工作分解结构新旧品管七大手法

流程管理工作方法2015.1.30目录Contents01020304望闻问切：流程描述与问题分析法工作分解结构WBS质量管理七大手法新质量管理七大手法01望闻问切企业流程描述与问题分析方法1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法望：流程绩效分析流程绩效衡量指标视其外应，以知其内脏，则知所病矣。流程绩效分析首先需要识别与流程相关的绩效指标，然后通过绩效数据分析，发现流程存在的问题。望通过此步骤了解流程管理目标1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法望：流程绩效分析望1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月201182%92%94%87%86%90%92%90%94%88%90%81%201290%91%90%91%92%90%91%89%91%97%93%96%深圳某电子企业采购物料齐套率分析表1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法闻：文档调查、研讨会、业务流程管理成熟度分析我们在对流程问题进行诊断的时候，也可以通过文档调查、研讨会、流程管理成熟度分析等方法，对流程进行“闻诊”。闻1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法文档调查法收集与流程运作有关的制度、表单、文件、方案等文档，这些材料是支撑流程运行的基础。通过分析上述材料所记录的数据、规定、事件。我们可以推断流程实际运作的有效性。同时，文档本身制订的是否合理、是否充分满足了流程环节监控与管理的需求、所需数据是否记录全面等问题，也会对流程有影响。闻借物制度XX申请表研发项目计划样机测试方案应进行现有组织和流程初步描述1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法流程研讨会召集与流程有关的部门和人员，大家共同对实际运作中存在的问题进行描述、分析，有助于避免因个人偏见造成的片面认识和理解，信息收集将更加真实全面，同时有助于提高各部门对流程系统运作的认识，增强相互协作和配合。闻基本理清相关组织结构和流程结构明确问题方向现有绩效、运行状况确认1.1望闻问切——企业流程描述与问题分析方法业务流程管理成熟度分析通过对流程管理活动、流程中角色认知与履行、流程文化、IT对流程管理的支持、流程团队成员的流程管理技能、各级管理者对流程管理的看法及参与程度等多个维度进行评价，从而评估企业流程管理能力。闻流程成熟度阶段流程管理特征非正式的1.流程及其拥有者未定义2.随机的评估，不与结果相联系基础的1.流程已定义2.流程拥有者作为项目主管主导流程相关工作3.功能拥有者仍是主要领导4.面向任务与功能的评估形成中的1.流程开始具有影响2.流程拥有者有更大的权限3.公司以混合模式运作4.功能与流程都存在评估被管理的1.流程是主要动机2.组织以流程为中心，但管理职能依然存在3.流程拥有者为资深领导4.利用评估架构优秀的1.流程思想普及于整个组织2.流程拥有者作为客户代理人3.有良好的评估与回报埃森哲流程管理成熟度1.1望闻问切——企业流程描描述与问题题分析方法法问：访谈、、问卷调查查访谈流程调研最最常见方法法。通过与与流程运作作各个环节节的相关人人员进行面面对面的沟沟通和交流流，能够了了解倒实际际流程运行行的真实情情况和存在在的问题，，从中查找找出造成这这些问题的的实际原因因，便于将将来对流程程改进对症症下药。问问卷调查为了增强流流程调研过过程中的相相关数据和和信息收集集的全面性性，企业可可以适度开开展问卷调调查。通过过问卷调查查，有助于于提高员工工对流程改改进的参与与程度。有有局限性，，问题会比比较固化，，不能开放放性思考，，要结合其其他方法一一起使用。。1.1望闻问切——企业流程描描述与问题题分析方法法问卷调查问流程名称：流程编号：填制人姓名：填制人岗位：所在单位或部门：填表时间：流程运行问题记录问题描述实际状况原因分析您建议的解决办法1.流程环节是否存在冗余

或遗漏的地方？

2.本流程所要求环节是否超出部门职责/权限范围？

3.本流程时限要求是否合理？是否还有环节有必要加上时限要求？

4.审批审核环节是否能够并行，或采取授权以提高效率？

5.流程上下游环节间是否存在协调不畅的现象？

6.是否感觉本流程操作有困难，需要指导和培训？

7.流程要求的表单所传递的信息是否完整、准确，能否满足工作要求？

8.该流程对本人相关工作的质量和效率是否能起到促进作用？

其他反馈意见（包括对流程本身和运行机制的建议）

流程运行记记录单1.1望闻问切——企业流程描描述与问题题分析方法法切：测时法法、标杆法法、现场模模拟测时法测时法就是是通过对流流程过程中中每个步骤骤实际耗时时进行测量量与记录，，然后分析析用时最长长的环节及及浪费时间间最多的环环节，从而而发现影响响流程效率率的环节及及原因。切流程步骤持续时间（分钟）传递或等待时间（天）1.填写采购单6/2.送采购部经理签字/0.53.采购部经理签字3/4.送采购单到财务部/15.财务部审核登记3/6.送回采购部/0.57.采购部核查采购物品清单3/8.发出订货信息/19.供应商备货/110.货物运输180/11.送检验中心化验5/12.卸货入库120/时间合计3204“增值”时间/非增值时间=320分钟/(4*8*60)=320/1920=16.7%某企业采购流流程效率分分析表1.1望闻问切——企业流程描描述与问题题分析方法法流程作业现现场调查主要是用来来对运作类类流程进行行诊断的一一种方法。。通过观察察实际作业业活动、记记录活动耗耗费时间、、对作业现现场环境进进行查看、、询问相关关作业操作作人员等手手段，对流流程运作的的基础进行行了解。切标杆法根据标杆企企业的做法法选择衡量量企业流程程的绩效指指标，并根根据标杆企企业的经营营成果确定定本企业的的目标，同同时借鉴解解决问题的的思路和工工作方法，，有利于探探索新的处处理问题的的方法。选标：向业内或业业外的最优优秀企业进进行学习。。对标：不断寻找和和研究一流流公司的最最佳实践，，并以此为为基准与本本企业进行行比较、判判断和分析析，从而使使自身企业业得到不断断提高和改改进。超标：通过学习，，企业重新新进行思考考和改进经经营实践，，创造自己己的最佳实实践。1.2流程现状分分析切入点点1.管理授权陷陷入两难2.工作目标失失控3.工作衔接不不协调，造造成瓶颈或或死角4.工作主辅不不分5.企业内部工工作目标模模糊6.工作秩序混混乱1.性质分析：：对流程评评估中发现现的问题的的影响面和和严重性进进行分析，，判断其类类别和性质质。2.原因分析：：分析探索索问题产生生的原因和和影响因素素。3.干系分析：：分析存在在问题及潜潜在的解决决方案会影影响、涉及及到哪些关关联方，对对这些关联联方影响的的程度及可可能的配合合度如何等等。4.实施分析：：分析对发发现问题进进行优化的的必要性、、可能性、、时间性和和是否涉及及关联流程程的同步化化，即回答答是否有必必要改进、、是否能改改进、是否否现在改进进、是否需需要关联流流程同时改改进几个问问题。流程管理要要解决的问问题流程分析哪哪些方面1.2流程现状分分析切入点点核心流程是指对满足足顾客需要要和提升企企业业绩有有直接作用用的流程。。1.找出所有和和外部顾客客有关的流流程2.把每个流程程的增值估估测出来。。将增值大大的流程定定为核心流流程。3.判定能够为为上述增值值的流程创创造各种资资源，作为为这些增值值流程的输输入流程，，也可以考考虑将其确确定为核心心流程。4.寻找找对对上上述述已已经经确确定定的的核核心心流流程程有有统统率率或或有有重重大大影影响响作作用用的的流流程程，，也也可可以以考考虑虑确确定定为为核核心心流流程程。。5.评估上面面确定的的核心流流程对公公司的运运行及效效益的影影响，利利用80/20原理，最最终确定定核心流流程。1.存在经常常或严重重的外部部顾客问问题和投投诉2.存在经常常或严重重的内部部顾客问问题和投投诉3.经常发生生问题和和造成混混乱4.花费成本本很高5.具有复杂杂的组织织机构关关系或有有奇怪的的权力结结构作用用6.循环时间间长7.已经发现现存在着着更好的的方法（（基准等等）8.流程执行行时严重重不统一一或流程程更改频频繁9.出现了可可以利用用的新技技术10.运用技术术或界定定范围基基于某个个经理的的个人偏偏好判断核心心流程寻找问题题流程重点备选选流程1.对顾客的的影响：：顾客在在多大程程度上关关心这件件事？2.对企业的的影响：：它对企企业有多多重要？？3.运作状态态：它实实际到底底有多糟糟糕？4.改革成功功的概率率：你是是否能够够在短期期内解决决它？解解决程度度与概率率多大？？5.对相关业业务的影影响：它它占用了了什么资资源？是是否影响响其他流流程？02工作分解解结构WBS项目分析析与计划划工具2.工作分解解结构WBSWBS：工作分分解结构构（WorkBreakdownStructure）工作分解解结构（（简称WBS）就是把把一个项项目，按按一定的的原则分分解，项项目分解解成任务务，任务务再分解解成一项项项工作作，再把把一项项项工作分分配到每每个人的的日常活活动中，，直到分分解不下下去为止止。即：：项目→→任务→→工作→→日常活活动。WBS2.1WBS的主要用途WBS是一个个描述思思路的规划划和设设计工工具。。它帮帮助项项目经经理和和项目目团队队确定定和有有效地地管理理项目目的工工作。。WBS是一个个清晰晰地表表示各各项目目工作作之间间的相互联联系的结构构设计计工具具。WBS定义了了里程碑碑事件件，可以以向高高级管管理层层和客客户报报告项项目完完成情情况，，作为为项目目状况况的报报告工工具。。WBS是一个个展现现项目全全貌，详细细说明明为完完成项项目所所必须须完成成的各各项工工作的的计划划工具具。1234工作分分解结结构是是项目目管理理过程程中的的一项项重要要内容容34WBS是计划过过程的的中心心。WBS同时也也是控制项项目变变更的重要要基础础。WBS定义项项目的的范围围，是一个项项目的综合合工具。WBS是制定进度计计划、资源需求求、成本预预算、风险险管理计划划和采购计计划的重要要基础。122.1WBS的主要用途2.2创建WBS01020304使用工作作分解模模板。类比法。例如同同一房地地产开发发商开发发一个新新项目。。自上而下下的方法法。从项目目的目标标开始，，逐级分分解项目目工作，，直到参参与者满满意地认认为项目目工作已已经充分分得到定定义。自下而上上的方法。从从详细的的任务开开始，逐逐级归类类到上一一层次，，直到达达到项目目目标。。创建WBS是指将复复杂的项项目分解解为一系系列明确确定义的的项目工工作并作作为随后后计划活活动的指指导文档档。方法2.2创建WBSWBS中某项任任务的内内容是其其下所有有WBS项的总和某项任务务应该在在WBS中的一个地方方且只在一个地方出出现一个WBS项只能由由一个人负负责，其他人人是参与与者要求应该让项项目团队队成员积积极参与与创建WBS，以确保WBS的一致性性WBS必须在根根据范围围说明书书正常维维护项目目工作内内容的同同时，也也能适应无法避免免的变更2.3WBS的表示树形的层次结构构图行首缩进进的清单单2.3WBS的表示按产品本本身结构构分按项目的的主要交交付结果果分按项目实实施顺序序分按组织职职责分分解方式在MicrosoftProject里表示WBS2.3WBS的表示2.4工作责任分配配矩阵目的：对项目的的每一项项任务分分配责任任者和落落实责任任用途：明确各单位或或个人的的责任，，便于项项目管理理部门在在项目实实施过程程中的管管理协调调。结果：工作责任分配配表依据：以工作分解解结构图图表和项项目组织织结构图图表为依依据制作作此表责任分配配矩阵的的依据根据我们所拟拟定的组组织管理理机构和和WBS分解结构构2.4工作责任分配配矩阵注：▲-负责；●-协助；□-知会；○-审批；△-承包RAM：Responsibilityassignmentmatrix03质量管理七大大手法3.质量管理七大大手法检查表（Checklist)目录排列图（ParetoDiagram）直方图（Histogram）特征要因图（（CauseandEffectDiagram）控制图（ControlChart）散布图（ScatterDiagram）数据分层法（（Stratification）问题定义问题分析3.质量管理七大大手法1.检查表（Checklist)检查表是利用用统计表对数数据进行整理理和初步原因因分析的一种种工具，其格格式可多种多多样，这种方方法虽然较简简单，但实用用有效，主要要作为记录或或者点检所用用。出门上班前的的检查表内容周一周二周三周四周五服饰：头发√√衬衣√√领带√√皮鞋√√携带：钱包√√手机√√手表√√笔记本√√公文包√√上天晚上看的资料√√2.排列图（ParetoDiagram）排列图根据所收集的数据据，计算出各各分类項目所所占的比例而而按照大小顺顺序排列，再再加上累积值值的图形，通通过对排列图图的观察分析析可抓住影响响质量的主原原因素。排列图又称为为帕累托图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家帕累累托（Pareto）的名字而得得名。帕累托最早早用排列图分析析社会财富分分布的状况，，他发现当时时意大利80%财富集中在20%的人手里，后后来人们发现现很多场合都都服从这一规规律，于是称称之为Pareto定律。用途说明掌握问题点掌握重要要因确认改善效果3.质量管理七大大手法2.排列图（ParetoDiagram）排列图是分析和寻寻找影响质量量主原因素的的一种工具，，其形式用双双直角坐标图图，左边纵坐坐标表示频数数（如件数金金额等），，右边纵坐标标表示频率（（如百分比表表示）。分折折线表示累积积频率，横坐坐标表示影响响质量的各项项因素，按影影响程度的大大小（即出现现频数多少））从左向右排排列。某企业业2007年度制制程报报废不不良统统计---按因素类类别分3.质量管管理七七大手手法3.直方图图（Histogram）直方图图又称称质量量分布布图，，柱状状图，，它是是表示示资料料变化化情况况的一一种主主要工工具。将所收收集的的数据据、特特性值值或结结果值值，在在橫轴轴上适适当地地区分分成几几个相相等区区间，，并将将各区区间內內測定定值所所出现现的次次数累累加起起来，，用柱柱形画画出的的图形形。用直方方图可可以解解析出出资料料的规规则性性，比比较直直观地地看出出产品品质量量特性性的分分布状状态，，对於於资料料分布布状况况一目目了然然，便便于判判断其其总体体质量量分布布情况况。n=100x=44.094日期：13年6月作者：大勇x=44.094次数252015105043.9744.00

44.0344.0644.0944.1244.1544.1844.21

时间(秒)跑步步时时间间直直方方图图3.质量量管管理理七七大大手手法法4.特征征要要因因图图（（CauseandEffectDiagram）特征征要要因因图图，，也也叫叫因因果果分析析图图，，就就是是将将造造成成某某项项结结果果的的众众多多原因加加以整整理，，成为为有相相互关关系的的图形形，来来表达结结果（（特性性）与与原因因（因因素））之间间的关关系。。其形形状像像鱼骨骨，又又称鱼鱼骨图图。大要因

特性中要因大要因大要因大要因小要因用途说明整理问题追查真真正的的原因因寻找对策3.质量管管理七七大手手法4.特征要要因图图（CauseandEffectDiagram）量具偏偏差某产品品质量量问题题噪声灰尘环境情绪不不稳定定培训不不足人过程无无控制方法作业指指导书不完善方法量具标标准量具不不稳(小原因因)机器(大原因因)年久失失修(中原因因)成分变变化厚度变变差材料1.脑力激荡。。2.以事实为依据据。3.无因果关系者者，予以剔剔除，不予予分类。4.多加利用过去收收集的资料料。5.重点放在解决问问题上，并并依结果提提出对策，，依5W2H原则执行。。3.质量管理七七大手法5.控制图（ControlChart）控制图又称称为管制图，将实际的质质量特性，，与根据过过去经验所所建立的制制程能力的的管制界限限比较，按按时间的先先后或制品品全体号码码的次序，，以判别产产品质量是是否安定的的一种图形形质量特性UCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCLUCLCLLCL3.质量管理七七大手法正常超出界限点在中心线线的单侧连连续出现7个以上点连续上升升或下降的的倾向6.散布图（ScatterDiagram）散布图又叫叫相关图，，它是将两两个可能相相关的变量量数据用点点画在坐标标图上，用用来表示一一组成对的的数据之间间是否有相相关性。这这种成对的的数据或许许是特性一一原因，特特性一特性性，原因一一原因的关关系。通过过对其观察察分析，来来判断两个个变量之间间的相关关关系。(kg)体重班级：208班人数：30人制作：江老师制作日：4/3434139373533312927252321120122124126128130132134136138140身高(cm)3.质量管理七七大手法7.数据分层法（Stratification）数据分层法法又称为层层别法就是是将性质相相同的，在在同一条件件下收集的的数据归纳纳在一起，，以便进行行比较分析析。层别的对象和项目1.有关人的层别。2.机械设备的层别。3.作业方法、条件的层别。4.时间的层别。3.质量管理七七大手法04质量管理新新七大手法法4.质量管理新新七大手法法亲和图（AffinityDiagram)目录关联图（RelationshipDiagram）系统图（TreeDiagram）矩阵图（MatrixDiagram）箭头图（ArrowDiagram）PDPC法（ProcessDecisionProgramChart）矩阵数据分分析法（Matrixdataanalysis）问题解决1.亲和图（AffinityDiagram)亲和图法，把大量收集到到的关于未未知事物或或不明确的的事实的意意见或构思思等语言资资料，按其其相互亲和和性(相近性)归纳整理这这些资料，，使问题明明确起来，，求得统一一认识和协协调工作,以利于问题题解决的一一种方法。。交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当工作效率低人员疲劳人员不足工作环境差原料管理差物料延误原料贮存变质生产计划不周订单日期太近订单临时增加通知生产太迟适用范围用于掌握各种问问题重点，，想出改善善对策;用于市场调查和和预测;用于企业方针，，目标的判判定及推展展;用于研究开发，，效率的提提高;用于TQM的推行4.质量管理理新七大大手法2.关联图（RelationshipDiagram）关联图，用来分析事物物之间““原因与与结果””、“目目的与手手段”等等复杂关关系的一一种图表表，它能能够帮助助人们从从事物之之间的逻逻辑关系系中，寻寻找出解解决问题题的办法法。适用范围围:用于纷繁复杂杂的因果果纠缠分分析用于现场问题题的掌握用于市场调查查及抱怨怨分析用于方针管理理的展开开照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明判别方法法:箭头只进进不出是是问题箭头只出出不进是是主因箭头有进有出出是中间间因素出多于进的的中间因因素是关关键中间间因素4.质量管理理新七大大手法3.系统图（TreeDiagram）系统图就就是把要要实现的的目的与与需要采采取的措措施或手手段，系系统地展展开，并并绘制成成图，以以明确确问题的的重点，，寻找最最佳手段段或措施施的一种种方法。。如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作4.质量管理理新七大大手法4.矩阵图(MatrixDiagram)矩阵图法法就是从从多维问问题的事事件中，，找出成成对的因因素，排排列成矩矩阵图，，然后根根据矩阵阵图来分分析问题题，确定定关键点点的方法法，它是是一种通通过多因因素综合合思考，，探索问问题的好好方法。。各种原材材料特性性比较矩矩阵图⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差4.质量管理理新七大大手法5.箭条图(ArrowDiagram)箭条图法法是将项项目推行行时所需需的各步步骤、作作业按从从属关系系用网络络图表示示出来的的一种方方法。箭条图的的特点各项工作能不不能如期期完成，，对整体体计划能能否如期期完成的的影响关关系，表表现得相相当清楚楚。若各项工作作提早或或延后完完工的话话，对整整个计划划的最终终完成日日期，有有多少改改变，立立即可以以得到量量化。对计划的安安排有条条不紊。。4.质量管理理新七大大手法5.箭条图(ArrowDiagram)现在有一一个工程程项目需需要统筹筹施工计计划，其其中各作作业如表表所示，，请画出出箭条图图，并指指出要经经线。D外壁工程程123456897101112