有效的绩效管理关键课件

有效的绩效管理突破有效的绩效管理突破1意愿行动结果过程战略目标使命与价值表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任心/主动性等—组织：协作/配合/响应/团队—业务：适应/创新深层：是否为适合的人—素质模型：动机/形象。。。表象：是否有能力—个人：能力—组织：角色履行—业务：目标理解深层：是否胜任或人/岗匹配—任职资格标准：知识/经验/技能表象：是否正确行动—个人：锚定目标与效率行动—组织：一体化行动—业务：流程与规范深层：正确做事—最佳实践模式表象：是否有正确结果—个人：目标达成—组织：价值与贡献—业务：创新与发展深层：做正确的事—KPI：战略目标实现本性的人岗位的人实践的人绩效的人WillingnessActionProcessResult选聘与激励评价与培训诊断与辅导目标确定与分解/落实一、绩效是怎样产生的意愿行动结果过程战略使命表象：是否愿意投入—个人：敬业/责任2价值牵引力使命感、文化、薪酬奖励、发展纪律与约束力制度、规范、惩罚与末尾淘汰员工自我驱动力职责、任务与目标结果与约定战略与组织高绩效达成管理者培训与开发反馈与指导流程与协调团队合作有效流程再造想干事，能干事、干了事、干成事二、高绩效是组织系统作用的结果价值牵引力纪律与约束力员工自我驱动力职责、任务与目标结果与约3三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升4中国文化影响下先天职业素质缺乏1）行为模式的改变中国文化影响下先天职业素质缺乏1）行为模式的改变52）转变思维模式——聚焦价值与需求首要的就是认识环境突变约瑟夫：体验经济咖啡豆咖啡豆与咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店

5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星级酒店5-25美元/杯产品商品服务体验积极有效反应价值创造工作模式创新产品形态创新人的转型业务提供物产品商品服务体验经济功能采掘提炼制造/交易支持功能整合关键属性自然的标准化的满足使用的情感的卖方贸易商制造商提供者展示者买方市场用户客户客人需求要素特点/功能特色利益突出感受基于价值管理创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异IBM的价值创造：1、帮助客户把说不同话的软件和硬件整合2、帮助客户进行企业流程再造，如ERP、SCM3、替客户建构基础信息架构，如建机房或企业备员系统凸显差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价格，现在用“服务”来卖，突出IBM的价值2）转变思维模式——聚焦价值与需求首要的就是认识环境突变约瑟6谁能把小车推走？谁能改变系统？In-outOut-in视野决定思路/逻辑思路/逻辑决定方法方法决定出路/未来郭士纳：从书桌上了望世界是危险的危害：——丧失机会——陷入危机——价值点无法聚焦如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.2）思维模式转变——聚焦价值与需要（续）以自己的角度和立场看问题：本位的自我为中心的利己的以顾客的角度和立场看问题：换位的以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/让客户参与并创新提供有效问题解决利它的：针对需求个性化服务谁能把小车推走？谁能改变系统？In-outOut-in视野决73）思想意识与原则转型管理思想与原则转型每一项工作都是重要而关键的

-承受一定的风险，做到与众不同只有创造价值才会得到回报创造的价值越多，与其他人相比越

具有竞争力，我就越重要勇于面对困难和问题并予以解决明天将会不一样。不断学习，勇于

迎接挑战是非常重要的。3）思想意识与原则转型管理思想与原则转型每一项工作都是重要而8三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升9快速反应：一个管理者的苦恼：对下属/相关协调关系人提出许多工作的要求，说了十件，但往往出现偏离，或衰减，或走样，您认为原因是什么呢？请提出问题解决的思路。人都有避重就轻趋向前因与后果管理是否认识到必要性是否在其责任范围内是否值得做是否有精力或能力管理者有效工作在于充分沟通为什么？做什么？怎样做？1）有效管理是一个习惯写下来的作用：-理清思路，问题更清楚-写的过程变的理智-便于督导-便于总结和考核-便于共享和保存-经验积累-比听更容易节省时间。。。。。。说和做是两个概念快速反应：一个管理者的苦恼：人都有前因与后果管理是否认识到必10米卢的领导之道

带领中国足球队一举冲向世界杯的国家队主教练米卢被称为“神奇教练”。他的神奇不仅在于他的足球教练技术的高明，更重要的是对球员管理水平的高明。他的成功主要是用人的成功和对敬业精神的追求。竞争上岗：预备人员只有达到一定的量级才可能产生真正的竞争气氛。米卢列出的赛前集训名单总是最大的，超过任何中国教练的预期。而且，其中有许多陌生的面孔，许多似乎理所当然的人也可能榜上无名。看似理所当然应该上场的人容易骄傲，吃老本，不敬业，所以让部分这样的人下岗，可以起到杀机儆猴的作用。让“老人”也有危机感，不敢松懈。米卢还不断增加新面孔，给“新手”以鼓励和机会，让他们不断看到希望，不断进取。在十强赛期间，米卢让所有的人都明白：任何人都有可能落选，任何人都可能上场，让所有的人都有表现机会。让所有的人都心服口服，从而达到队伍的团结。米卢挖掘出一大批足球新星，队员没有主力和替补的说法，个人服从球队整体战术的需要，没有不可替代的人物。形成了良性的心态循环，创造了有序竞争的氛围。营造公平的竞争氛围团队的竞争与合作抓大放小为了实现大目标，在一些小问题上可以适当妥协，化解矛盾，减少阻力，形成合力。例如对于来自各种报纸的说三道四，米卢以不懂中文为理由，根本不理睬。米卢的领导之道

带领中国足球队11米卢的领导之道攻心为上态度决定一切Ss用人之长MBTE-个人激励米卢知道，态度好不能决定一切，但是，态度不好能决定一切。郝海东以前态度不好，不认真就不用，最后自己反省了问题，再给他机会，结果表现很好。用人所长，委以重任，对方必然誓死效忠。与卡塔尔的客场比赛：卡塔尔速度和技术都很好，前锋的冲击力很强。米卢能够力排众议，启用了两个速度优势明显的人物，让他们做前锋首先让对方疲于奔命，然后再用精确攻击型选手来真正达到进球的目标。米卢还是一位教育家和心理学家，他想方设法把自己的想法、战略灌输到每个球员心中，让他们自己去体会，并渗透到行动中去。他特别重视队员的心理调节，在战斗之前把队员的精神调到最佳状态，充满自信的参与比赛。米卢的领导之道攻心为上态度决定S用人之长ME-个人激励米卢知12三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升135、预防和根治“大企业病”“中年危机”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机——固守已有不愿冒险或意志消沉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化5、预防和根治“大企业病”“中年危机”：14有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不15企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化——每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟——“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。。。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围——呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海——人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态——目标/绩效无法落地，形同虚设——人员选、用、育、留，全凭主观臆断——表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文16组织经常处于承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识组织经常处于承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使17之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法解决之道之一：建立承诺解决之道18之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的——我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求——忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞“执行培训”：提高组织效益解决之道之二：以责任结果为导向解决之道19之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间——如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存——你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责解决之道之三：强调个人的责任能动性解决之道20之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件——切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺——责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。。。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口——你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责——当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任解决之道之四：强调责任独立性解决之道21之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人——每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己的资源——个人责权并不代表个人的山头主义解决之道之五：强调责任的整体性解决之道22之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义——后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果正面结果：如果成功履行责权所得负面后果：如果不能履行责权的惩罚——后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础解决之道之六：必须对责任履行结果进行管理解决之道23解决之道推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越——越级管理——越权行动——责任屏蔽人为制肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：——身先士卒（意志与承诺表现）——轻重缓急——问什么，喜欢听什么——任用什么人——奖励什么解决之道推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题推行责任文24三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升25目标战略目标-计划1、企业战略管理框架宗旨与愿景财务客户内部流程学习与发展关键成功领域关键驱动力前瞻性关键成果结果性绩效指标重点策略与计划衡量正确的事关键结果领域KeyResultArea正确衡量关键绩效指标KeyPerformanceIndicators目标Target赤壁之战的故事目标战略目标-计划1、企业战略管理框架宗旨与愿景财务客户内部26绩效指标分类考核指标通常分为三类：特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。绩效指标分类考核指标通常分为三类：27战略战略目标、KRA和KPI（针对组织）过程中的KRA和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、KRA和KPI（针对部门）

关键的例行工作从下而上2、重要的是企业战略转化——KPI指标的设计年度KRA/KPI（业务单位）年度KRA/KPI（公司）3-5年目标与战略经营重点与方向远景与使命目标目标战略战略目标、KRA和KPI（针对组织）过程中的KRA和KP281）KPI是什么？KPI（关键业绩指指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中1）KPI是什么？KPI（关键业绩指指标）是推动公司价值创造292）KPI的描述与类型——定量与定性——定性指标与业务发展战略相一致的软性参数，定性指标需要用分级的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作关键岗位人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供2）KPI的描述与类型——定量与定性——定性指标评估权重优30定性绩效等级指南不满意，很差勉强过得去好，出众的可以接受杰出，非常好不断出错必须在监督下才能工作经常缺勤和同事关系不好不能按要求去做不能完成任务危害工作或他人不能发现工作错误所在完成工作有困难有时候不能达到质量标准工作、判断或质量上偶尔出错做同样的工作常常需更长的时间需要一定的督导有时不能领悟指令和同事关系并非一帆风顺通常能够及时按标准完成工作乐于接受新的工作任务能够领会指令并正确实施通常较少的迟到或缺勤和同事关系融洽只需较少督导很少犯错误乐于助人，积极肯干同样的工作能够持续做的比他人好工作速度快，比多数人更能达到高标准工作无需监督极少迟到或缺勤通常表现积极/乐观擅长一些复杂程度较高的工作能够自我发现并更正错误能够提出改善工作建议质量数量经常超过既定标准非常可靠，无需监督受同事敬重，常常形成非正式的领导地位的角色常常提出工作建议并能够主导问题解决遇到困难时，能够激发士气，迎头而上定性绩效等级指南不满意，很差勉强过得去好，出众的可以接受杰出312）KPI的描述与类型——定量指标包括财务和经营运作的可以计量的参数，定量指标需要用公式的形式予以定义指标名称收入/利润增长率指标定义指年度营业收入/利润发展目标经分解后形成考核期内实际提高的比率。设立目的考核公司或分子公司或营销部门销售收入/利润发展速度。该指标是反映公司或分子公司或营销部门市场开发力度与经营能力的一个重要指标。计算公式收入/利润增长＝（当期收入/利润-上一年度同期收入/利润）÷上一年度同期收入/利润×100%特别说明本指标可分成：现有客户收入增长=考察现客户忠诚度与潜力挖掘能力、新客户收入增长=新客户挖掘能力数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每考核期一次统计方式数据和趋势图2）KPI的描述与类型——定量指标指标名称收入/利润增长率指323）设计KPI体系的总体流程明确公司的战略目标与关键成功要素领域研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案制定/修改关键业绩指标设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划3）设计KPI体系的总体流程明确公司的战略目标与关键成功要素33业绩考核体系流程综述1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改关键业绩指标2、设定目标签订业绩合同3、进行经营业绩审核4、制定计划采取行动总经理1、制定/修改关键业绩指标关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批制定关键业绩指标制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据人力资源部发展规划部召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措计划财务部业务部门领导业务单元负责签订业绩合同签订业绩合同根据业绩考核结果，提出薪酬方案向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业绩考核体系流程综述1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度343、制订KPI的关键第一步：寻找关键考核点或关键成功要素/领域第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的指标项目对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力—波动性较大—与最佳做法之间的差距较大赢利能力利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场市场占有率，销售额，销售量生产率投入产出比，单位产品成本产品产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期财力资源资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限研究创新花费的资金，完成的项目组织机构将实行的变革或将承担的项目人力资源出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度物质设施工作面积，固定费用或生产量用户服务交货期，用户流失率，用户满意度3、制订KPI的关键第一步：第二步：对公司效益和业务管赢利能35寻找关键考核点或关键绩效领域公司关键绩效领域企业战略客户价值瓶颈突破超越竞争者部门关键绩效领域本部门使命和职责其他部门对我们的期望公司目标细化其他部门对我们的期望寻找关键考核点或关键绩效领域公司关键绩效领域企业客户瓶颈突破36方法一、综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间方法一、综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CS37如何开发战略目标、CSF/KPI指南战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。

CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）如何开发战略目标、CSF/KPI指南战略目标目标必须标明达到38麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标KPI店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量市场目标定位所需CSF39方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA目标侧重与公司会计职责相一致的价值创造侧重在日常经营动作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法就员工满意度和员工发展提供观点安全生产降低投诉率关键业绩目标范例公司投资资本回报业务单元损益新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如—服务质量—购买价值—公司形象员工满意度指数关键人才流失率重大事故重大投诉确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点财务/效益服务/经营员工管理扣分指标方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA目标关键业绩目标40平衡记分卡经济效益为取得经济效益，应当如何在股东面前表现呢？客户为实现构想，我们应当如何在客户面前表现呢？内部经营操作为使我们的股东和客户满意，我们应当采取什么样的经营措施呢？学习/增长为实现构想，如何才能保持现有能力并不断改进呢？

构想我们对未来的构想是什么？

战略目标如果我们的构想实现了，我们会与现在有什么不同？

制胜因素（KPI）我们实现战略目标的致胜因素是什么

策略性标准能导向我们的策略方针的关键标准是什么

行动计划能使我们走向成功的行动计划是什么？

方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA（2）——综合平衡记分卡平衡记分卡经济效益客户内部经营操作学习/增长

构想战略目标制41经营战略实施不同维度回报结果经营结果成长战略经营业绩杠杆财务方面我们如何创造价值成本战略时间性能关系价值定位客户方面客户的期望、要求开发新产品制造销售交付客户服务运作和内部流程方面为满足客户要求，我们必须在哪些方面卓越超群价值链：绩效途径技能和胜任能力技术和数据库知识资产和最佳操作文化氛围能力建设和学习方面为实现愿景我们必须如何学习创新和提高能力建设＋＋＋经营战略实施不同维度回报结果经营结果成长战略经营业绩杠杆财务42推动绩效管理系统新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、

指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目标设定、品牌运营计划、

品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、

市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptCost有效使用Marketing费用提高广告CreativeQuality有效使用广告费用销售利润M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand偏好度企业管理/业务支持

营业Marketing物流生产采购R&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌

企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC运营**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle4）-2、分析的有效方法:BIZ分析与

ValueChain系统的分析战略需求(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based)推动绩效管理系统新产品开发：产品Concept开发、产品上市43市场规模收入占有率应付款周转率AR周转率存货周转率固定资产周转率销售毛利率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率投资回报率方法三：综合制定关键岗位KPI主要依据企业价值树市场规模收入占有率应付款周转率AR周转率存货周转率固定资产44第三步：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解示意性公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1‘=XX关键业绩指标2’=XX关键业绩指标1‘‘=XX关键业绩指标2’’=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人第三步：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解示意451）分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的—发约人希望明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算销售部举例1）分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：提出业绩指根据质462）通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定参与者：●分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：●12月，历时约6小时具体内容：●每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战●其它与会者提出质询●各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行有关服务水平协议（SLA）

的讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出●确认整体及公司的目标，签订业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划2）通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议473）KPI指标分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩该指标具有较强可测性便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算3）KPI指标分解的原则对该人员工作具有该指标分解后该部与该484）和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e..g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实4）和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题49指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数第四步：明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤关键业绩指标

分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指标定义关键业绩指标数据来源考核期×100%×100%504、KPI制定在实际操作中可以分四步走1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重指标来源/KRA或CSF说明举例4、KPI制定在实际操作中可以分四步走1.1价值树指标分511）KPI罗列实例KPI列表：财务类：公司资本回报率净营运资产贡献率营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：（否决）安全生产（工程安全，网络安全）重大障碍头脑风暴4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重1）KPI罗列实例KPI列表：头脑风暴4、修改确认1、罗列K522）KPI筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例2）KPI筛选2.1完全不可控指标资产负债率计费处理准确率453然后按KPI选择的原则进行二次筛选一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）

KPI选择原则指标数量控制在5—10个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：*监控指标然后按KPI选择的原则进行二次筛选一次筛选后KPI列表543）确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤×≤30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整3）确定权重4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选55确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重营销公司总经理举例分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）×分类该类所有指标的总加权得分60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重营销公司总564）修改确认主要工作4.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认练习：4）修改确认主要工作说明1、罗列KPI575）修改完成后即可制定最终业绩合同初步举例受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%签名：受约人签名：受约人1签名：受约人25）修改完成后即可制定最终业绩合同初步举例受约人姓名：受约人58通过业绩合同可以实现公司内的层层管控管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标好处通过数据化的、客观的数据使被考核者的整套业绩完全透明保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。同此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护总经理业务副总经理部门负责人业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节通过业绩合同可以实现公司内的层层管控管控原则好处总经理业务副596、将KPI转化为每月/周的可控考核量表或计划中JDPlanning工作要项%ActionTimingMeasurement要项11.2.要项21.2.要项31.2.要项41.2.KPI细化工作KPI紧密关联活动责任活动与5家中介公司签定合作协议提交研究报告1月底1.发展中介公司关系2.主要适合媒体研究3、市场供求分析招聘渠道发展（员工需求满意度）1.2.合同鉴定并回款10万签定意向协议1月底1.5家老客户续签合同2.跟踪10家潜在客户销售额10万（年目标150万）MeasurementTimingAction%工作要项PlanningJDKPI细化工作KPI紧密关联活动6、将KPI转化为每月/周的可控考核量表或计划中JDPlan60财务业绩：毛利门槛指标：3万/月培训师发展门槛指标：10人/月公开课程执行：门槛指标：1次/月二次考核：客户信息发展——有效客户比率：培训/咨询/产品购买“消费”数/总发展数——大客户比率：实际“消费”大于20万/年客户数/总客户数培训师质量——有效性比率：服务于公司培训/会议的数量/总数量——培训实际效果：满意以上评价次数/总培训次数——培训师知名度：知名人士；知名机构资深人士；实践有效人士；不入流公开课质量：——参会人数：大于50人次数/总次数（月评价：实际人数/50）——参会层次：专业经理以上人数/总参会人数——收益：（实际收入-实际支出）/实际支出财务收益质量：——主责任收益率：主责任收益/总收益客户信息发展：数量门槛指标：100家为确保KPI目标的实现与价值，你必须进行指标/标准细化细化标准财务业绩：毛利培训师发展公开课程执行：二次考核：客户信息发展61员工KPI指标追踪表

员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期落后原因纠偏措施目标1目标2目标3目标47、实现持续的跟踪与管理员工KPI指标追踪表

完全按计划完成:628、个案说明：不同层类KPI的设计不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同高层管理者：KPI=战略性财务目标+可持续发展能力中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+工作量例行性工作人员：绩效考核目标=准确性+例外工作应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性8、个案说明：不同层类KPI的设计不同层类职位的KPI因职能63职能部门关键业绩指标的设计以主要工作完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面影响因素：—时间：职能部门完成主要工作是否及时？—质量：职能部门各主要工作的质量如何？—成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核应有各业务部门及其他职能部门界面质量指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应初步举例职能部门关键业绩指标的设计以主要工作完成情况为基础关键业绩指64某电信企业发展部绩效考核评分表（部分）关键任务（50%）集团公司组建、机构及流程调整组织集团公司组建相关工作；提出集团公司总部组织机构调整方案以及经营计划与预算、资本投资、经营业绩考核、大客户经营与管理等关键流程，获得认可并顺利实施是否计分集团公司组建成功□提出机构及流程调整方案方案获得认可提出实施计划并按计划推广实施达到方案中提出的预期效果（如扯皮现象减少，对自身职责不清减少等）10自评业务流程重组的试点及推广苏州、昆明两个BPR试点本地网通过评估验收，并在集团公司选定的范围进行推广试点本地网BPR项目按计划实施试点本地网实施效果（T1值等）达标组织好试点的验收制定推广计划并被认可顺利实施推广计划12自评建立总部绩效考核体系制定总部绩效考核指标体系和考核办法，开展全主位考核，并与薪酬激励相挂钩是否计分制定考核指标体系制定考核与薪酬挂铮的办法体系获得认可考核体系实施并取得预期效果4自评初步举例某电信企业发展部绩效考核评分表（部分）关键任务（50%）集团65业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案

1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划

3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%某证券公司营业部人力资源主管KPI方案初步举例业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规66目标行动措施衡量方法考核时段权重1.维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2分三级按使用频率管理1.

承诺时间内（2天）设备修复率达到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量减少20%2.2用电量减少20%2.15%把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2.

1分别安装把生产用水和生活用水表2.2

分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理395%维修安排表的项目准时完成3.全部设施不发生危机事故3.全财政年度15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4.对生产的影响度不高与5%4.Y2K5月20%5，内部用户满意度提高5%5.

安排用户满意度调查5.比上一年度满意度提高5%5.Y2K5月10%6。工伤事故控制；0事故6.

100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告6.Y2K9月至12月20%某企业生产总监的KPI方案初步举例目标行动措施衡量方法考核时段权重1.维修设备时间减少20%67部门绩效考核计分卡示例——生产处初步举例部门绩效考核计分卡示例——生产处初步举例68研讨：指标如何设计？经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标研讨：指标如何设计？经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计69三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理三、有效绩效管理的关键1、员工——职业化提升70一）评估的方法一）评估的方法71有效绩效评估=即时绩效评估+正式绩效评估+跟进行动优化绩效评估方法——建设性评估即时绩效评估正式绩效评估在清晰绩效期望的基础上，进行即时的评估和反馈。改善绩效计划、记录员工绩效表现，贡献与报酬挂钩。有效绩效评估=优化绩效评估方法——建设性评估即时绩效评估正式72即时跟踪和绩效评价如果实行走动式管理，将绩效管理和员工辅导变成管理者日常的运营模式，将对绩效产生极大的促进效果与影响您隔多久考察员工的绩效表现？您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标？您隔多久考察团队的绩效表现？您隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡？每天每月每周每季每年活动即时跟踪和绩效评价如果实行走动式管理，将绩效管理和员工辅导变73即时绩效评估的四种类别个人绩效团队绩效观察数据评价数据保持人际互动：观察员工工作行为表现评价个人绩效：从个体层面上了解员工工作状态走动式管理：与工作团队保持互动制作一张记分卡：了解总体目标进展情况人际互动绩效评价检查走动式管理记分卡检查即时绩效评估的四种类别个人绩效团队绩效观察数据评价数据保持人74正式绩效评估的流程正式绩效回顾面谈跟进发展活动明确评估目标有效绩效计划员工绩效即时评估与反馈员工自我评估意见正式评估反馈90%的企业每一年或半年进行一次正式绩效评估如果评估实施得当，70%的员工和80%的经理认为正式绩效评估是有益的正式绩效评估的流程正式绩效回顾面谈跟进发展活动明确评估目标有75相关考核：直接领导；内部关键客户（下属；相关部门同事）方式：1对1评价：自我评价、上级评价、关键客户评价；多对1评价：小组评价目前比较流行：360反馈方式正式绩效评估的参与者相关考核：正式绩效评估的参与者76自我评估绩效完成评估根源分析下一步行动计划什么谁什么时候完成状态自我评估绩效完成评估根源分析下一步行动计划77正式绩效评估的方法相对评估法--强行分布--排列法绝对评估法--书面描述法--关键事件法结果导向法：设计目标、建立标准--作业标准法--绩效指标量表法--目标管理法正式绩效评估的方法相对评估法78雇员比较系统1.MikeWinkle2.RobertKing3.FredTaft4.SallyMorris

MikeRobertSallyFredMike Robert Sally Fred 简单排序配对比较低档 中档 高档10% 80% 10%强制分布速度质量合作。。。。雇员比较系统1.MikeWinkle79比较法优势低成本易行省时消除一些评估错误有助于决策劣势准确度与公正性值得商榷无助于导引或指导行为跨部门比较难度大比较法优势劣势80图评价尺度表

不满意满意杰出 工作数量 工作质量

工作依赖性 团队态度沟通技巧图评价尺度表 81图评价尺度法优势低成本易行形式简单，几乎适用于组织内所有职位劣势准确性问题无助于指导行为改善不能反映特定工作业绩图评价尺度法优势劣势82行为锚定等级评价法维度:团队成员投入质量有效无效团队成员阅读过所有材料并达成一致团队成员虽然准备不一定充分，但参与了讨论团队成员几乎不参与或不贡献有价值的建议与反馈54321行为锚定等级评价法维度:团队成员投入质量有效无效83行为锚定等级评价法优势有助于指导与监控行为表现劣势尚未有研究证实该方法比其它方法有效只能选择一种指导型行为耗时行为锚定等级评价法优势劣势84行为观察评价法从不 很频繁1 2 3 4 5___1.为多个目标清楚地设定优先级___2.有效指导下属.___3.将项目分解为可操作性的子任务.___4.开发下属的知识与技能.___5.倾听雇员意见___6.参考下属的反馈作出决策行为观察评价法从不 85行为观察评价法优势有助于指导与监控行为表现利于提供具体反馈劣势耗时行为观察评价法优势劣势86目标管理目标设定规划评估业务战略需要企业战略与目标业务战略与目标部门核心与目标并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标——杜拉克要求雇员准备/起草/重新起草工作说明讨论工作说明.要求雇员准备明年可衡量的阶段性的目标.讨论目标.要求雇员提供目标达成度的经常性、阶段性报告要求雇员年终提供自我绩效评估报告.讨论绩效评估报告借助绩效评估建立绩效薪酬.员工个体目标目标管理目标设定规划评估业务战略需要企业战略业务战略部门核心87目标管理优势指导与监控行为表现绩效标准为目标导向投入小，可行性强雇员参与劣势难以确认行为表现短期效应有些因素不受员工控制标准多样性接受度目标管理优势劣势88二）绩效考核的实施绩效考核分类：分子公司/部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各单位（分子公司、各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员二）绩效考核的实施绩效考核分类：89关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。2、考核对象、内容、频次分子公司/各部门车间项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总副总经理/分子公司关键绩效指标（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）、基准指标季监控，半年考核，年汇总部门第一负责人部门绩效（80%）、周边绩效（10%）、员工满意度（10%）月监控，季考核，年汇总其他各级管理人员任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基层员工任务绩效（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总销售业务员关键绩效指标（90%）、周边绩效（10%）月监控，季考核，年汇总生产工人生产任务（80%）、周边绩效（20%）月监控，季考核，年汇总基本考核频次考核内容被考核者个人部门关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力90考核者