济发展处于类似的阶段处于不同的阶段经济体制类似相异社会文化和道德环境价值观和态度相同相异社会体制类似不同教育环境语言一种多种教育体制没有或很少的制约很大的制约国际化经营的环境特征环境要素国内企业国际企业政治法律环境政治什么是全球化以及它如何影响组织地球村

全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念跨国公司（MNCMultiNationalCompany

）在多个国家开展业务运营的国际企业类型,沃尔玛，可口可乐，IBM等

多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司（雀巢，肯德基）什么是全球化以及它如何影响组织地球村其他类型的全球组织全球公司

将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司(索尼）跨国（无边界）组织

一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排（IBM)其他类型的全球组织全球公司组织全球化的驱动因素市场力量：消费者消费偏好趋于一致（质量、品质、价格）成本压力：成本压力致使企业经由多种途径解决问题政府力量：政府出于资源等战略考虑，鼓励支持企业全球业务开展，获取战略性资源竞争压力：国际大公司战略布局，竞争博弈，市场竞争结构组织全球化的驱动因素市场力量：消费者消费偏好趋于一致（质量、组织如何走向国际化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球采购

在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力出口

在国内生产产品并在国外销售

进口获取国外生产的产品并在国内销售组织如何走向国际化Copyright©2011Pears组织如何走向国际化

许可证许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定的许可使用费特许经营

特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费组织如何走向国际化许可证组织如何走向国际化Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球战略联盟组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施

合资企业合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织组织如何走向国际化Copyright©2011Pears组织如何走向国际化外国子公司

在国外进行直接投资，包括建立独立的生产设施和办事处组织如何走向国际化外国子公司图2-1组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资全球采购进口与出口许可证特许经营战略联盟

--合资公司外国子公司图2-1组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资管理者需要知道什么？

狭隘主义管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点

所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治

和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如

何管理管理者需要知道什么？狭隘主义国际化评估体系中指标的设计原则123客观性和可比性差异性原则系统性和目的性能够反映不同层次因素之间的内在联系注意有针对性地选取相关指标本着客观性的原则，保证可信度指标的含义要明确可度量选择对经营环境影响程度较大的因素影响程度较小的因素和指标通常只作为辅助参考国际化评估体系中指标的设计原则123客观性和可比性差异性原则“冷热”分析法构成国际经营环境的因素主要包括七种它们对国际经营都存在“冷”（不利）和“热”（有利）两种状态前四种因素更多地强调对国际经营活动积极影响的一面后三种因素更强调其特征变动对国际经营活动的消极影响“冷热”分析法环境因素政治环境政治稳定性经济环境市场机会、经济发展水平与成就社会文化环境文化一体化程度、自然阻碍、地理和文化差异法律环境法令阻碍“冷热”分析法构成国际经营环境的因素主要包括七种它们对国际经“冷热”分析法对“冷热”分析法评价：优点：比较简单和直观，适合于粗略评价不足：选取的指标相对笼统，且多为主观指标只有冷热两种评价结果，不够细致评价结果的整体性较差“冷热”分析法对“冷热”分析法评价：等级尺度法以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑选了影响投资环境的八个基本因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率（具体见下页表格）评价：将定性问题定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素等级尺度法以东道国政府对外国投资的限制和鼓励政策为出发点，挑等级尺度法因素分值因素分值资本抽回的限制0-12政治稳定性0-12

无限制12

长期稳定12

只有时间限制8

稳定但因人而治10

对资本有限制6

内部分裂但政府掌权8

对资本和红利都有限制4

国内外有强大的反对力量4

限制繁