管理学（第二版） 许庆瑞 第四章

第三篇管理结构序言本篇首先阐述了管理结构的概念，影响因素,基本构成,流程型结构等，然后讨论了管理结构的类型及组织的生命周期，最后介绍了学习型组织的概念与特征。第三篇围绕以下章节展开：第四章组织的结构第五章组织结构的演化理论第六章学习型组织与知识管理

组织的结构第四章拟分以下几节来讨论：组织结构的性质和重要性工作设计工作单位与部门的组成权力分配：集权与分权形式综合与一体化活动直线与职能间的分工高度分工与高度综合的管理组织流程导向型结构第一节组织结构及其重要性第二节工作设计第三节工作单位与部门的组建第四节多层次结构第五节责权分配第六节协调与整体化第七节流程导向型结构第一节组织结构及其重要性

组织结构就是指把工作进行精确分工，然后在分工基础上进行协作以完成工作目标的种种途径。在现代化组织里，实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项业务活动的客观要求。组织结构及其重要性坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是组织管理中的一条重要的基本原理。图4－1勾画出组织结构要素间的关系：工作设计、形成部门、建立层次结构、分配责权、协调与综合。工作设计形成部门建立层次分配权责

协调活动区别地位第二节工作设计组织结构的第一个要素是给人们设计（规定）工作内容，以便使工作者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。工作专门化

工作专门化就是将工作划分为若干部分，分别交给各个专门人员去完成。分工与专业化最大的优点是提高劳动生产率。专门化也有缺陷，工作的专门化必须适度。各种专业化的方法四种专门化工作的设计：工作轮换扩大工作范围丰富工作内容使用工作特色工作特性法此法是根据“工作特性原理”给工作者设计工作内容（详见图4－2）这种原理将工作重点放在以下五个方面：技能多样化——工作的多样化；工作鉴定——工作者所作工作部分在整个工作中的重要性程度；工作重要性——所感觉到的整个工作的重要性；自主性——工作者在完成工作中所经受到的控制程度；反馈——工作者感觉到所做工作的好坏程度。主要工作特征主要的心理状态个人与工作的结果·技能多样化·工作鉴别·工作重要性·自主性·反馈所感到的工作的重要性所感到的工作成果所负的责任对工作实际结果的了解高度的工作动力高质量的业绩对工作的高度满意高出勤率管理者推进发展的力度设计工作组的工作组织上不再针对每个工作者设计其岗位工作内容，而是给一个小组的工作设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。自我管理小组工人管理小组质量小组第三节工作单位与部门的组建

在组织选择与设计好生产业务过程及各种工作岗位后，就需考虑如何将这些工作岗位构成工作单位和部门，以便进行有效管理。部门化的形式可以按职能（功能）、产品、客户和地区组建。图4－3是各种部门化的示例（这里以计算机公司为例）。部门化的常用形式（按职能）总经理财务营销生产部门化的常用形式（按产品）总经理计算机打印机软件部门化的常用形式（按用户）总经理家庭用户营业用户教育用户部门化的常用形式（按地区）总经理北美地区欧洲地区日本地区部门化的基本形式职能部门化产品部门化顾客部门化地区部门化职能部门化这是一种最简单而又便于协调的形式，新建的小企业或经营单位大多采用这种部门化形式。这里将其相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量、考核。产品部门化产品部门化系将工作按产品或产品系列组建部门。按产品部门化有利于进行综合协调、加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对其下属各工作单位的业绩作出评价。它可以更快地对环境变化作出反应。顾客部门化这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客建立工作的部门。这种部门化的最大优点是可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。地区部门化按地区建立部门，将以服务的地区作为分工和组织部门的基础。多种部门化形式的并用复杂的环境因素，加以不同的层次和不同的领域均有其不同的要求，因而组织分工和建立部门不能强求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同的形式。必须区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部门。图4－4说明一个大公司在不同层次中使用多种部门化的形式。职能部门化与生产（业务）指挥系统（1）

按功能按产品按用户按地区总经理财务营销生产A组B组C组一组二组三组东北地区东南地区西北地区西南地区

职能部门化与生产（业务）指挥系统（2）这一个自上而下的垂直指挥系统，负责整个组织的指挥与协调，在国外称之为直线系统。这些部门的管理人员有别于生产指挥系统的人员，更多地从事分析、决策咨询、服务、信息等工作。国外把这些部门的管理人员视同军队中的参谋人员。第四节多层次结构当在组织中建立了各级部门之后，需建立上下级报告网络系统。这便构成了多层次结构。层次组织结构具有以下两个目的：规定哪个岗位应对哪些工作负责；规定不同岗位所应具备的权力。建立多层次结构必须确立指挥链（权力链）和确定所需的管理辖度。指挥链指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。管理辖度（1）

管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。管理辖度的大小取决于一系列因素，主要的如下：主管人员及下属的能力，如下属的能力强，辖度可以宽些；主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度，如较集中，管理辖度可以大些，如很分散，则管理辖度宜小些；主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这部门工作的量很大，则管理辖度应小些；管理辖度（2）主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用强度小，管理辖度可大些；下属人员工作程序的标准化程度，如果标准化程序的工作量占的比重大，则管理辖度可以大些；主管所监督的工作的相似性，相似性大则管理辖度可以大些；新问题出现的频率，频率低则管理辖度可宽些；主管人员与下属的个人偏好。瘦长型组织与扁平型组织

采用“瘦长型”组织结构还是扁平型组织结构，主要决定于管理辖度的大小。扁平型的组织结构由于中间层次少，上下信息传输容易且较迅速而正确（比之瘦长型结构），从而有利于组织较快地根据环境变化作出反应和决策。如美国国际商用机器公司（IBM）和其他一些公司，于近年来减去了两个中间管理层。两种层次组织形式（扁平型）两种层次组织形式（瘦长型）第五节责权分配管理结构中的另一个主要因素是关于责任与权力的分配，即一个组织中如何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。组织中的授权

授权是由主管人员将权力授予其下属人员的过程。授权过程包括三个步骤。第一步是上级将工作责任交付给下属人员，即主管人员将工作任务交给下属，下属接受这一工作任务。第二步是授权。第三步是确立业绩责任制。集权与分权（1）

分权是指将责权系统地授予中、下层管理组织。而集权是将责权保留在高层管理。绝对地分权与集权的情况是很少的。一般是相对地集权与分权。分权方式通过向下层授权，让下属作决策，使对整个组织的控制权也分布在组织中的各层次。这种做法加速了决策过程，使得整个组织有较大柔性，反应也较快。集权与分权（2）但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不当或失误的情况，特别是当下层管理人员缺乏经验而又参与作决策。选择集权或分权方式受到以下一些因素的影响：当环境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的，因为情况稳定，决策慢些或考虑得更仔细些是无妨的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的。第六节协调与整体化各个工作者、小组和各部门完成任务时需要共同协作，因而还必须在组织结构内，在各部门间、各工作单位和各工作岗位间建立横向协调关系。依存的关系主要的有以下三种方式：联营方式单向依存相互依存在存在复杂的相互依存的情况时，必须有大量的协调工作。部门分工和整体化的必要性（1）

怎样形成高绩效的子系统呢？影响子系统（即各职能部门）成为高绩效的因素很多，其中最主要的一条是。组织内的各个职能部门必须很好地适应组织环境中的各自的子环境。作为各职能部门的子系统又如何能适应其各自的子环境呢？只有当各职能部门能根据各自不同的子环境，创造与发展出适应各该子环境的不同组织结构的特性后，子系统才能适应子环境，做好各该领域的职能工作并取得良好的绩效。部门分工和整体化的必要性（2）当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方式、观念与工作作风。这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调和一体化的阻力。高度分工与高度整体化相结合

高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效的基础。六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系

（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1分工程度整体化程度高高低低Ⅰ优Ⅱ优Ⅳ中Ⅴ次Ⅲ中Ⅵ次协调与整体化的机制与途径

如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整体化机制及其实施方法。协调机制主要可以分为如下类别：相互调整直接监督会议协商标准化

第七节流程导向型结构金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流程的时间。这种模式与当今高速度竞争的时代，顾客（用户）要求尽快提供产品或服务的要求是极不相容的。流程及其重要性（1）

流程（业务流程）是一组活动的集合，它有一个或多个投入，并创造出对顾客有价值的产出。下面举一个按用户订单制造产品的流程示意图（见图4-10）。一个组织中根据其业务的繁简可以有几个到几十个、以致更多的业务流程，但主要关键流程一般为十多个。用下表（表4－4）例举三个世界级大企业的主要业务流程。订单完成的流程（示意图）投入产出生产流程完成订单的全流程发送流程用户订单按订单排生产计划准备原材料投入生产加工装配成品成品入库给用户发货国际商用计算机公司(IBM)施乐公司(XEROX)英国电讯公司(BritishTelecom)获取市场信息接待顾客直接业务管理市场选择存储管理与后勤计划管理开发硬件产品设计与工程发展管理流程开发软件产品维护管理运营流程开发服务技术管理提供人员支持国际商用计算机公司(IBM)施乐公司(XEROX)英国电讯公司(BritishTelecom)生产生产与运作管理市场产品和服务完成顾客订货市场管理给客户提供服务客户反馈服务供应管理提供咨询服务营销信息管理网络的规划协调解决问题业务管理网络的运作国际商用计算机公司(IBM)施乐公司(XEROX)英国电讯公司(BritishTelecom)协调解决问题人力资源管理提供支持服务财务分析租赁合固定资产管理管理信息资源计划整合法律事务管理财务会计核算财务管理提供技术上的研究与发展人力资源管理信息技术基础流程及其重要性（2）流程与结构之间存在着一定的矛盾，但在现代化的复杂组织中，一个复杂的流程不可能在一个部门中全部完成，而要流穿过若干个部门。只有解决好这个由于层次结构造成的流程不畅的问题，才能争得竞争中的胜利。“流程再造”运动的主旨就是以流程型组织结构来替代长期沿用的传统的多层次结构模式。新产品开发流程投入资源知识……目标市场产出产品服务营销部门研发部门制造部门销售部门新产品开发流程横穿企业四个主要部门流程导向型结构模式及其特征

以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。流程导向型结构与层次结构明显不同的是指挥权力结构的变化。流程导向型组织结构图（示意图）海尔集团以市场链为纽带的业务

流程再造示意图全球顾客资源全球营销网络

(3T)(3R)全球供应链资源订单流资金流全球商流产品本部JIT订单加速流执行订单ODM事业部获取订单全球预算系统全球采购配送网络物流物流本部创造订单产品事业部R&DHRCROEC海尔文化TCMTPMTQM创新订单实施的开发支持流程保证已有订单实施的基础支持流程TCM：全面现金管理TPM：全面设备预防管理TQM：全面质量管理R&D：研究与开发HR：人力资源开发CR：客户关系管理流程导向型结构模式的主要特征最主要特征是要求给每个工作者有丰富完整的、有独立意义的工作内容。流程导向型的组织，由于减少了工作点从而减少了控制与检查点。赋予工作者自主决策权力，流程紧凑了。他们又经过组织上的授权，因而成为可以独立应对顾客的组织代表。流程型结构的工作与管理方式

从层次型结构转向流程导向型结构，对一个组织来说决不是一种小变化。而是一种根本性的变革，必然要带来工作方式与管理方式上的巨大变化。其主要有以下几个方面：工作部门的变化：从职能（功能）化部门转向流程团队工作变化：从简单工作转化为内容多方面的复杂工作工作者的作用变化