流程管理一三

企业流程管理1壹何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务----MichaelHammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。2一个步骤可能是不增加价值的，但如果发生下列情况就

必须做

:如果满足以下条件，一个步骤就称为增加价值

:顾客在乎并愿意付钱给这项活动，如果他们知道我们在进行的话。对产品或服务做某些改变（光把东西搬来搬去没有加值）。这是我们第一次这么做，而且是唯一的一次。修理、重做、取代，只不过是改正之前的错误，没有加值。增加价值Valueadded定义促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说，身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。在法律，规则或合同方面是必须的,对健康，安全，环境,或伦理方面考虑是必须的3浪费任何不是

最小

数量的设备，材料，部件，空间，和作业者时间，他们都绝对增加了产品的成本WASTE浪费定义4一般流程的特征可衡量的投入增加附加价值的作业活动可衡量的产出可重复的过程5投入人员设备物料技术顾客需求资金训练

增加附加价值的生产作业活动产出产品服务信息6贰、流程分析的认识流程分析的定义--为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到突破性的上述目的。7專業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。一般企業決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造●新的认识---一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值的成果8企业为何要进行流程分析改进传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:●顾客第一(CUSTOMERS)→企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权→客户导向，预期客户的真正需求→加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什么→提供各类产品与服务9●竞争激烈(COMPETITION)→重新拟定任务、目标与远景→定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程→快速持续的改善，保持竞争优势●不断的改变(CHANGE)→企业要生存，就要不断的求变→重新定位(Re-position)→重新组织(Re-organization)→重建系统(Re-system)→重振活力(Re-vitalizing)10流程分析改改进的几个个成功因素素1站在顾客满满意的观点点重新设计计流程2包括授权，，实行根本本性的改善善3全面活用信信息流通技技术4员工的活性性化5系统思考的的流程改造造员工的新信信念1薪水是顾客客付的--公司内任何何会影响到到与客户交交易的因素素，都很重重要2上班、出席席算不上有有功--公司付我薪薪水，是因因为我能创创造价值3不推卸责任任--我必须承担担责任，并并解决问题题4没有人能够够预知明天天--不断的学习习就是我工工作的一部部份11流程分析易易犯的错误误1不可单纯的的预先设限限问题的定定义与流程程改造的范范围流程分析是是从源流思思考的角度度来重估流流程，当然然不可限定是哪一一单位的流流程，也许许在和其它它单位来往往的过程中隐藏了了许多解决决的对策2不要单靠由由下而上的的提倡事业业的方式流程分析是是治本性的的改革，并并不是在日日常作业的的零散改善而已，，没有管理理者强而有有利的参予予是无法达达成的123不要太早放放弃流程分析的的过程，因因为牵涉到到权限的授授与，与原原有的思考考方式不同同，受到各各部门的反反对的机会会也较多，，所以不要要太早放弃弃4不要以小小小的成果为为满足根本性的改改革就应有有戏剧性、、彻底化的的改善流程改造易易犯的错误误135绝不能只重重新设计工工作过程而而已系统性的思思考，来达达到整体性性的改善6不要把流程程分析定位位为众多计计划之一流程分析除除非以全公公司最重要要的主题来来着眼执行行，否则就就会半途而而废，无法法达成预期期的效果流程分析易易犯的错误误14参流程分分析改进的的原理顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的模式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善、目標設定)15課題解決方法的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)16改造思考的的切入点公司既有的的规则、流流程、习惯惯、组织结结构都不是神圣不可可侵犯的决策决定方方式数据收集方方式工作安排方方式原有控制方方式信息的产生生及传递方方式经理人及员员工的角色色17流程分析改改进的关键键因素以顾客导向向式的思考考模式信息发生与与取得同时时工作与决策策同时发生生以具有管制制功能的方方式处理讯讯息流程负责人人或承办人人自行处理理，而不必必动用专业业人士平行式的流流程处理地理上的分分散可以集集中处理第一线员工工的自主权权流程是否具具有附加价价值18流程分析改改进就是1重新对流程程做彻底且且系统化的的认识2从满足顾客客的观点重重新设计事事务流程3工作设计及及价值理论论的方法发发展19流程地图--ProcessMapping常用的流程程分析法20ProcessMapping目目录SIPOC流程地图的的好处流程要素流程的感觉觉验证流程地地图流程符号流程练习21流程地图(SIPOC)一种以图形形表示步骤骤,事件,作业及流程程内资源相相关性的方方式主要的组成成要素包括括下列几项项:S:Supplier供货商I:Input输入P:Process流程/制程O:Output输出C:Customer顾客22SIPOC的思考目的：为何何存在这个个流程？产出：这个个流程所产产生的产品品/服务是什么么？顾客：谁使使用这个流流程所产生生的产品？？输入/供货商：作作业所使用用的信息或或材料是从从什么地方方来的？谁谁是你的供供货商？他他们提供了了什么？流程步骤：：每一个输输入点发生生了什么事事情？23如何建构一一个SIPOC流程命名澄清流程的的起点与终终点(界定范围)列出主要的的产出与顾顾客列出主要的的输入与供供货商确认、命名名并排序主主要的流程程步骤24运用流程图图的好处可视化透过简单的的目视方式式反映出复复杂流程的的结构大家都能清清楚的明白白整个流程程层别上的灵灵活度宏观或微观观明白改变不不是无中生生有的,并会继续下下去,从而影响到到整个流程程找出重工或或无附加价价值的循环环突显出无附附加价值的的范围或步步骤详细了解瓶瓶颈,作业工时与与存货用作训练工工具鉴别每一个个步骤的标标准作业工工时协助定义何何时何地收收集资料确认不同的的地方使用用不同的流流程25流程要素建立流程之之前，应先先试问下面面的问题：：经由流程改改变什么？？流程中，谁谁是供应者者？他们应应该提供些些什么？流程中，谁谁是顾客？？他们的需需求是什么么？C.O.P.I.S的焦点：Customer，Output，Process，Input，Supplier。顾客，产出出，流程，，输入，供供应者。C.O.P.I.S.的焦点：由由顾客开始始，并向后后整合26流程要素控制–告诉流程下下一步应该该做什么或或能作什么么的材料或或数据。机制–流程中承担担将输入改改变为产出出的资源(例如人员，，机器等)。流程范围–流程的限制制，通常由由输入，产产出与外界界控制来确确定，并区区别在此环环境中，哪哪些是在流流程中。流程输入产出机制控制27流程的感觉觉我们所想象象或所认为的流流程样子实际上的流流程样子我们所期望望的流程28流程地图流动的测试试确定流程的的步骤是正正确的吗？？每一个回馈馈都是封闭闭的回路吗吗？每一个箭头头都有起点点与终点吗吗？在活动的图图形符号中中，是否有有超过一个个的箭头呢呢？可能是是决策的图图形吗？是否涵盖了了所有的步步骤呢？29验证流程地地图沿着流程再再走一次。。试着问下面面的问题：：发生什么事事？有什么不对对？谁？如何？何时？修正地图。。30流程图标准准符号流程步骤或或作业活动延迟/耽误品质检验或或测量储存决策原料的运输输或移动或信息的传传播开始结束31流程图范例例水果装入包装箱中装上卡车等待装运运送给批发发商卸下卡车核对订单送给水果摊摊水果摊卸货制作果汁32流程图之种种类直线型：属属于单一式式命令型之之途径。33流程图之种种类选择型：用用于有裁决决、判定或或选择时之之途径。34流程图之种种类矩阵型：由由活动之过过程配合组组织间之对对应。部門別

流程35流程图之种种类前因后果型型：将各阶阶段活动之之相关人员员、资料、、结果等都都融合于内内。流程：責任單位：相關單位：引用資料：產出資料：內容、項目：備註：36流程图之种种类流程图与文文件内容之之转换撰写写撰写文件应应先思考并并试绘流程程图，以掌掌握事件或或活动发生生顺序，然然后再依据据流程图之之骨架来撰撰写程序，，其撰写要要领：以5W1H来考虑，适适时将各阶阶段之人员员、组织、、引用之文文件、窗体体填入。为求内容与与流程图各各阶段能一一致，有部部份作法为为：在流程程图边注记记内容之标标题。37流程图之功功能流程图沟通的工具具---语言、文字字一图胜千千言38企业流程程图制作作表格編號部門一部門二部門三部門四部門五部門六部門七部門八處理時間回應時間