11466现代企业人力资源管理概论第5章

人力资源管理概论（第五章）第五章员工选聘与面试第一节员工招聘概述第二节招聘策划第三节招聘渠道与招聘方法的选择第四节筛选与测试第五节评估与审核第一节员工招聘概述一、员工招聘的含义

员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。从人力资源的获取途径看，招聘分为内部招聘和外部招聘两种：

内部招聘可以实现人力资源的再配置，外部招聘可以吸收新的人力资源。

从人力资源的获取程序看，招聘由招募和选拔两个相对独立的过程组成。

招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的；选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职者。在整个招聘工作中，就招聘者而言，最大的任务就是让最适合的人在最恰当的时间进入最合适的岗位，为组织作出最大的贡献。招聘者要实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才和才尽其用的目标。从人力资源的获取途径看，招聘分为内部招聘和外部招聘两种：

内部招聘可以实现人力资源的再配置，外部招聘可以吸收新的人力资源。

从人力资源的获取程序看，招聘由招募和选拔两个相对独立的过程组成。

招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的；选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职者。在整个招聘工作中，就招聘者而言，最大的任务就是让最适合的人在最恰当的时间进入最合适的岗位，为组织作出最大的贡献。招聘者要实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才和才尽其用的目标。从人力资源的获取途径看，招聘分为内部招聘和外部招聘两种：

内部招聘可以实现人力资源的再配置，外部招聘可以吸收新的人力资源。

从人力资源的获取程序看，招聘由招募和选拔两个相对独立的过程组成。

招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人才应征的目的；选拔是使用各种方法挑选出符合组织要求的求职者。在整个招聘工作中，就招聘者而言，最大的任务就是让最适合的人在最恰当的时间进入最合适的岗位，为组织作出最大的贡献。招聘者要实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才和才尽其用的目标。有效招聘包括4个要点（4个匹配）：1.申请者和职位的匹配；2.申请者和组织的匹配；3.职位和组织的匹配；4.时间、方式和结果的匹配。二、招聘的原则1.公开、公平原则：公开原则即把招聘单位等信息向全社会进行公布。公平原则即对求职者一视同仁。2.竞争、全面原则：组织要尽可能地采用全方位、多角度的评价方法来评定申请者的优劣，这样做有利于提高选拔和录用人员的科学性。3.能级、择优原则：就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相关人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员之间心理素质差异的互补，使得整个组织的人员结构合理。

4.低成本、高效率原则：招聘到最优的人才只是手段，最终的目的是实现每个岗位土都有最适合的人员，使组织的整体效益达到最优。三、招聘流程的系统模型设计

招聘工作包括招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估。环节招聘工作流程招聘决策1.根据人力资源规划确定人员净需求。2.进行职务分析，确认空缺职位的任职资格和关键指标；3.了解组织内人力资源的分配情况，决定是否外部招聘。人员招募4.人力资源部门开展招聘宣传，发布招聘信息。人员甄选5.审查求职者申请表或简历，初次筛选。6.进行笔试、面试、评估中心测评，以便作出录用决策。人员录用7.与新员工签订劳动合同，进行职前适应性培训，将其纳入职业生涯规划。招聘评估8.招聘评估。9.根据绩效监测记录，改进选聘方案，提高方案的有效性。公司战略业务扩展

部门报告职位空缺任职资格描述公司有否人才公司人才库供给人才储备职业生涯设计评价中心测评初步聘用名单确定新酬入职体验入职准备正式聘用签定合同

招聘策略渠道形式招聘信息发布简历初选笔试多轮面试否图5-2理想的外聘流程设计图第二节招聘策划一、招聘规划的设计与选择（一）拟招聘人数的确定一般来说，企业通过招聘录用“金字塔”模型来确认招聘人数。10301001000招聘金字塔模型最终录用人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者（二）招聘标准设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。必备条件所谓必备条件，就是对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补。招聘标准择优条件在候选人方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣。分为两个部分（三）招聘经费预算除了参与招聘工作的有关人员的工资和福利以外，还包括广告费、差旅费、通讯费、文印费、考核费等，尽量压缩招聘成本是招聘成功的一个重要方面。1.拟招聘人数的确定2.招聘标准3.招聘经费预算招聘规划的设计内容二、招聘策略

招聘策略是招聘规划的具体体现，是为实现招聘规划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略。

（一）招聘地点策略一般招聘地点选择的规则是：

1.全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教援；2.在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才；3.在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。地理范围雇员/职业生产工人文职和办公人员技术人员科学家和工程师管理人员

主管地方市场可能性很大可能性很大可能性很大区域市场只有在短缺或紧急情况下只有在短缺或紧急情况下可能性很大可能性很大可能性很大全国市场可能性很大可能性很大可能性很大国际市场只有在极为短缺或针对特殊技能只有在极为短缺或针对特殊技能可能性很大表5-1按照地理范围和雇员群体划分的劳动力市场（二）招聘时间策略招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的时间花费。雇主要想使人员得到及时补充，保证招聘要求的方法之一，就是按照各种工作的要求，对整个组织劳动力的情况进行检查。在出现工作空缺之前，必须仔细确定每个招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间。（三）招聘渠道和方法的选择任何一个确定的招聘方案中，招聘渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。采用哪一种方式进行招聘，应根据劳动力市场、职位性质和组织规模等具体情况而定。（招聘渠道和方法，在第三节作专门论述）（四）组织宣传策略在推销组织提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效的组织信息。一般来说，职位的薪水、工作类型和工作安全程度等，都是影响工作选择的重要因素。其次是晋升机会、组织文化和组织的地理位置等。组织在传递信息时，应根据影响择业的因素以及求职者的类型有针对性地提供信息，而不要把所有信息平等看待。三、招聘团队的组建（一）对招聘者个人素质的要求

1.良好的个人品质与修养。招聘者的品质代表着组织文化的特征，热情、公正、认真和诚实是对招聘者的基本要求。

2.具备多方面的能力（1）表达能力；（2）观察能力；（3）协调和交流的技巧；（4）自我认知能力。

3.广阔的知识面和相应的技术要求。（二）招聘团队的领导责任部门主管人员《直线人员》的活动人力资员管理专业人员的活动招聘与选拔职责列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在部门主管人员所提供资料的基础上编定写工作描述和工作说明向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用人员的类型制定雇员的晋升计划描述工作对工作人员素质要求，以便人力资源管理人员设计适当的甄选和测试方案开发潜在求职合格者来源并开展招聘活动，力争为组织招聘到高质量的求职者同候选人进行面谈，作出最后的甄选对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑

表5-2招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分

（三）组建招聘团队的原则1.知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整体知识水平的深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。2.能力互补：如果招聘团队中有的人懂技术、有的人精通销售等，各种不同能力的人组合在一起，便于招聘组织不同岗位的员工。3.气质互补：将不同气质的考评者组合在一起，可以消除招聘工作中由于某一气质类型员工的心理偏差或者成见而造成的失误。

4.性别互补：不同的性别有不同的长处，女性喜欢从细节考察人，男性则往往善于从全局进行把握。5.年龄互补：不同年龄层次的招聘者组合在一起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招聘工作完成得更好。第三节招聘渠道与招聘方法的选择一、内部招聘的途径与方法（一）内部招聘的途径

1.内部提升：让组织内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。

2.工作轮换：是指暂时的工作岗位变动，以实习或培训的方式使管理职位的受训者更广泛、更深入地了解组织的工作流程和各部门的工作特点等情况，使他们在工作变换中得到全面锻炼的机会。

3.返聘：组织将解雇、提前退休、已退休或下岗符业的员工再召回来重新工作，这些人都熟悉组织的情况，能很快适应工作环境。（二）内部选拔的方法

1.管理与技能档案：能全面及时地反映所有雇员的最新技能状况，有助于组织确定目前现有的工作人员是否拥有填补空缺职位的任职资格。

2.职位公告：组织可以通过采用诸如内部电视台、内部报刊和内部网站等多种方式发布招聘信息。职位公告是最经常使用的吸引内部申请人的方法，特别适用于非主管级别的职位。3.职位竞标：这是一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。（三）内部选拔的优缺点1.优点（1）得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。（2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。（4）不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。（5）有利于保持组织内部的稳定性。内部选拔使组织在补充优质人力资源到合适岗位时，极大程度的减少了不稳定因素的出现，保持了组织内部的稳定性。（6）减少识人用人的失误。其主要作用在于尽量多地规避用人失误的风险，尽量减少因识人用人的失误而造成的损失。1.缺点（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性。（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。（4）可能引发组织高层领导的不团结。当用人出现分歧时，可能引发组织高层领导原本存在的不团结因素走向深入。（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。二、外部招聘的途径与方法（一）外部招聘的渠道

1.招聘广告。这是补充各种工作岗位都可以使用的吸引应聘者的方法，应用最为普遍。阅读这些广告的不仅是现实的工作申请者，还包括潜在的工作申请者以及客户和一般大众。使用招聘广告需要注意两点：媒体的选择和广告的结构。

（1）媒体的选择①报纸

优点：标题短小精练；广告大小可以灵活选择；发行集中于某一特定的地域；各种栏目分类编排，便于积极的求职者进行查找。缺点：集中的招聘广告容易导致招聘竞争的出现；发行对象没有确定性，企业不得不为大量的无效读者付费；广告印刷的质量一般来说相对较差。报纸招聘适用于：当企业将招募限定于某一地区时；当可能的求职者大量集中于某一地区时；当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇用时。②杂志

优点：专业性杂志能够使广告到达很小的职业群体；广告大小也很有灵活性；广告印刷的质量一般来说比较高；有较高的编辑声誉；时限长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看。缺点：发行的地域太广，当希望将招聘限定在某一特定区域内时一般不宜使用；每期的发行时间间隔较长，需要较长的广告预约期。杂志招聘适用于：需要招聘专业技术人才时；当时间和地区限制不是最重要的因素时。③广播电视

优点：只要观众收听、收看了节目，一般不会被忽略；可以让不是很积极的求职者了解到招聘信息；可将求职者来源限定在某一特定地域；极富灵活性；比印刷广告更有效地渲染气氛；较少因广告集中而引起招聘竞争。缺点：只能传递简短的信息；缺乏持久性，求职者不能回头再了解；商业设计和制作不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择，为无效的广告接收者付费。广播电视适用于：没有足够的求职者翻阅企业的印刷广告时；当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者时；当需要迅速扩大影响时；当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”时等。④其他印刷品海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄、随信附寄等都是在特殊场合有特别效果的方法。这些方法可以在求职者可能采取某种立即行动的时候引起他们对企业雇佣的兴趣，且极富有灵活性。但是这些方式自身的作用非常有限，必须保证求职者能到招募现场来，因此与其他招聘方法相结合才能产生良好的效果。这一方式适用于在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜和视听设备等。

（2）广告的结构广告的结构要遵循AIDA

原则，即：①Attention：广告必须能够引起求职者对广告的注意；②Interesting：广告必须能够引起求职者对工作的兴趣；

③Desire：广告必须能够引起求职者申请工作的愿望；

④Action：广告必须能够鼓励求职者积极采取行动。2.招聘广告。大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简便。而且年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。但校园招聘也有明显的不足之处：（1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；（2）刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；（3）学生气较重，在工作配合、等级管理等执行等方面会有欠缺；（4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；（5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较离，花费的时间也较长。3.人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘。通过人才中介机构进行招聘可分为两类：一类是劳动力市场、职业介绍所和人才市场；另一类是各种猎头公司。前者服务的对象比较大众化，后者则是专门招聘高中级人才的。

猎头公司能够对组织的名称保守秘密，一直到搜寻过程的最后阶段为止。猎头公司可以帮助公司节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间，因为他们承担了为这些空缺职位所做的一些初期性的广告工作。猎头公司的费用很高，一般为所推荐人才年薪的1/4到1/3。4.网络招聘。网络招聘，也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。它并不仅仅是将传统的招聘业务搬到网上，而是互动的、无地域限制的和具备远程服务功能的一种全新的招聘方式。网络招聘以其招聘范围广、信息量大、可挑选的余地大、应聘人员素质高、招聘效果好和费用低获得了越来越多的公司的认可。

网络招聘的优点：（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库；（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够荻得的应聘者素质比较高；（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，组织和求职者之间的信息传递速度加快；（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出／投入”经济性特征。

网络招聘的实施（步骤）：（1）发布招聘信息。招聘信息的发布一般可通过下列途径：注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者的信息资料，查询合适的人才信息；在自己公司的主页或网站上发布招聘信息。（2）搜集、整理信息与安排面试。（3）进行电子面试。面试可通过下列途径：利用电子邮件、视频面试、在线测评等。5.员工推荐。当工作岗位出现空缺时，可由员工推荐，经过竞争和测试合格后录用。优点：比起刊登广告等，员工推荐的成本比较低；当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，从而缩短招聘时间；员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，成为替公司筛选人才的过滤网。

缺点：易在组织内形成裙带关系，不易管理；易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，影响招聘水平；选用人员的面较窄；推荐者往往愿意举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业。外部招聘方法的利弊比较招聘方法优点弊病招聘广告覆盖面广，自我宣传成本较高，针对性较差校园招聘素质较高，专业人才欠缺经验，需大量培训与磨合，跳槽多人才中介机构劳务市场时间集中，成本低，申请者多，及时性强专业性较差，人员素质不高猎头公司适用于招聘高级管理人才收费高，风险大网络招聘信息量大，传播广，沟通快，时效长虚假信息多，风险高员工推荐速度快，成本低，适用面广易形成裙带关系（二）外部招聘的优缺点优点1.有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系；2.能够为组织带来新的活力与创新动力；3.可以通过招聘过程为组织树立良好形象；4.可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。缺点1.外聘人员不熟悉组织的情况；2.组织对外部应聘者的情况缺乏深入的了解。3.对内部员工的积极性造成打击；4.招聘成本高。【补充】“涟漪效应”亦称为“模仿效应”，是由美国教育心理学家杰考白·库宁（JacobKounit）提出的，定义为：一群人看到有人破坏规则，而未见对这种不良行为的及时处理，就会模仿破坏规则的行为。三、招聘渠道、方法与职位匹合度的有效性评价原则上，组织所选择的招聘渠道应该能够保证组织以合理的成本吸引到足够数量的高质量的求职者。美国人力资源管理学界的一个主流的看法是：招聘专业技术人员的最有效的3个途径依次是员工推荐、广告和就业服务机构。招聘管理人员的最有效的3个途径依次是员工推荐、猎头公司和广告。在20世纪80年代末，美国曾经公布过一个包含245个样本组织的调查结果，显示这些组织对不同的招聘来源的有效性的评价，如表5-6所示。表5-6不同职位采用不同招聘渠道的匹合度有效性行政办公生产作业专业技术佣金销售经理第一报纸招聘《84》报纸招聘《77》报纸招聘《94》报纸招聘《84》内部晋升《95》第二内部晋升《94》自荐《87》内部晋升《89》员工推荐《76》报纸招聘《85》第三自荐《86》内部晋升《86》校园招聘《81》内部晋升《75》私人就业服务机构《60》

由此可见，对于专业技术人员，被认为最有效的招聘渠道依次是报纸招聘、内部晋升、校园招聘、员工推荐等；对于经理人员，被认为最有效的招聘渠道依次是内部晋升、报纸招聘、私人就业服务机构等。第四节筛选与测试一、测试工具的信度和效度筛选测试的目的就是要从应聘者中区分哪些人具备完成任务的能力，哪些人不具备。但并不是所有的筛选工具和技术都能够保证组织录用到合适的人选，只有那些可靠和有效的工具和技术才能有效降低招聘中的失误率，这就要求筛选工具具有较高的信度和效度。（一）信度（可靠性）

信度，是指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的；在不同的时间用同样的测试方法去衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。（二）效度（有效性）

效度，是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。比如，在录用测试中成绩最好的人也是最可能在工作中取得成功的人，而在录用测试中成绩最差的人也是最不可能胜任工作的人，就说明这一录用过程具有高度的有效性。

1.效标效度：效标效度是通过测试分数（测试因子）与工作绩效（效标）相关性来证明测试是有效的一种效度类型。效标效度要证明那些测试中表现好的面试者在工作中表现得也好，在测试中表现不好的面试者在工作中表现得也不好。因此，测试分数高的人工作绩效高，则测试有效。2.内容效度：内容效度就是要证明在人员测试中所设计的项目、所提出的问题等，在多大裎度上能够代表实际的工作情景、或反映出在实际工作中所存在的典型问题。一份具有较高内容效度的测试将会把求职者置身于与实际工作非常类似的情景之中，然后再来测试求职者目前是否有足够的知识、技术或者能力来处理所面临的情况。二、员工筛选方法的比较分析（一）背景调查

背景调查是组织在招聘中对外部求职者进行初选时最常用的方法。由于求职者在个人简历中可能提供虚假或模糊信息，因此，使用背景调查可以验证求职者所提供的信息是否属实。背景调查可以提供求职者的教育和工作经历、个人品质、人际交往能力、工作能力等信息。（二）推荐信或证明信为他人出具推荐信或证明信的人在提供细节资料时要求实，力戒主观随意地描述，尽量用实例来支撑自己的观点或评价。

（三）工作申请表和简历

工作申请表和简历是古老且运用最为广泛的筛选技术。一般来说，应当能够反映以下一些信息：1.识别应聘者的信息，如姓名、性别、住址和电话等。2.应聘者个人的信息，如婚姻状况、家庭负担和子女情况等。3.应聘者的身体特征，如身高、体重、健康状况和是否残疾等。4.应聘者的受教育状况，如教育水平、学历和职业培训情况等。5.应聘者的工作经验及业绩，特别是与申请职位相关的工作经验。

（四）笔试

笔试是让求职者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主考官根据求职者解答的正确程度予以评定成绩的一种方法。通过笔试，通常可以测量求职者的基本知识、专业知识、管理知识及综合分析能力、文字表达能力等素质的高低。

笔试的优点在于：一次考试能列出几十道甚至上百道试题；可以大规模的进行评价，花费的时间少，效率高；接受测试的求职者心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观。其局限性在于：主考官不能直接与应聘者见面，不能全面考察求职者的工作态度、品德修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

（五）心理测试

心理测试是指通过一系列的科学方法来测量被测试者的能力和个性等方面差异的一种方法。它包括能力测试、操作测试、身体技能测试、人格与兴趣测试、价值观测试、成就测试和创造力测试等。（六）工作样本测试

工作样本测试的主要目的是测试员工的实际动手能力而不是理论上的学习能力。这种测试可以是操作性的，也可以用口头表达（如对管理人员的情景测试）。实施工作样本测试的程序是：

第一，选择基本的工作任务作为测试的样本；

第二，让求职者执行这些任务，并由专人观察和打分；第三，求出各项工作任务的完成情况的加权分值；

最后，确定评估结果与实际工作表现之间的相关关系，以此决定是否选择这个测试作为员工选拔的工具。

优点：一是效果直接而客观；二是该测试不涉及求职者的人格和心理状态，不会侵犯其隐私权；三是测试内容与工作任务明显相关。

缺点：需要对每个求职者单独进行测试，成本会比较高。（七）面试

面试是专门设计以从应聘者对口头询问的回答中获得信息的过程。从这些获得的信息中，招聘者可以进行录用选择，以预测应聘者未来的工作表现。面试已经成为全部筛选技术中使用最广泛的一种。

面试备受重视的原因是：面试官有机会直接接触求职者，并随时解决各种疑问；面试官可以判断求职者是否具有热忱和才智，还可以评估求职者的仪表和情绪控制能力；是一种双向沟通过程；考察的内容相对灵活

1.面试的程序（1）面试前的准备：在进行面试之前，面试人员首先要明确面试的目的。这就需要通过工作分析资料了解所招聘工作岗位的要求；确定主要的工作职责；编写假设的工作情景作为面试问题；设计并组织面试的程序；确定面试的时间和地点等。（2）实施面试：在面试开始时，首先营造一个轻松的气氛，消除求职者的紧张情绪。然后通过与求职者的讨论和使用事先设计的情景问题，来发现求职者的工作能力、求职者与未来的工作岗位相关的经验等，对求职者的工作意愿和工作能力作出评价。（3）结束面试：结束面试之前，应该留出时间容许求职者提问，然后以尽可能真诚礼貌的方式结束面试。如果认为求职者可以被录用，就告诉他大概什么时间可以得到录用通知，以及下一步将如何安排；对于不准备录用的求职者，拒绝的时候要讲求策略。（4）回顾面试：面试人员应该仔细检查面试记录的所有要点，根据求职者现有的技能来评价求职者能够做什么，根据求职者的兴趣和职业目标来评价求职者愿意做什么，并在面试评价量表上记录你的满意度。

2.录用面试的种类（1）非结构化面谈：其特点是面试人员完全任意地与求职者讨论各种话题，面试人员可以即兴提出问题，不依据任何固定的线索。这种面试的好处在于：面试人员和应聘者在回答问题过程中都比较自然，由于问题不是事先设计好的，所以提问起来不会显得唐突；应聘者可以感觉更自在，回答问题的时候也不会很拘谨，很紧张。最大的问题在于这种面试可能会遗漏重要的问题。（2）半结构化面谈：半结构化面谈有两种含义：一种是面试人员提前准备重要的问题，但不要求按照固定的次序提问。另一种是指面试人员依据事先规划出来的一系列问题来对求职者进行提问。一般是根据管理人员、业务人员和技术人员等不同的工作类型设计不同的问题表格。

这种半结构化面谈可以帮助组织了解求职者的技术能力、人格类型和对激励的态度。最后，面谈人员要在表格上作出评估和建议。（3）结构化面谈：即提前准备好各种问题和可能的答案，要求求职者在问卷上选择答案。结构化面谈与半结构化面谈最主要的区别是：结构化面谈不仅要在工作分析的基础上提出与工作有关的问题，而且还要设计出求职者可能给出的各种答案。结构化面谈是一种比较规范的面试方式。在这种面试中，每一个应聘者都被问到了相同的问题，一般不会遗漏重要的内容，因而有较高的有效性和可靠性。（八）评价中心

评价中心是通过把求职者置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析求职者在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评求职者的管理技术、管理能力和潜能等素质的一个综合、全面的测评系统。

评价中心所采用的测评技术和方法包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论和案例分析等。

优点（1）信度和效度高。该技术采取多种测评手段，包括一些动态的测试方法，尤其是对拟聘岗位所涉及的业务行为的模拟。因此，被测者的表现也就更接近在实际工作时真实的情况。

（2）集人员测评与人员培训为一体，扩大了测评的功能和用途。

缺点（1）与其他测评方法相比，评价中心的测评费用较高。

（2）操作难度大。对评价者要求较高；同时，还需要花费大量的时间和精力用于准备案例和材料。（3）可能存在草率运用评价程序或运用不当的问题。三、作出录用决策与人员就位

招聘工作的最后一个环节就是录用决策，即最终决定雇佣求职者并分配给他们职位的过程。因此，录用是招聘过程的一个总结。

（一）对职位所要求的各项能力进行系统化评估与比较

要录用的人才必须是符合组织需要的全面人才。各个组织可以根据自己的需要对不同的才能赋予不同的权重，选择正确的测试分数合成方法，然后综合评定。（二）录用标准要恰到好处标准设定得过高，会导致“地板效应”，即通过录用的人寥寥无几，使组织在招聘方面的投入得不偿失，也就失去了招聘的意义；如果太低，则会出现“天花板效应”，即通过录用的人员很多，从而增大了组织在招聘方面的成本付出。

（三）作出录用决策必须在确保策质量的前提下，尽快作出录用决策。作出录用决策之后，要对新员工进行一些简单的接待，这对减少或消除新员工的陌生感发挥着重要作用。（四）留有备选人名单招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合组织需要的人才，但是由于岗位编制、组织阶段发展计划等因素限制无法现时录用，却可能在将来某个时期需要这方面的人才。这个时候，建立人才信息储备就显得很有必要。

（五）签订劳动合同与职前适应性培训当组织作出了录用决策，而且应聘者也同意接受职位后，接下来用人单位需要着手签订劳动合同。

职前适应性培训是组织雇佣新员工后对其进行的培训。其目的是使新员工熟悉新岗位的工作以及组织内部各项政策、规章和程序。第五节评估与审核招聘工作的成绩可以从很多方面来评价，如通过经济成本、时间成本、录用效率和离职率等指标进行衡量。通过评估和审核，可以发现组织