HR之从趋势看大势培训讲义课件

朝阳教育湖北人力资源师培训联盟1HR：从趋势看大势【主讲】孙光夫，字和道朝阳教育2015人力资源师培训公开课微信号阳教育湖北人力资源师培训联盟1HR：从趋势看大势【主讲】孙1从二十个关键词全方位看人力资源发展大势原著：彭剑锋：中国人力资源管理泰斗，教授、博导，《华为基本法》起草人之一从二十个关键词全方位看人力资源发展大势原著：彭剑锋：中国人力2朝阳教育湖北人力资源师培训联盟32023/1/73趋势1.人力资本价值管理时代1.人事行政管理阶段2.人力资源专业职能管理阶段3.战略人力资源管理阶段4.人力资本价值管理阶段朝阳教育湖北人力资源师培训联盟32022/12/263趋势13开始进入人力资本价值管理时代的判断依据判断依据一：华为的虚拟有限持股计划万科的事业合伙人制阿里巴巴的人力资本合伙人制判断依据二：一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力；二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素！开始进入人力资本价值管理时代的判断依据判断依据一：4开始进入人力资本价值管理时代的判断依据这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。开始进入人力资本价值管理时代的判断依据这就改变了资本与劳动的5开始进入人力资本价值管理时代的判断依据从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量HR的价值。开始进入人力资本价值管理时代的判断依据从机制体制上讲，要建立6趋势2.人力资源效能管理人力资源效能管理包含：1.效率，2.效益，3.价值增值在操作层面上我们提出“两条路径”和“十项举措”。【两条路径】一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。趋势2.人力资源效能管理人力资源效能管理包含：7十项举措1.量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；2.回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作；3.建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置；4.对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量；5.建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；十项举措1.量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理8十项举措6.构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能；7.构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；8.建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系；9.构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉；10.建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。十项举措6.构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源9趋势3.互联网大数据HR互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。数据化HR体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。趋势3.互联网大数据HR互联网使得人力资源管理基于数据，并用10趋势3.互联网大数据HR典型实践：如谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能、基于大数据的员工管理模式。趋势3.互联网大数据HR典型实践：11趋势4.以价值创造者为本企业究竟以谁为本？应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感，让懒人，不创造价值的人有羞耻感，甚至被淘汱；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力，提升价值创造能力。趋势4.以价值创造者为本企业究竟以谁为本？12趋势5.HR业务驱动（三支柱模型）在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在许多世界级企业普遍应用的是“三支柱模型”，即把人力资源部门分为：1.人力资源业务合作伙伴（HRBP）2.人力资源专家中心（Centerofexpertise

COE）3.人力资源共享服务中心（HRsharedservicecenter，HRSSC）趋势5.HR业务驱动（三支柱模型）在新的商业环境下，人力资源13人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型14人力资源业务合作伙伴（HRBP）人力资源业务合作伙伴（HRBP）15人力资源业务合作伙伴（HRBP）HRBP（HRBUSINESSPARTNER）实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。人力资源业务合作伙伴（HRBP）HRBP（HRBUSINE16HR之从趋势看大势培训讲义17人力资源业务合作伙伴（HRBP）人力资源业务合作伙伴（HRBP）18人力资源业务合作伙伴（HRBP）人力资源业务合作伙伴（HRBP）19人力资源业务合作伙伴（HRBP）Commit承诺Invent创作Recognize承诺Brainstorming头脑风暴人力资源业务合作伙伴（HRBP）Commit承诺Inve20人力资源专家中心

COECOE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。COE扮演者多种角色。第一，设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二，管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险第三，技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。人力资源专家中心COECOE借助本领域精深的专业技能和对21人力资源共享服务中心（HRSSC）人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。人力资源共享服务中心（HRSSC）人力资源共享服务中心（HR22三支柱模型的复合效应三支柱模型的复合效应23趋势6.创新创业驱动激发人才的创新创业能量，第一是要建立创新创业的驱动机制，为员工提供创业创新的平台，如海尔提倡的“员工创客化”。第二要尊重员工的微创新，尤其是非核心人员的微创新。互联网时代，实际上是人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够被放大，小人物也能够撬动大事业、创造大价值，微创新也可能带来颠覆式创新第三企业还要加大研发投入与技术创新投入，充分发挥知识创新者的创新引领作用。趋势6.创新创业驱动激发人才的创新创业能量，24趋势7.全面认可激励一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。要构建一个契合员工需求的、牵引员工发展的全面认可激励体系。让评价无时不在、无处不在，使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的行为都能得到认可和有教激励。趋势7.全面认可激励一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主25员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职3个月离职，主要26员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职6个月离职的，多27员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！一个优秀的管理者就是28员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！2年左右离职，与企业29员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！而企业文化不太好的公30员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！3年～5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！3年～5年离职，与职31员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！5年以上的员工，忍耐32趋势8.员工集体行动（群体智慧行动）在互联网时代，企业里的“意见领袖”可能不再是仅仅来自于企业高管，而是在微博、微信、社区里有影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通员工，却可以影响、代表或召集一个庞大的群体，发起群体行为，如劳资集体对抗行为及集体罢工行为。对企业而言，就要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响员工社区，输入正能量，防范于未然。这是从劳资关系的角度来看互联网下的员工集体行动。趋势8.员工集体行动（群体智慧行动）在互联网时代，企业里的“33趋势9.智能机器人劳动替代未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。体现在：一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。趋势9.智能机器人劳动替代未来发展趋势是大量的制造企业由智能34趋势10.劳动合规守法成本劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。因此未来企业在劳资关系方面，一是要从股东价值优先策略（把劳动者当作成本）转向股东价值和人力资本价值平衡的人力资源管理策略；二是从钻法律空子的思路转变为合规守法，减少企业的违法成本。趋势10.劳动合规守法成本劳资关系的和谐与否，决定一个企业人35趋势11.企业反腐廉洁自律行为企业越做越大的同时，高管拥有的资源也越来越多，如果高管缺乏廉洁自律，不能做到“利出一孔”，堡垒就会从内部被攻破，企业的衰落就成必然。随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管行为进行有效约束的重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。趋势11.企业反腐廉洁自律行为企业越做越大的同时，高管拥有的36趋势12.人力资源管理迭代创新迭代是重复反馈的活动，让客户参与到产品的设计与完善之中，不断反馈和迭代完善，使产品和服务逐渐逼近客户需求。移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求涌现，这就要求人力资源管理者要走出“闭门造车”的管理现状，到员工中去、到客户中去，不断的挖掘员工需求，根据需求创新并提供相应的人力资源产品或服务。趋势12.人力资源管理迭代创新迭代是重复反馈的活动，让客户参37趋势13.跨界人力资源价值创造网在互联网时代，信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在网状价值结构中，客户与员工跨界，劳动组织方式跨界，专业职能跨界，这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。趋势13.跨界人力资源价值创造网在互联网时代，信息的对称和透38趋势14.碎片时间管理与微HR完整的工作和生活时间被“碎片化”是互联网时代的一个显著特征，并成为不可逆转的趋势，企业人力资源管理不如转变理念和思路，在适度控制的基础上，一方面，将完整工作微化，分解为碎片时间可完成，可恊同的工作，另一方面，对员工碎片时间进行有效集成管理和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，如引导员工在碎片时间提合理化建议，参与微创新活动，参与微改善与等等。趋势14.碎片时间管理与微HR完整的工作和生活时间被“碎片化39趋势15.粉丝人力资本管理互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，人才价值创造边界与范围也扩展了，如企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，同时客户也可以和员工一起进行产品和技术创新，形成交互式价值创造社区。趋势15.粉丝人力资本管理互联网时代，员工跟客户之间的界限模40趋势15.粉丝人力资本管理企业的铁杆粉丝群既是企业产品设计与研发的重要参与者，也是企业业务的推动者与品牌的推广者，某种意义上说也是企业重要的人力资本。如何通过组织方式创新将粉丝纳入企业的人力资本价值创造体系中，对粉丝的价值贡献进行评价并予以回报，将成为人力资源管理新职能。趋势15.粉丝人力资本管理企业的铁杆粉丝群既是企业产品设计与41趋势16.灰度领导力“灰度领导力”是指在混沌的、不确定状态下，领导者要告别过去那种非竞争即合作、非生即死、非黑即白等冲突式的思维和方法，而是转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的思维方式和方法。“灰度领导力”包含五方面内涵：愿景领导力、跨界领导力、竞合领导力、跨部门和跨文化领导力、“真实”领导力。

趋势16.灰度领导力“灰度领导力”是指在混沌的、不确定状态下42趋势17.人才客户价值体验互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。增加体验并不意味着更大的资金投入,而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。趋势17.人才客户价值体验互联网时代使人与人的沟通距离与成本43趋势18.“去企业忠诚”与“非员工敬业度”互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力和员工忠诚度的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，人才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。趋势18.“去企业忠诚”与“非员工敬业度”互联网时代是一个真44趋势19.HR全球人力资源平台一方面，随着中国企业越来越走向国际化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。另一方面，中国经济发展到今天，从宏观上讲要创造一种环境（优化制度环境），能够吸纳全球人才，使得全球人才为我所用，使中国不仅成为全球经济增长中心，更成为全球优秀人才集聚中心。趋势19.HR全球人力资源平台一方面，随着中国企业越来越走向45趋势20.移动互联学习网在互联网时代，学习真正变成一种生活方式：边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。同时移动互联学习成为新时尚并呈现新特点：碎片化学习，干货传播，互动共享社区，自主选择与自邀，自媒体传播，案例教材自产自销，自播自录学习共享，师资大家推荐一起来等等全新模式，对企业和员工而言，将面临一场新的学习革命。趋势20.移动互联学习网在互联网时代，学习真正变成一种生活方46说文解字谈“趋势”说文解字谈“趋势”47说文解字谈“趋势”说文解字谈“趋势”48朝阳教育湖北人力资源师培训联盟49一个区别两个主体三大原则四大特征五种行为若干渊源智者回首仁者回眸高者回顾朝阳教育湖北人力资源师培训联盟49一个区别四大特征智者回首49演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！50朝阳教育湖北人力资源师培训联盟51HR：从趋势看大势【主讲】孙光夫，字和道朝阳教育2015人力资源师培训公开课微信号阳教育湖北人力资源师培训联盟1HR：从趋势看大势【主讲】孙51从二十个关键词全方位看人力资源发展大势原著：彭剑锋：中国人力资源管理泰斗，教授、博导，《华为基本法》起草人之一从二十个关键词全方位看人力资源发展大势原著：彭剑锋：中国人力52朝阳教育湖北人力资源师培训联盟532023/1/753趋势1.人力资本价值管理时代1.人事行政管理阶段2.人力资源专业职能管理阶段3.战略人力资源管理阶段4.人力资本价值管理阶段朝阳教育湖北人力资源师培训联盟32022/12/263趋势153开始进入人力资本价值管理时代的判断依据判断依据一：华为的虚拟有限持股计划万科的事业合伙人制阿里巴巴的人力资本合伙人制判断依据二：一是创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力；二是人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素！开始进入人力资本价值管理时代的判断依据判断依据一：54开始进入人力资本价值管理时代的判断依据这就改变了资本与劳动的博弈关系：人力资本从被动依附于货币资本，转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造。在人力资本价值管理时代，人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作，实现人力资本价值的增值。开始进入人力资本价值管理时代的判断依据这就改变了资本与劳动的55开始进入人力资本价值管理时代的判断依据从机制体制上讲，要建立共创、共享、共治机制，使得人力资本和货币资本共同创造价值、共享剩余价值、共同治理企业。从管理技术方法上看，信息的对称与互联互通，使人力资本的价值衡量与人力资本计量管理成为可能。如引入会计核算体系计量团队与个人的价值贡献，以及用业务结果衡量HR的价值。开始进入人力资本价值管理时代的判断依据从机制体制上讲，要建立56趋势2.人力资源效能管理人力资源效能管理包含：1.效率，2.效益，3.价值增值在操作层面上我们提出“两条路径”和“十项举措”。【两条路径】一是提高人力资源效率，提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出；二是提升人力资源价值创造能力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。趋势2.人力资源效能管理人力资源效能管理包含：57十项举措1.量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理；2.回归科学管理与职业化，剔除人力资源浪费，让员工有价值地工作；3.建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态配置；4.对碎片时间进行有效集成管理，挖掘其人力资源价值创造能量；5.建立全面认可激励体系，激发员工内在价值创造潜能；十项举措1.量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与自主管理58十项举措6.构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源效能；7.构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；8.建立人力资源共享服务平台，完善外包服务体系；9.构建全面人才发展系统，为组织提供源源不断的价值创造源泉；10.建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。十项举措6.构建基于信息化的知识共享与协同系统，放大人力资源59趋势3.互联网大数据HR互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。数据化HR体现在：大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察，可对人力资源的动态变化、未来趋势进行预测；为人力资源的决策与计量管理提供充分的基础数据支撑；基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源职能优化与产品服务的设计与交付。趋势3.互联网大数据HR互联网使得人力资源管理基于数据，并用60趋势3.互联网大数据HR典型实践：如谷歌基于大数据平台分析、重新定义HR的职能、基于大数据的员工管理模式。趋势3.互联网大数据HR典型实践：61趋势4.以价值创造者为本企业究竟以谁为本？应该以客户价值为本，而客户价值来源于人的价值创造，因而企业同时也要以价值创造者为本。以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造，让价值创造者、持续贡献者获得回报；通过竞争淘汰机制让价值创造者有尊严、有成就感，让懒人，不创造价值的人有羞耻感，甚至被淘汱；机会和资源要向价值创造者倾斜，激发价值创造活力，提升价值创造能力。趋势4.以价值创造者为本企业究竟以谁为本？62趋势5.HR业务驱动（三支柱模型）在新的商业环境下，人力资源管理要推动企业的战略落地和业务发展，成为企业业务发展的内在驱动力。在业务驱动导向下，人力资源管理部门的职能需要重构。现在许多世界级企业普遍应用的是“三支柱模型”，即把人力资源部门分为：1.人力资源业务合作伙伴（HRBP）2.人力资源专家中心（Centerofexpertise

COE）3.人力资源共享服务中心（HRsharedservicecenter，HRSSC）趋势5.HR业务驱动（三支柱模型）在新的商业环境下，人力资源63人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型64人力资源业务合作伙伴（HRBP）人力资源业务合作伙伴（HRBP）65人力资源业务合作伙伴（HRBP）HRBP（HRBUSINESSPARTNER）实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。人力资源业务合作伙伴（HRBP）HRBP（HRBUSINE66HR之从趋势看大势培训讲义67人力资源业务合作伙伴（HRBP）人力资源业务合作伙伴（HRBP）68人力资源业务合作伙伴（HRBP）人力资源业务合作伙伴（HRBP）69人力资源业务合作伙伴（HRBP）Commit承诺Invent创作Recognize承诺Brainstorming头脑风暴人力资源业务合作伙伴（HRBP）Commit承诺Inve70人力资源专家中心

COECOE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。COE扮演者多种角色。第一，设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二，管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险第三，技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。人力资源专家中心COECOE借助本领域精深的专业技能和对71人力资源共享服务中心（HRSSC）人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。人力资源共享服务中心（HRSSC）人力资源共享服务中心（HR72三支柱模型的复合效应三支柱模型的复合效应73趋势6.创新创业驱动激发人才的创新创业能量，第一是要建立创新创业的驱动机制，为员工提供创业创新的平台，如海尔提倡的“员工创客化”。第二要尊重员工的微创新，尤其是非核心人员的微创新。互联网时代，实际上是人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够被放大，小人物也能够撬动大事业、创造大价值，微创新也可能带来颠覆式创新第三企业还要加大研发投入与技术创新投入，充分发挥知识创新者的创新引领作用。趋势6.创新创业驱动激发人才的创新创业能量，74趋势7.全面认可激励一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。另一方面是激发人才的创新创业能量的需要。要构建一个契合员工需求的、牵引员工发展的全面认可激励体系。让评价无时不在、无处不在，使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的行为都能得到认可和有教激励。趋势7.全面认可激励一方面，随着新生代员工日益成为人力资源主75员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职3个月离职，主要76员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！入职6个月离职的，多77员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！一个优秀的管理者就是78员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！2年左右离职，与企业79员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！而企业文化不太好的公80员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！3年～5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！3年～5年离职，与职81员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。员工3个月内离职和2年离职差别超乎想象！5年以上的员工，忍耐82趋势8.员工集体行动（群体智慧行动）在互联网时代，企业里的“意见领袖”可能不再是仅仅来自于企业高管，而是在微博、微信、社区里有影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通员工，却可以影响、代表或召集一个庞大的群体，发起群体行为，如劳资集体对抗行为及集体罢工行为。对企业而言，就要学会和“意见领袖”有效沟通，深入了解员工价值诉求，主动去影响员工社区，输入正能量，防范于未然。这是从劳资关系的角度来看互联网下的员工集体行动。趋势8.员工集体行动（群体智慧行动）在互联网时代，企业里的“83趋势9.智能机器人劳动替代未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。体现在：一是技术创新替代人力，二是靠智能机器人节约、替代人力。劳动创造价值将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现由体力劳动到脑力劳动的转变。工业4.0时代，操作类员工要从过去的劳动效率高、生产事故少的生产能手向智能化、信息化、集成化、一体化的多元化技术型人才转变。趋势9.智能机器人劳动替代未来发展趋势是大量的制造企业由智能84趋势10.劳动合规守法成本劳资关系的和谐与否，决定一个企业人力资源投入的效能。劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗以及资方财产损失。因此未来企业在劳资关系方面，一是要从股东价值优先策略（把劳动者当作成本）转向股东价值和人力资本价值平衡的人力资源管理策略；二是从钻法律空子的思路转变为合规守法，减少企业的违法成本。趋势10.劳动合规守法成本劳资关系的和谐与否，决定一个企业人85趋势11.企业反腐廉洁自律行为企业越做越大的同时，高管拥有的资源也越来越多，如果高管缺乏廉洁自律，不能做到“利出一孔”，堡垒就会从内部被攻破，企业的衰落就成必然。随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管行为进行有效约束的重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。趋势11.企业反腐廉洁自律行为企业越做越大的同时，高管拥有的86趋势12.人力资源管理迭代创新迭代是重复反馈的活动，让客户参与到产品的设计与完善之中，不断反馈和迭代完善，使产品和服务逐渐逼近客户需求。移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求涌现，这就要求人力资源管理者要走出“闭门造车”的管理现状，到员工中去、到客户中去，不断的挖掘员工需求，根据需求创新并提供相应的人力资源产品或服务。趋势12.人力资源管理迭代创新迭代是重复反馈的活动，让客户参87趋势13.跨界人力资源价值创造网在互联网时代，信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在网状价值结构中，客户与员工跨界，劳动组织方式跨界，专业职能跨界，这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。趋势13.跨界人力资源价值创造网在互联网时代，信息的对称和透88趋势14.碎片时间管理与微HR完整的工作和生活时间被“碎片化”是互联网时代的一个显著特征，并成为不可逆转的趋势，企业人力资源管理不如转变理念和思路，在适度控制的基础上，一方面，将完整工作微化，分解为碎片时间可完成，可恊同的工作，另一方面，对员工碎片时间进行有效集成管理和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，如引导员工在碎片时间提合