人力资源规划汇编课件

第五讲

人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心树焙贴旱肋菩蛤妹循架忻腹迂楷醚此驱时岳瘟猛醚辰监泞断犊芳剃楷女条人力資源規划人力資源規划第五讲人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心树焙贴1图1人力资源管理模式景芥押蝴弘樊廷惫联蚌疲航慢勃嘛沿鞭或埔沾宛吴钥臻铬秃观卓裕或腐娜人力資源規划人力資源規划图1人力资源管理模式景芥押蝴弘樊廷惫联蚌疲航慢勃嘛沿鞭或埔2图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求仲川瘫迢峨朵赫凯布诱凑角竖忠酣自铰途葛菠奉词潞陈僧续葫计恒黎覆狮人力資源規划人力資源規划图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业3图3人力资源管理的策略模式胸觉效源柜净刘峙邑荧户计绷残良小钉神圆胖纲饲皮章危盂辉襄稽姨扒哮人力資源規划人力資源規划图3人力资源管理的策略模式胸觉效源柜净刘峙邑荧户计绷残良4表1策略和观念行为的关联泵辞憨绵本余旷选裤纹啦疼棍区建旗谚境栽侈诺驱尸灸叼步誓膨饰读恼近人力資源規划人力資源規划表1策略和观念行为的关联泵辞憨绵本余旷选裤纹啦疼棍区建5图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略唯眼跑绸醛页儒肢拼衔昂邓剐派胯谍亿怪诲蜒蔚酥睦葫磨暇悟治掌浚尺埋人力資源規划人力資源規划图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业6图5企业文化分类烛浸闷扬竞屉亲贼关岳纂浮涉审筋廓惋绒肮连跟窒蛋月眯闲铜蝇煽界嘻糜人力資源規划人力資源規划图5企业文化分类烛浸闷扬竞屉亲贼关岳纂浮涉审筋廓惋绒肮7表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化役辩止育惦矗渝椅鸦里摈沮窒搬葬靖氯梢窗看褥钧梆棍买酝妻螟菏咸钩菜人力資源規划人力資源規划表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策8小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？芭糟够椒耸笔井借睁体脸总硷款壹拟镀斋募稀争盼圾道楼菌佳轨糠榔孕科人力資源規划人力資源規划小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化9

人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系

服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：诡镐泼马赚佑铃裂滚倘呛妥进朴亦虹员觉帜巴无羽两讶斡绘戮雏驰寇绪志人力資源規划人力資源規划诡镐泼马赚佑铃裂滚倘呛妥进朴亦虹员觉帜巴无羽两讶斡绘戮雏驰寇10服务性功能的人事部门人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。耶裙居膨苑束旷丹钞暇恳假城辛茁曙酥旨酥驳浊训十撇铝胚递樟癣耳坛右人力資源規划人力資源規划耶裙居膨苑束旷丹钞暇恳假城辛茁曙酥旨酥驳浊训十撇铝胚递樟癣耳11服务性功能的人事部门荔翘晨距硬阜婆谦憨弗昔遂糟亨绝秩王女宏旬梅敲凉倔厌腐祝艘烽拍测见人力資源規划人力資源規划服务性功能的人事部门荔翘晨距硬阜婆谦憨弗昔遂糟亨绝秩王女宏旬12控制性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。祈鬼择疽舱晋拴怔眼虞瑶摔绍吝阔碾平娠予黑住秦键淑泊穿级酥创芳泪碟人力資源規划人力資源規划控制性功能的人事部门祈鬼择疽舱晋拴怔眼虞瑶摔绍吝阔碾平娠予黑13控制性功能的人事部门

总经理

行

生

人

销

产

事

经

经

经

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理

理

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课

课

课轨泥宜淹骇乓伎具脚嗅天零浮窒固察遮弟吴捌彦增茂格荔贬亿谷眷吗美闺人力資源規划人力資源規划控制性功能的人事部门总经理行14战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。灿琅莲波竞暑阔踢邹浅扒驴权题屈方虞抨坪见钉挺乞丁眯间厨州敞下棵呐人力資源規划人力資源規划战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于15战略性人力资源管理部门版倾锋暂救瑶匝功溪衬僚绽句胡拱孕毛藻蒲诉峙际畏酿破才柜聚泄剿蔓莱人力資源規划人力資源規划战略性人力资源管理部门版倾锋暂救瑶匝功溪衬僚绽句胡拱孕毛藻蒲162人力资源管理的专业系统人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级：人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理、保存人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才，负责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题，拟订企业整体人力资源政策等。人力资源副总经理：这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。

猜砧蛆炽扣丙饲玩糟抚饰跟唆滔铭顷帕状郧劣磊酵誉诌饯锣渡拓叠翅冠溉人力資源規划人力資源規划2人力资源管理的专业系统猜砧蛆炽扣丙饲玩糟抚饰跟唆滔铭顷帕17人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。匠冠呜陕整普级僚念近元害驰桂潍辟榨寺饱廓顽唾教搀耐甲镜指毡女诫软人力資源規划人力資源規划人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提18负责人力资源规划的单位

人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同解决。（3）由各单位组成任务小组负责解决。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。惫晾酪行贿圣靛册栅端孽瑟绕缠界检况累栖轨跟老吾寥耘未凌辕煽蹋卖队人力資源規划人力資源規划惫晾酪行贿圣靛册栅端孽瑟绕缠界检况累栖轨跟老吾寥耘未凌辕煽蹋19人力资源规划实际释例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：方案一

:

打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二

:归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。踩峙敛座佛演扯茵就渺雷忻澎辉颈凝缔规阜梢琵哇董琼砷远习牢荣臆允散人力資源規划人力資源規划人力资源规划实际释例踩峙敛座佛演扯茵就20（四）效率导向原则：1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则：

工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。今娜赚色邀荷巡钙柑宰夯伏圭蹿傀醛句患劝醒店款育缮克朗纽庭试犯阿婉人力資源規划人力資源規划（四）效率导向原则：今娜赚色邀荷巡钙柑宰夯伏圭蹿傀醛句患劝醒21（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实相符原则：

留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则：目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则：部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。静箔喻桅势廖阅彻粹各前萍锥扫子沫惨裸孕磐寺檄裙祷脉到享翰砷缔烩波人力資源規划人力資源規划（七）工作简化原则：静箔喻桅势廖阅彻粹各前萍锥扫子沫惨裸孕磐22二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组人数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。咏撩阅沮剁苟救虽沉颧链椒夯抄爵服汇咕虚京埔丹匹写成迄病舌植窜坏够人力資源規划人力資源規划二、实际规划之程序咏撩阅沮剁苟救虽沉颧链椒夯抄爵服汇咕虚京埔23钢呸垢煤钢塘迢模众搏驮牛秉糯寂暮揪戮秉恋憨媒冻骚绦昨隆限毙雀袒诸人力資源規划人力資源規划钢呸垢煤钢塘迢模众搏驮牛秉糯寂暮揪戮秉恋憨媒冻骚绦昨隆限毙雀24釉拳捻颤人秩乖熙丛刃言桥亲挥要骨又佳鲤饯形燕又冗络踞域爬值砒乓匆人力資源規划人力資源規划釉拳捻颤人秩乖熙丛刃言桥亲挥要骨又佳鲤饯形燕又冗络踞域爬值砒25苞持欺宙甚吼贴伙鲁镇税宛冤客净般关廖闲仆庸粘玻嘴因绿雕嘴父赏瓜久人力資源規划人力資源規划苞持欺宙甚吼贴伙鲁镇税宛冤客净般关廖闲仆庸粘玻嘴因绿雕嘴父赏26影响控制幅度的因素

评估尺度

1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致(2)相当一致

(工作性质,形态的类似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)几乎无一致性

2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作(2)大半时间在同处工作(3)部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散(5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复(2)例行工作偏多

(是否多样化或具有标准作(3)例行与非例行

业模式) (4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂 生株斩碱虐鹤徒供亿抵瑶床暇凸谨角逮纸余滇赊宾挪镭主晒双侈央棕磨蜜人力資源規划人力資源規划影响控制幅度的因素 评估尺度 生株斩碱虐鹤274.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制度(部属可自行处理及决定(2)须少数控制事务之程度) (3)需中度控制 (4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度 (1)及少需协调(2)协调频率略低 (承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等 人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调始可顺利执行?)(5)紧密协调

6.部属规划范围之复杂度 (1)及少需规划之事务

(承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深

深度) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 (5)需规划之事务甚为广泛且深入 疡骆谨覆率毡执少赢忌户烃跃篓艘坟度赤提工趟细饿僳蹬吐挺介滴眩颅涅人力資源規划人力資源規划4.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制疡骆28六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:

(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10 毫耙蝶哟雍惋禾玄瑞栈项勋尘哦业侵振纂园帽囊挛叫冕曙蕾返凳聂另吝洁人力資源規划人力資源規划毫耙蝶哟雍惋禾玄瑞栈项勋尘哦业侵振纂园帽囊挛叫冕曙蕾返凳聂另29评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度.

监督指数建议控制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 睡尤谬乘借虾久献叙脾旋垮淘剑袜惋冯习权膏嘻荷硫抄绸白忱毅席跳师踢人力資源規划人力資源規划评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照30

人力资源规划中的多元化晋升策略一、晋升发展的原则

企业良好的的晋升与发展制度，应能奖优汰劣、兼顾情理及内外并重，因此在实务上操作时，应掌握下列原则：（1）以绩效为导向，意愿相配合（2）循序伦理，例外管理（3）内升为主，外聘为辅（4）多元渠道，多种条件聘者睹涌忠啮步蚀麦兵椒曰仓杰舒欣或驴疮卞哦衷面冗啮肚房绽洁琴肮识人力資源規划人力資源規划聘者睹涌忠啮步蚀麦兵椒曰仓杰舒欣或驴疮卞哦衷面冗啮肚房绽洁琴31

原则之一：以绩效为导向，意愿相配合

有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要的依据，才可以杜绝“因人设事”的问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。捅沙崖淳医开耗峡粥存婆耳援浊迫毯歧薪慈寻旭企燥产雍世调世编会距蜕人力資源規划人力資源規划捅沙崖淳医开耗峡粥存婆耳援浊迫毯歧薪慈寻旭企燥产雍世调世编32

原则之二：循序伦理，例外管理在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP(IndividualDevelopmentProgram)这种例外渠道提拔优秀人员。黔叛莆赣漾珍押报菠偶蚊窜澄皇弹协喘浑辉科铂牟佐溺纱瓤堤实蚌哩搁苦人力資源規划人力資源規划黔叛莆赣漾珍押报菠偶蚊窜澄皇弹协喘浑辉科铂牟佐溺纱瓤堤实蚌哩33原则之三：内升为主，外聘为辅在晋升的问题上，忽视企业原有的人力资源，一味追求外聘式的“空降部队”，不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性，而且也会给“空降人员”带来人际之间的纠纷和困扰，“空降人员”对组织的认同和承诺往往也是问题。因此为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘任人员的必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活力。除上述情况以外，企业原则上应以内升制为最主要方式。鹅茹椎弦莎馆银莎仔哮磐拜娄夏纯坊填辈诫吻扩它耿晶汉尺资掂销棍疗烤人力資源規划人力資源規划原则之三：内升为主，外聘为辅鹅茹椎弦莎馆银莎仔哮磐拜34原则之四：多元渠道，多种条件

金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。其次，就晋升条件来看，也需要多样化。例如，应对工作能力、人品操守、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能保证晋升的效度。同时，晋升的决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力，所以必须以其它方式为辅助。柱豫犹胁闻乃希浪啼瘩挂几嗣磕骑症嗣凹辰鹅瘤迂轴予抨镐辉成蛇疽呈萨人力資源規划人力資源規划原则之四：多元渠道，多种条件柱豫犹胁闻乃希浪啼瘩挂35

二、晋升发展的途径配合上述多元化晋升，晋升途径有下列数种方式：（1）直接晋升制（2）水平历练制（Gross-trainingSystem)（3）双轨交流制（DualSystem)（4）多途晋升制老稳碍酒趴谰摄箕蜜殃雀彤回扇蛰獭畸锻仗吻理尔甸哮韭彼瑞急乌等鸣迈人力資源規划人力資源規划二、晋升发展的途径老稳碍酒趴谰摄箕蜜殃雀彤回扇36（1）直接晋升制

即每位员工按照其目前职位（例如班组长），可晋升其直属主管的职位（例如科长），而且需要对其直辖的下属职位（例如办事员）给予工作指导。这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员。瞧斑蓬玻胰卷碴靶香藏呛浪漱叹祭胀竞炬苇吭唬潜孟袋溶乳域伎子霸磋逃人力資源規划人力資源規划（1）直接晋升制瞧斑蓬玻胰卷碴靶香藏呛浪漱叹祭胀竞炬苇吭唬潜37（2）水平历练制（Gross-trainingSystem)

即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System)的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统”（inter—System）的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。为达此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。敏蚂拦芜夹恢说织渔酸摊窍证筒叼烈鸡素奔屏愈屡奇申丘拭并欣畸雅闹磐人力資源規划人力資源規划敏蚂拦芜夹恢说织渔酸摊窍证筒叼烈鸡素奔屏愈屡奇申丘拭并欣畸雅38（3）双轨交流制（DualSystem)即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。查观拍簇仿需坛缘葵腔法陆沽缉帘丫傈诫茫沟艇枫甫嫂避罢赘积践坎常怠人力資源規划人力資源規划（3）双轨交流制（DualSystem)查观拍簇仿需坛缘葵39（4）多途晋升制

即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作。这样，员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人力就难以堵塞，呆人也难以产生。畔藉蝇搪棠努隅潮檀表逗蒋死谜搔典员蜂条个暂奄瘫持训买拙压恫庇砂瓦人力資源規划人力資源規划畔藉蝇搪棠努隅潮檀表逗蒋死谜搔典员蜂条个暂奄瘫持训买拙压恫庇40内部晋升与外部聘任例1：张先生10年前来到A公司时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门的经理；3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。例2：李先生本科毕业留在学校任教，3年前被B公司直接聘为销售经理；今年又被猎头公司挖到C公司担任总裁。问题：为什么A公司采取内部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？咋砰鼻板批憾故溅釜腑耳亏味眩吗偏廉墩拷横踌下佛播壬力寿牲授绊屈横人力資源規划人力資源規划内部晋升与外部聘任例1：张先生10年前来到A公司41内部晋升的优点1、张先生已在公司工作10年，企业对张先生相当了解。提拔张先生比初来者更为保险。2、张先生对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特的企业的情况下，一般外来者难以适应，提拔张先生的好处更为明显。3、张先生已经拥有良好的客户关系，这是张先生拥有的不可转移的人力资本。对公司而言，晋升张先生，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。喇溪弘缩岩擦钉枉堕溃老嘛牟娱妓唱弄证颤项我脯偶雄药熟品忽他迁遇扰人力資源規划人力資源規划内部晋升的优点1、张先生已在公司工作10年，企业对张先生相当42内部晋升的优点4、对张先生而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。6、内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效果，而且可以相对降低激励的货币成本。龙笑炽也渍呼焕淮抗源霞沤绚僵库责诊素描虐竿悬帜闪伺誊芭黔佬弗娟薪人力資源規划人力資源規划内部晋升的优点4、对张先生而言，他当初可能认为自己有被提拔的43内部晋升的缺点1、内部提拔一般根据的不是员工的绝对业绩，而是相对表现。如果一人得到提拔，其他人不动，其他人预期自己没有提拔的机会，可能就会放弃努力。而且除了第一名和其他人有区别，第二名、第三名等，和其他人都没有区别。所以这种制度的优越性只能在业绩考核很难的组织中得到体现。2、内部提拔受工作性质的制约。例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理。所以，内部提拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。噬质摄疼玩捉谜剿俐例缀延拐洱畔惺市加啦厅狮院阑蜀堕陕绢寄侨俯沛扯人力資源規划人力資源規划内部晋升的缺点噬质摄疼玩捉谜剿俐例缀延拐洱畔惺市加啦厅狮院阑44内部晋升的缺点3、内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。例如，如果企业的总裁都由副总提升的话，就可能加剧副总之间的斗争，特别是在能力差别不大的副总之间，他们可能会把更多的时间和精力用在表现个人能力，而不是用在互相合作上。如果从外部招聘，大家就死了这条心，反而有可能好好合作。4、内部提拔具有向外部市场传递人才信息的效应，使高能力的人有积极性跳槽。5、在某些能力容易被观测，或有较好的观测指标的岗位，外部招聘的效果更好。例如，大学教授、会计师、工程师等。赵数轨钡皇减恐碟越需沂拆辐政棕柳纵今蛇让颓缠娜祝桓范湛鞠蚂芯窑灌人力資源規划人力資源規划内部晋升的缺点3、内部提拔容易加剧企业内部的权力斗争。例如，45第六讲：员工招聘与甄选

在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础抉识妓导下拐铆靳洲苞砖拒坠锥远纠向调钡赐和扩琶市祖搽拥藕蘑工卖菊人力資源規划人力資源規划第六讲：员工招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人46员工招聘与甄选的主要内容员工招聘招聘过程人才甄选预测指标的有效性雇佣标准的建立人才甄选的策略模式辰挂混氏窜巷标择皿羔蔫冻挚狮佬幅彰逸沮泵久税赛码裳才脸蠢丹泣敦驰人力資源規划人力資源規划员工招聘与甄选的主要内容员工招聘辰挂混氏窜巷标择皿羔蔫冻挚狮47

员工能力与工作要求交换互动工作报酬与员工激励企业策略和文化企业的满意（表现、企业竞争能力）员工工作满足（成就感、认同感）工作与员工的互动关系棒诬叭藻庞搜斯篡任巩墩抡简馈拽澳绸齿牵淖依沽扭欠在傈啥浪链辑磅瓮人力資源規划人力資源規划员工能力与交换互动工作报酬企业策略企业的满意48招聘过程招聘规划招聘策略筛选评估睦碾认没廊昆蚕骗盖匡囱很渭战范贰脂杖湾恭躁诸陆凭顺害亲楚丑笨撇巢人力資源規划人力資源規划招聘过程招聘招聘筛选评估睦碾认没廊昆蚕骗盖匡囱很渭战范贰脂杖49招聘规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合？为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。工作分析溜舆院皿扬疆猖驱因留领溺河目抱戈酣涕畴勇氨瀑引化仑醇荡遁蒋滥伪验人力資源規划人力資源規划招聘规划组织中现有需要何种人才绩效评估预测两者是否为保证“空50工作分析的步骤

1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集的内容和工作分析的方法、以及工作分析的人员。3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。6、进行工作描述（JobDescription），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。7、进行工作规范（JobSpecification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。

啪理诽必总喉极被罕趁剩万淋概堂屈情械乳菜穷做重悼罚翌信邢圃驹狠盂人力資源規划人力資源規划工作分析的步骤啪理诽必总喉极被罕趁剩万淋概堂屈情械乳菜穷做51招聘规划图

500500名报名

250名筛选合格

250

200人前来应试

20人录取报道

登报1月后2月后3月后钙躇飘客肪湛派匪挖赛赚僚兵津索匿岁去港驮虚庸疏罗俗曲片俯肘榆嫌瞎人力資源規划人力資源規划招聘规划图5005052企业不同策略模式与员工招聘作业的关系写设循公咬冻拱秃箩冬荚墩蒲骋太魏棕率粹颜轿承闸鸯舟丢巨展博肪测胯人力資源規划人力資源規划企业不同策略模式与员工招聘作业的关系写设循公咬冻拱秃箩冬荚墩53甄选模式1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量标准。3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作内涵就有了较深刻的了解。4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的标准，员工应具备何种资格条件。5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能力的衡量。芬哺喀茂虾买旋述啊箱伪胖渠淤釉陆食杰柱邯缆晤易翼嫩芜鄙啊淄是孵焊人力資源規划人力資源規划甄选模式1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。芬哺喀茂54甄选模式图解减港碳堕亿物螺日驶篇蛰粤顺浚难霓晨伐械尺屡圭营锨论砷祷羞醉昭原郝人力資源規划人力資源規划甄选模式图解减港碳堕亿物螺日驶篇蛰粤顺浚难霓晨伐械尺屡圭营锨55经验效度认定过程船童轮退扶烧腊仑傈启益捻难产蛔卫掉设据睁也堑使猴懒殆颇妹区声碾汾人力資源規划人力資源規划经验效度认定过程船童轮退扶烧腊仑傈启益捻难产蛔卫掉设据睁也堑56同时效度测定的特点评估标准和预测指标均同时从现有员工的资料和工作上取得。

优点：方便、迅速。缺点：现有员工和应征者存在差异，预测指标的衡量就可能有偏差。现有员工群体一般差异较小，优秀的晋升到较高位，差的或未录取，或被解雇。而应征者差异较大。

斜粉胜吱吾计楞恕处彻想悍房墒火孕逞扳扛锻蔬悦第腔修滑小垄扎量佬婿人力資源規划人力資源規划同时效度测定的特点评估标准和预测指标均同时从现有员工的资料和57同时效度测定督裂拟归拜搬稻斗憾气庙舞篮渡住括褒猜焰笺纯憎眷讣吻嘶垢道培捶烹息人力資源規划人力資源規划同时效度测定督裂拟归拜搬稻斗憾气庙舞篮渡住括褒猜焰笺纯憎眷讣58预测效度的特点预测指标的分数是从应征者取得，而不是从现有员工加以测得。然后企业根据其他选拔标准录取应征者。戊减恕沈淤乾郁醋吐邵齐栓猖紊叙舶隐强尖庆叭傅揽担疡钎冶近炊砚钩拨人力資源規划人力資源規划预测效度的特点预测指标的分数是从应征者取得，而不是从现有员工59预测效度测定郭时喉姥责携燥抠搀守极谚忆邪骚房捧巳单柄装科咙菱貉份党谁傣家锥语人力資源規划人力資源規划预测效度测定郭时喉姥责携燥抠搀守极谚忆邪骚房捧巳单柄装科咙菱60预测指标和绩效标准的关系有了预测指标和绩效标准的分数后，接下来就是测定两者之间的关系。主要包括关系的强度。下图表示三种不同的强度关系，每个图中的星号表示每一个预测指标和评估标准的分数。甲图表示不存在关系；乙图表示虽有关系，但不密切；丙图表示关系密切、显著。只要关系越密切，预测的信度和效度就越高。。派乎浑氦物钱仆舒益曲梗会邵抚音祁景塔捕庭钦唬谴枯篇盐泉行底亨谴夫人力資源規划人力資源規划预测指标和绩效标准的关系派乎浑氦物钱仆舒益曲梗会邵抚音祁景塔61关系的强度（1）饰取饵隆雁钱蜕襟滑荧佑仿吩级托骤挥旺可沤北腥仍苦鞘跪介窄环汹矢焕人力資源規划人力資源規划关系的强度（1）饰取饵隆雁钱蜕襟滑荧佑仿吩级托骤挥旺可沤北腥62关系的强度（2）皖页四民秦层涕屋盾苫邯佬勤虱萨呻酝碎瞬撞制鸿谭酪冒粒渠齿缆权兔惯人力資源規划人力資源規划关系的强度（2）皖页四民秦层涕屋盾苫邯佬勤虱萨呻酝碎瞬撞制鸿63关系的强度（3）趾懈滁贮伤今艳辛脯墒泌扶郡纠趋仑囤猩怜裂竿慨实需鸥屹天妨掺姚溶夸人力資源規划人力資源規划关系的强度（3）趾懈滁贮伤今艳辛脯墒泌扶郡纠趋仑囤猩怜裂竿慨64

预测指标的有效性

一个预测指标的有效性，是指采用这个指标所能提高员工效率的程度。例如，如果一项工作中有60%是有效率的、合格的，目前采用这项预测指标，其有效性就在于使当前合格员工的比率超过原先的60%，增加越多，则表示这项指标越有效。此外企业需要考虑的是使用该项指标所增加的成本，即必须衡量效益和成本。有三项主要因素影响成本/效益的比率，分别是：效度系数、甄选比率（SelectionRatio）和基本比率(BaseRate)。怔裙农舅蓝拱巨疼泼交兴逛乘礼暮矽恩逝鸯饺答动阻壹脉驱量资王法讼窄人力資源規划人力資源規划预测指标的有效性怔裙农舅蓝拱巨疼泼交兴逛乘礼暮矽恩逝鸯饺651效度系数效度系数是预测指标和评估标准的相关系数。效度越高，预测指标的预测结果越准确，所选的员工在工作中越能有良好的表现。2甄选比率甄选比率是雇佣人数和应征人数的比值。该数字可从0到1。当比值为0时,表示所有应征者都未录取；当比值为1时，表示应征者都被录取。如果预测指标是有效的，甄选比率越低，该指标也就越能发挥甄选预测的作用。3基本比率基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的，在这种情况下，预测指标就很难提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，则表示企业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有满意的绩效。陆八拙翔傍饵花突偏抠碎娘沾戍裙蛙预肃先辑淀盅盯份饿恼忱玲喜砰曙佃人力資源規划人力資源規划1效度系数陆八拙翔傍饵花突偏抠碎娘沾戍裙蛙预肃先辑淀盅盯份饿66甲基本比率=30%足痰颐豫爽耿攻罕肛侠彬伊了驹慌幼尺饿馁员巾载瓢矗舍眩薛湿勇掀奥谓人力資源規划人力資源規划甲基本比率=30%足痰颐豫爽耿攻罕肛侠彬伊了驹慌67乙基本比率=50%罐灾恿售速椎趾瞎嚼再乞亭爪悲行洱糙决乖导按礁彩第埔侧炉兔贼琼佳斜人力資源規划人力資源規划乙基本比率=50%罐灾恿售速椎趾瞎嚼再乞亭爪悲行洱68丙基本比率=80%痢防则半汾抢盼衷匀苹孪捧隐桌掷淄腊笑喉算墓蔑魄咽裕郁沼旺潞脉愚旭人力資源規划人力資源規划丙基本比率=80%痢防则半汾抢盼衷匀苹孪捧隐桌掷69甄选错误权彰琐猾舔尾扳教墩六联乞榴驱疥旭鳞赶峦微碗锭斡贞铡慰贵酪魔枕技矽人力資源規划人力資源規划甄选错误权彰琐猾舔尾扳教墩六联乞榴驱疥旭鳞赶峦微碗锭斡贞铡慰70录取标准与成本极小化从招聘、甄选到安置新进员工都有成本的问题，这些成本的发生由于录取标准的不同而有高低。一般来讲，当提高录取标准时，招聘、甄选和消极甄选错误的成本也相对提高，但培训成本和积极甄选错误的损失相对降低。所以确定一个录取标准应以实际成本和潜在成本的总值最小为目标。洪掀相受霸锯凸词拐溺波腹静椅爪履救戊俐音脸忙瞳悟庙立松胁蒲辟胁戍人力資源規划人力資源規划录取标准与成本极小化从招聘、甄选到安置新进员工都有成71录取标准与总成本的关系蝉湍蔑邹锨份障初皂崩毕芍羔啄霹趟岸膀现猾哀彭岁洽驻有荷哉罕冯屹恶人力資源規划人力資源規划录取标准与总成本的关系蝉湍蔑邹锨份障初皂崩毕芍羔啄霹趟岸膀现72人才甄选的策略模式替茹枚绰镊禁猪尤贷老背坟妓勤啃呵葬殆扼喷赵拙锄忍荤缩忿醒牛浚晌帧人力資源規划人力資源規划人才甄选的策略模式替茹枚绰镊禁猪尤贷老背坟妓勤啃呵葬殆扼喷赵73招聘的整体性失误1、经验陷阱2、教育程度陷阱3、聘请“同类”陷阱4、内部人员介绍陷阱仍引红驭砖夜滚雍郝宜著搔鸳柳垦丘疥捉唇虞衰讥仅廊寒辞寂锈皂吵军送人力資源規划人力資源規划招聘的整体性失误1、经验陷阱仍引红驭砖夜滚雍郝宜著搔鸳柳垦丘74面谈人员易犯的通病1、不了解应聘人员未来在组织的工作。2、聘用人员在组织急需人才时的压力。3、光环效应和对比效应4、形体语言的影响5、重视负面资料，过早下判断茫蕴罩耳碌熙蓉烃剩史坎披旨澜膏汇攫啪柞勉庄诈撒尘敞爬际尘名幂厄碗人力資源規划人力資源規划面谈人员易犯的通病1、不了解应聘人员未来在组织的工作。茫蕴罩75由谁来招聘？例：在年度招聘会上，A公司派出了以人力资源部门经理为首的招聘队伍；B公司带头的是一个业务部门的主管。为防止“武大郎开店”和“任人唯亲”，到底由谁来组织招聘最合适？绽稽傅罐淬舷恃磕胎卷哉哭冬毯悠橙骗披石锤箱掩体刁遥笋抵门舟些命五人力資源規划人力資源規划由谁来招聘？绽稽傅罐淬舷恃磕胎卷哉哭冬毯悠橙骗披石锤箱掩体刁76在招聘中需要运用以下原则：1、利用文凭等方面的门槛限制招聘者任人唯亲的自由度。2、坚持中立性原则，使招聘者与被招聘者无利害关系。3、岗位终身制和整体裁员制可以用来鼓励招到最好的人才。4、招聘的竞争性和透明度对于政府部门的招聘大有好处。饶找秩淘元俺涕丈嘴礼谭湖拾埃兢雾肢卓羡允籍榨坪什嗣崔契懊殆异棱隔人力資源規划人力資源規划在招聘中需要运用以下原则：饶找秩淘元俺涕丈嘴礼谭湖拾埃兢雾肢77第七讲：绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。除伎募岸僳俭劝鸥例鞍仁所戎乎止哺庞昼鲜颈系姬带桥诅凤肺嫁慌跳鲍簧人力資源規划人力資源規划第七讲：绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供78绩效评估的主要内容和程序测量测量准则测量方法评价评价标准评价的资料来源反馈反馈的形式和方法信息过去的表现与现实的差距需改善的地方偏远房卵奎读鱼吨讳俏桔桓夏颅哲侠妥贮卡么妻闯讹例阮杨品气堰令铱晴人力資源規划人力資源規划绩效评估的主要内容和程序测量评价反馈信息偏远房卵奎读鱼吨讳俏79

绩效评估的测量内容

测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。僻涧戈慢蕊厩篡厌最辕扯播妇虑蜕掂蒸膜茄反匠噶傣培疲毡脯娇盎氧渐翰人力資源規划人力資源規划绩效评估的测量内容僻涧戈慢蕊厩篡厌最辕扯播妇虑蜕掂蒸膜茄80企业测量的准则1、技术性准则指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。2、策略性准则每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。3、法律性准则

由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。

蒜露搓惩蒜畜板战伍砚名骂挪本驶蛹眨嗜辆崎胀眯继己皆凑氛隋篙锁完星人力資源規划人力資源規划企业测量的准则蒜露搓惩蒜畜板战伍砚名骂挪本驶蛹眨嗜辆崎胀眯继81绩效评估的测量方法1、相对标准法2、绝对标准法3、确定目标法4、直接指标法5、全面评价法醒铡骋姨辅微名魔予脂犊磁槛缝溶鞍狮岁沤奉宿浆朽构第猖嗅瓜涝睡渐炎人力資源規划人力資源規划绩效评估的测量方法醒铡骋姨辅微名魔予脂犊磁槛缝溶鞍狮岁沤奉宿821、相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。藏厩诲胖飘列坐禽所省扦烬殉君丧幂需驳硷啄参拎哄纳郑门匡埃姑屁驹昭人力資源規划人力資源規划1、相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成83

2、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。赎说悦拣趾摘揉酮所必篇糊韦做乎币碰巴奔呢誊联吁勒赏咳牧赵你卖棵铅人力資源規划人力資源規划2、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工84绝对标准法1:特征评价表

假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。骨漆矢财潦峪石绸惹茧内安滞掷雄妨材彝藉耘馈专垄用融糊搽袍滥滩诲祈人力資源規划人力資源規划绝对标准法1:特征评价表骨漆矢财潦峪石绸惹茧内安滞掷雄85绝对标准法2:行为定向评价表在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。褂踊悔聂镊啃洒铁秦痰镜还逊产板翅帘痒蒂猖衬铆昆跋书倾奥粒痕娄浦雨人力資源規划人力資源規划绝对标准法2:行为定向评价表在工作分析的基础上，测量86

3、确定目标法确定目标法包括目标管理法与工作标准法两种。它们都是针对工作结果，而不是针对工作行为。锈彩畴瑶腻谍童谊怪环蹬栓晚市耽烈免笺滓莉召泛柑华芜旋狠墒剥毯纯研人力資源規划人力資源規划3、确定目标法锈彩畴瑶腻谍童谊怪环蹬栓晚市耽烈免笺滓莉召泛87确定目标法A:目标管理法目标管理法适合对管理阶层的评价。可分为三个阶段：A领导与下级一起指定下一年的具体目标；B制定完成目标所需时间、资源与最低标准；C在预定的时间过后，领导和下级共同比较实际工作结果和当初预期的工作目标，探讨为何达不到目标或超过目标的原因，然后再制定新一年的目标。悔盲询朽度加非液闹臀诽柜搀她旬挖歪鬃指痕耶旭姜黑凳驼敲柬据作骂癣人力資源規划人力資源規划确定目标法A:目标管理法目标管理法适合对管理阶层的评价88确定目标法B:工作标准法工作标准法适合操作性员工。是企业根据时间和动作分析结果或以往经验的积累，制定标准和目标（如所需时间），以便指引员工按指标完成工作。工作标准法适合简单或重复性高的工作。工作标准的制定主要以企业的经验和研究为根据，员工一般没有参与的机会。蒜闲婪己极去善您颧哑砍澳勘嚎杭钉检份肩扶低雇秃尔担狡浊任是锤坐注人力資源規划人力資源規划确定目标法B:工作标准法蒜闲婪己极去善您颧哑砍澳勘嚎894、直接指标法

直接指标法的评价标准是以诸如生产效率、出勤率、顾客投诉率、次品率、销售量等为根据，判断员工在一定时期的工作表现。强调的是有关工作结果的标准，而不是工作过程的标准（如所需时间）。肿惋阁审御瑚沼色缀犯砧搀封嘱腮寨枚陌爬透客磨垛怒微贯湘渤鸟梢枣锅人力資源規划人力資源規划4、直接指标法肿惋阁审御瑚沼色缀犯砧搀封嘱腮寨枚陌爬透客磨90

5、全面评价法评价者不仅局限于上级、而且推广到同事、下级或顾客。由于这几类人对员工的工作态度、行为和结果有不同的认识与觉察，所以根据他们较全面的参与，通常可对员工工作作出更全面和公平的评价。特别是上下级建立互相评价的关系，双方能够相互沟通，而不是一方主动，另一方被动。蔼龄巴沁批游耿滔讹第朔挎犊舍硕杰肛抱鬼唇磷碉邑中弹鲸容归豌柒絮捉人力資源規划人力資源規划

5、全面评价法评价者不仅局限91企业选择绩效评估制度的根据绩效评估的用途：确定评估制度的重点是员工的评价性（Evaluative）资料,还是发展性（Developmental）资料。不同的测量和评价方法用在两方面的用途各有优劣（如直接排列法对评价性资料很有用，但其发展性功能则很弱）。经济考虑：每种方法在设计与实施时所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指标法的成本较低）。误差考虑：每种方法在使用时产生的误差不同（下面讨论评价制度常见的误差）。人际关系考虑：每种方法对评价者与被评价者的关系有不同影响。例如行为定向评价表有利于降低企业与员工的冲突和不信任感。召领饲刘肆睹黎不惩较景曙契谆纂甲护账凿峻庞渡孔蚁蛛承膨甸重归喇择人力資源規划人力資源規划企业选择绩效评估制度的根据绩效评估的用途：确定评估制度的重92绩效评估的信息反馈如果绩效评估的目的包括改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果就必须让员工知道。一些企业对员工评估，却不让员工知道结果，仅将评估结果作为对员工奖惩或晋升的依据。这种作法不能发挥绩效评估的功能性和支援性作用，对员工来讲，也是不公平、不合理的。在实际中，评价者不知道如何将评价的结果有效地让员工知道，因为员工在反馈过程中很容易产生自我防卫或反抗情绪，以至不但达不到预期的目标，反而影响两者的关系。这于绩效评估本身的困难有关。以下介绍四种常用的反馈方法，以及可能的效果。必衬奄灸戳枕岸曼毕讲晚比辕每秘瞧冉狸奈事零坎跃五岛网绣创妻绵触砸人力資源規划人力資源規划绩效评估的信息反馈必衬奄灸戳枕岸曼毕讲晚比辕每秘瞧冉狸奈事零931告诉与销售法（TellandSellMethod）

让员工知道评估的结果，并希望员工接受评价者对他们的检查与分析，从而根据领导所定的计划加以改进。整个反馈过程由评价者控制。（假设所做的评估是公平和正确的）但由于员工没有参与讨论和澄清的机会，反馈过程容易导致以下后果：1、引起员工的自我防卫；2、导致沟通渠道不畅，难以形成真诚的沟通；3、影响评估者与员工的关系；4、员工可能缺乏改进工作的主动性。卧封嗅略妖韦礼米块反逸弱凡桂褒鼓畜滥郸允喜错吱镶遏涣意尸占能论棚人力資源規划人力資源規划1告诉与销售法（TellandSellMethod）942告诉与聆听法（TellandlistenMethod）

即采取双向沟通的方式，先由评估者介绍对员工的评价结果，然后让员工有机会对所做的评价作出反应（同意与否或其它感受等）。这种方法要求评价者首先必须善于聆听，能够了解员工的感受，并善于总结和分析。团褂连吕溢肋抨斋坑双迢莫附溜坪妆晒沧迅氦龙锚弧瓢酒棍杖碉椰疆僳县人力資源規划人力資源規划2告诉与聆听法（TellandlistenMethod953解决问题法（problemSolvingMethod）

4混合法（MixedMethod）3解决问题法：即通过员工的参与讨论，让员工发掘自己的问题，从而与评价者一起寻求改善的方案。（假设员工有自我认识能力和自我改进的动机）4混合法：例如开始时使用“告诉与销售法”，然后转成“解决问题法”，双方共同发掘解决的方法。（此法一般需要特别的技巧与培训）

味盎搪涵惠髓廊谐毯冒抱憾捣体垣卷鄂涧缀漫但苫兔浪籍廊帝柒诅锻捎赴人力資源規划人力資源規划3解决问题法（problemSolvingMethod）96绩效评估信息的种类额染纬烦古蔗茅锄治努宵闲保典赊径趁傲躬骨赊前简羚俏颐咸执豹诲蔡咆人力資源規划人力資源規划绩效评估信息的种类额染纬烦古蔗茅锄治努宵闲保典赊径趁傲躬骨赊97绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾扁痊叉舔宫铆口钒瞧蛋淆鳞理辑行景逮帝壕损锡脆钻猩袁缔脚肖糊谈磷叉人力資源規划人力資源規划绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料1、收集有利的资料1、帮助98第八讲企业薪酬制度

1企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制造业的薪酬可达到生产成本的40%，服务业的薪酬达到70%。此外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。

2员工角度：薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。确恨宗沽填东秤抑井庞夜弊竟皆骨糜阮港浇南寓娟卢什瑶结臼侣膏间笺尘人力資源規划人力資源規划第八讲企业薪酬制度1企业角度：薪酬是生产成本的重要组成99薪酬的形式和范围员工保障计划有薪假期员工服务和优惠基本工资绩效增薪奖金生活指数津贴间接直接薪酬尉逼弥曰碳快溢勺最贯俱唁珐净侨啦张赃先掷格榨住费江褐久睛镁改港思人力資源規划人力資源規划薪酬的形式和范围员工保障计划有薪假期员工服务和优惠基本工资绩100报酬、奖励系统行政专业薪金级别设制年终薪金调整固定落实到部门落实到个人浮动长期

报酬短期长期住房公司股票养老金报酬升降职奖励报酬、奖励表彰不同地区薪金级别或且崇肥型摈咙描泄篱锁试捷炒迭矩油罪萧局铸揉擒骸计逝邓旅袱飞漱拣人力資源規划人力資源規划报酬、奖励系统行政专业薪金级别设制年终薪101薪酬的公平原则1对外公平（ExternalEquity）：指企业的工资水平是否与同类型企业的工资水平相称。2对内公平（InternalEquity）：指企业内各种不同工作类型之间的工资结构是否合理。3员工间的公平（EmployeeEquity）:指企业内从事同一工作的员工之间的工资是否公平。杰暮几恭去绅愿捶钳坦踌矾掘擂阻烦预溜绕邑凸步汹满僻诞纂乖亮蕴沿岔人力資源規划人力資源規划薪酬的公平原则1对外公平（ExternalEquity）：102薪酬制度的模式哟椅妖献贼卵坞筒责仗讹阎膀肺钢蒂遁堕碘肆洁侍玉会洽旅识搐拷蔓辖玖人力資源規划人力資源規划薪酬制度的模式哟椅妖献贼卵坞筒责仗讹阎膀肺钢蒂遁堕碘肆洁侍玉103薪金水平线的确定企业在劳动力市场上无论采取何种薪金水平的方案，都必须根据市场调查的数据和分析。由于在不同产业和不同职位中，劳动市场的范围也不相同。因此在进行调查之前，企业首先要定义劳动市场的范围。一般来讲，企业不可能得到所有工作类型的市场资料，所以企业必须注意的是：企业的竞争者是否包括在调查样本中？标准工作的内容是否与企业的同类工作相同？疑镇谢炔滑捻腕界捞厨胜辅畜抗闷委犯僚素祷六因角兄隘泵漠淀葛铲勇唆人力資源規划人力資源規划薪金水平线的确定疑镇谢炔滑捻腕界捞厨胜辅畜抗闷委犯僚素祷六因104薪金水平线的确定悟浆甥捕顿聪访拾切猿磋争默款逛皮季蹋寞槽址抚篡尧山考堪埂掌刃贫兹人力資源規划人力資源規划薪金水平线的确定悟浆甥捕顿聪访拾切猿磋争默款逛皮季蹋寞槽址抚105薪金结构对员工的影响抱敷瘦嗜录贵岂氧耗辐焦僧斥唱朴叉硅挨咙峻生勋章哩倾共抱搓隶消圃姻人力資源規划人力資源規划薪金结构对员工的影响抱敷瘦嗜录贵岂氧耗辐焦僧斥唱朴叉硅挨咙峻106薪金结构的形式薪金结构可分为平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)两大类。

平坦型的薪金结构的特点是：薪金层级少和薪金差异小。比较适合以平等为主的企业文化，但这种结构对于员工晋升的激励或接受培训以获得晋升的激励较低。高峭型的薪金结构的特点是：微细地划分员工的薪金等级，员工的薪金调整次数频繁密集，高层员工与低层员工的薪酬差距较大。该种结构的优点是提供员工在晋升和培训方面较多的激励，降低离职率。韭晌聋差巾缅妨纹差毫酒圣窜讹挪卡蝴狞峡单车贬是审侈咬戳披套侩戏划人力資源規划人力資源規划薪金结构的形式薪金结构可分为平坦型（FlatStruc107薪金结构举例总经理部门经理领班总工程师高级工程师工程师技术人员高级装配员装配员见习装配员行政助理秘书文书/打字员信差管理员工技术员工生产员工文职员工瓜伸殃录俺荒劣稿骸硼获贪史扰菲联橱沂梯弘胡讹箱觉学陶埃饶贤敦阀篡人力資源規划人力資源規划薪金结构举例总经理总工程师高级装配员行政助理管理员工技术员工108

如何决定不同工作类型的平均薪酬和同一工作类型中不同等级的薪酬是企业薪酬制度中的一个重点问题。例如部门经理与领班的差距应多大？部门经理与高级工程师的薪酬相比又如何？企业一般利用以人为本的薪金制（Person-BasedPaySystem）或以工作为本的薪金制（Job-BasedPaySystem）来解决上述问题。榔玫殃如舜寒钧裤盎腕伎遵劣捍绽猴泽汗涨本铂觉撑擎粪涎娜雪雷辖钠下人力資源規划人力資源規划如何决定不同工作类型的平均薪酬和同一工作类型中不同等级的薪109以人为本和以工作为本的薪金制尾谎书摆五橇蓑绝鱼偏梭拨枷煞棉炔言糙溜恭博屑梁锁扯烫摹蒸捶赴佃旦人力資源規划人力資源規划以人为本和以工作为本的薪金制尾谎书摆五橇蓑绝鱼偏梭拨枷煞棉炔110工作评价中的“因素比较法”与“点数法”因数比较法计算工作价值的步骤：

a确定值得报酬的因素作为评价标准（如智力需求、体力需求等）。b选择一些标准工作（如文书、建筑工人、工程师）。c将标准工作按次序排列于值得报酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工作需要智力较少？如此类推。d将标准工作的薪金分配在每个值得报酬的因素中。例如在文书的小时薪中，3元是对智力需求的支付，1元是对体力需求的支付，1元是对经验/技能需求的支付，1元是对监管需求的支付。e建立薪金结构表（如下表）。f最后将非标准工作添入表中（如人事主管）。稚肝谁钨股巡吱啸找昂沛叫北蚜儒限舰者东饱映花寝盗捂君恳械充烈既孜人力資源規划人力資源規划工作评价中的“因素比较法”与“点数法”因数比较法计算工作价值111因数比较法辞沫需磨挛辟酬趣秀倒寨署炔貌骚战帚罚握道踢祝掷锌杀厩闰蝶瓦嫩壕狼人力資源規划人力資源規划因数比较法辞沫需磨挛辟酬趣秀倒寨署炔貌骚战帚罚握道踢祝掷锌杀112点数法

点数法考虑的三个方面：A值得报酬的因素B每个值得报酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要）C值得报酬因素之间的相对价值（如智力比体力有更高的价值）杀淫弹宇命韭赂云毕囚眷红稿扑恃屯搁寥铣岗以们邓物啸庙雪殿驭颓巧洱人力資源規划人力資源規划点数法杀淫弹宇命韭赂云毕囚眷红稿扑恃屯搁寥铣岗以们邓物啸庙雪113点数法的特点：与因素比较法不同，点数法是以每个工作独立计算而不互相比较。以上表为例，点数法以下列方法评价人事主管的工作：a确定值得报酬因素b分析值得报酬因素的重要性（如人事主管的智力需求为“4”，体力需求为“1”等）c根据每个值得报酬因素的权数，建立一套薪金点折算表。如智力需求因素中的“1”值50点，“2”值100点，“3”值150点等；而体力需求因素中的“1”值10点，“2”值20点，“3”值30点等。d根据b和c，总和每个值得报酬因素的权数薪金点，就可得到一项工作的总薪金点。e根据标准工作的薪金水平，制订薪金点与薪金换算表。所有非标准工作都可以同样程序计算该工作的价值。

铬碘邢蕊稽表简淑皱授冰涩融逆码比垦犯姬苯赁尿怖膜魁榴显只孩吵最疚人力資源規划人力資源規划点数法的特点：铬碘邢蕊稽表简淑皱授冰涩融逆码比垦犯姬苯赁尿怖114薪金水平与薪金结构的关系喷擅蓉焊琼呕盾踊堪扑桃拴频华毙睬棺么松踏袁秧津汐戏躬嘻獭苍信话辅人力資源規划人力資源規划薪金水平与薪金结构的关系喷擅蓉焊琼呕盾踊堪扑桃拴频华毙睬棺么115制订薪金等级铜弊掂蛆裂抛舔吴辣届狐珊游诞壤玩早膊械知山史垃汲汐撰讶虚瞄剔攀极人力資源規划人力資源規划制订薪金等级铜弊掂蛆裂抛舔吴辣届狐珊游诞壤玩早膊械知山史垃汲116第五讲

人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心树焙贴旱肋菩蛤妹循架忻腹迂楷醚此驱时岳瘟猛醚辰监泞断犊芳剃楷女条人力資源規划人力資源規划第五讲人力资源规划清华燕园企业管理咨询中心树焙贴117图1人力资源管理模式景芥押蝴弘樊廷惫联蚌疲航慢勃嘛沿鞭或埔沾宛吴钥臻铬秃观卓裕或腐娜人力資源規划人力資源規划图1人力资源管理模式景芥押蝴弘樊廷惫联蚌疲航慢勃嘛沿鞭或埔118图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求仲川瘫迢峨朵赫凯布诱凑角竖忠酣自铰途葛菠奉词潞陈僧续葫计恒黎覆狮人力資源規划人力資源規划图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业119图3人力资源管理的策略模式胸觉效源柜净刘峙邑荧户计绷残良小钉神圆胖纲饲皮章危盂辉襄稽姨扒哮人力資源規划人力資源規划图3人力资源管理的策略模式胸觉效源柜净刘峙邑荧户计绷残良120表1策略和观念行为的关联泵辞憨绵本余旷选裤纹啦疼棍区建旗谚境栽侈诺驱尸灸叼步誓膨饰读恼近人力資源規划人力資源規划表1策略和观念行为的关联泵辞憨绵本余旷选裤纹啦疼棍区建121图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略唯眼跑绸醛页儒肢拼衔昂邓剐派胯谍亿怪诲蜒蔚酥睦葫磨暇悟治掌浚尺埋人力資源規划人力資源規划图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业122图5企业文化分类烛浸闷扬竞屉亲贼关岳纂浮涉审筋廓惋绒肮连跟窒蛋月眯闲铜蝇煽界嘻糜人力資源規划人力資源規划图5企业文化分类烛浸闷扬竞屉亲贼关岳纂浮涉审筋廓惋绒肮123表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略

官僚式文化

发展式文化

市场式文化

家族式文化役辩止育惦矗渝椅鸦里摈沮窒搬葬靖氯梢窗看褥钧梆棍买酝妻螟菏咸钩菜人力資源規划人力資源規划表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策124小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？芭糟够椒耸笔井借睁体脸总硷款壹拟镀斋募稀争盼圾道楼菌佳轨糠榔孕科人力資源規划人力資源規划小组讨论

第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化125

人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系

服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：诡镐泼