人力资源管理基本知识课件

国家职业资格培训课程助理人力资源管理师——人力资源规划国家职业资格培训课程助理人力资源管理师1人力资源管理基本知识当代经济学家把地球上的资源划分为：自然资源资本资源信息资源人力资源人力资源管理基本知识当代经济学家把地球上的资源划分为：2人力资源管理基本知识与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要的资源。有个比喻：如果把世界上的资源用“1”后面加上几个“0”来表示为“1000000……”的话，那么前面的“1”就是人力资源，如果没有“1”，后面的资源毫无意义。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源人力资源管理基本知识与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要3人力资本人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价4人力资源管理的定义运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的定义运用现代化的科学方法，对与5人力资源管理的内容人力资源的战略规划招聘、选拔和录用培训与开发绩效管理薪酬福利劳动关系管理人力资源管理的内容人力资源的战略规划6什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体7主要类型狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划、费用规划。期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。什么是企业人力资源规划主要类型什么是企业人力资源规划8人力资源规划的内容人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：战略层（战术规划）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。战术层（组织规划）2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。作业层（制度规划、人员规划、费用规划）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划的内容人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：9人力资源规划的步骤企业内外部环境的分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需平衡人力资源规划书的撰写人力资源规划的步骤10岗位分析岗位是:一个组织结构的基本单位。是一组工作职责的有机结合。它属于组织，而不属于岗位任职者。以职责为导向动态的，而又是相对稳定的。工作量饱满的。岗位分析岗位是:11岗位分析岗位都有他们的相对价值每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。岗位分析岗位都有他们的相对价值12岗位分析的一些术语任务：是为达到某一个特定目的进行的一项活动。职位：是一个人完成的任务和职责的集合。工作：由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职业生涯：指一个人在一生中从事一系列职位、工作或职业，即履历。岗位分析的一些术语任务：是为达到某一个特定目的进行的一项活动13主要内容（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括；根据岗位岗位自身的特点，明确岗位的素质要求；按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制出工作说明书。工作岗位分析的内容主要内容（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作14工作岗位分析岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析其中，上述前五项构成岗位描述（一般性说明），第六项则为岗位要求（具体、动态）。工作岗位分析岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）15成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图作用：（科学化、规范化）为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）为企业员工的考核、晋升提供了依据是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤工作岗位分析成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图工作岗位分析16岗位分析的目的岗位设计的要求企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步改善岗位分析的中心任务为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜岗位分析的目的岗位设计的要求17工作岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息工作岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料18岗位规范岗位规范的概念岗位规范的内容岗位规范的模式对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范岗位规范岗位规范的概念岗位规范的内容岗位规范的模式对组19工作说明书工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位、部门、公司工作说明书的内容：基本资料工作时间岗位职责资力监督与岗位关系身体条件工作内容与要求心理品质要求工作权限专业知识和技能劳动条件和环境绩效考评工作说明书工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务20岗位规范与工作说明书的区别从内容上，岗位规范要涵盖更广泛的内容从主题上岗位规范解决“什么样的员工才胜任本岗位工作”的问题工作说明书还要回答岗位的性质从结构上岗位规范有标准化工作说明书不受限制岗位规范与工作说明书的区别从内容上，岗位规范要涵盖更广泛的内21岗位分析程序准备阶段掌握基本数据和资料设计岗位调查方案做好员工思想工作分解任务熟悉掌握调查内容调查阶段：运用访谈、问卷、观察，小组集体讨论等方法总结分析阶段岗位分析程序准备阶段22岗位分析6W1H工作分析公式：谁来完成这项工作（责任者）：工作具体做什么事（工作内容）：工作何时完成（工作时间）：工作地点在哪里（工作岗位）：为何这样做（工作的意义）：为谁工作（与其他岗位的关系—包括上、下级，同级关系）：如何工作（工作方法）岗位分析6W1H工作分析公式23岗位分析岗位分析岗位的内涵岗位对员工的要求名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析工作强度工作条件和环境知识水平的分析工作经历要求分析能力要求分析身体素质要求分析岗位分析岗岗岗名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析24起草和修改工作说明书的步骤系统岗位调查之后，起草初稿逐项修改至审批稿起草和修改工作说明书的步骤系统岗位调查之后，起草初稿25岗位说明书模板

—从六个方面对岗位进行完整地描述

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部分1部分2部分3部分4部分5部分6岗位说明书模板

—从六个方面对岗位进行完整地描述26岗位说明书(1)——岗位基本信息将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。识别号码 日期机构 部门 岗位名称 任职者 主管 主管姓名 岗位说明书(1)——岗位基本信息将岗位置于公司的大背景下进行27目的（岗位存在的理由，限制和目标)岗位说明书(2)——岗位目的“该岗位为什么存在”目的（岗位存在的理由，限制和目标)岗位说明书(2)——岗28目的?限制条件?为了做什么存在结果市场份额利润销售数量素质服务政策原理准则日常监督组织指导推荐计划操作活动做什么?岗位目的书写(岗位目标,限制条件和存在的理由)目的?限制条件?为了做什么存在政策组织做什么?岗位目的书29岗位目的之写法示例:(营销总监)为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率在公司的经营发展方向和产品战略影响下制定营销策略和搭建销售部结构，提高部门成绩，完善服务质量限制范围岗位存在理由设立此岗位的目的岗位目的之写法示例:(营销总监)为了完成公司销售额、利润率30为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，并同时追求最佳的成本限制范围岗位存在理由设立此岗位的目的岗位目的之写法示例:(项目经理)根据公司制定的宏观项目计划，及公司对项目衡量要求的准则制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准，组建和领导项目团队进行项目实施，保证项目优质、按期、最佳成本的完成为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，限制范围岗位存在理31市场业绩利润效率生产率质量服务期限安全持续性法律价值观原则政策策略方针模型方法技术体系做法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则岗位目标、限制的用词举例“以何为目标”“有何限制”市场法律做法岗位目标、限制的用词举例“以何为目标”“有32岗位说明书(3)——工作网络岗位说明书(3)——工作网络33外部外部内部

财务总监

审计经理政府银行

外部审计员审计员

部门主管政府银行

外部审计员

部门主管举例政府政府举例34岗位说明书(4)——岗位最低要求岗位说明书(4)——岗位最低要求35人员条件描述的要点：教育：为了胜任该岗位，常规情况下，任职者必须具备的最低的教育水平。包含学历和专业两方面。工作经验：说明为了胜任该岗位，任职者必须具备的最起码的工作经验。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，与教育程度相关连。专业知识：是指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识（如人力资源岗位的劳动法律法规知识、财务人员对地区的财务规定知识等）技能：为了胜任该岗位，任职者必须具备的能力要素。沟通能力，领导能力，逻辑思维能力等等其它：对于特殊类型岗位，在品德、特殊能力等方面的特殊要求。如对财务人员的职业操守要求；对工程人员的吃苦耐劳精神的要求等岗位说明书(4)——岗位最低要求人员条件描述的要点：岗位说明书(4)——岗位最低要求36岗位说明书(5)—职责描述（4-8条）岗位： 任职者： 日期：职责范围职责名称职责定义交付成果岗位说明书(5)—职责描述（4-8条）岗位： 任职者： 37首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语独立而穷尽一句话/简洁的一段话使用“为了……，在……下，做……”句式示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作开展首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语一句话/38行为动词参考完成

执行

保证

建立

分配

建议

参与

实施

分析

分类履行

跟进

评估

批准

计划

推动

指派

控制

提供

发起

协助

统筹

提议

维护

审核

委任

检讨

管理

授权

决定

指导监督

激励

提议指导

发展

服从

协商

提供/支持

指导

测试

组织

审核

培训

预测

收集

行为动词参考完成执行保证建立分配建议参与实施39我这项工作的主要产出？岗位说明书(6)——交付成果我这项工作的主要产出？岗位说明书(6)——交付成果40交付成果示例某项工作在本岗位的交付成果：包括直接产出的文档，如制度、政策、文件等审核、批准工作工作性反馈……交付成果示例某项工作在本岗位的交付成果：包括41岗位说明中常见的问题基本信息岗位名称的填写较为随意、不规范。应与人力资源部最近一次定编时的名称一致。如果属于新增岗位，则应得到人力资源部的事先确认岗位目的填写未按照“为了……，在……下，做……”的格式填写，无法准确了解岗位存在的价值填写内容空泛，与岗位联系不大内容不准确，不能站在应有的高度岗位说明中常见的问题基本信息42岗位说明中常见的问题人员条件描述的常见问题过于泛泛，不能准确反映岗位的特性条件明显过高或过低往往不够清晰、准确，没有等级或水平的描述岗位说明中常见的问题人员条件描述的常见问题43岗位说明中常见的问题岗位职责描述的要点每一句话只完整表达一项基本职责职责要根据本岗位的“最近的将来”要求来制定不能根据现在人员的工作内容，或该人员能不能完成来制定列出的职责一般不超过八项职责中不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工作等）条理清晰，层次分明按照职责的重要性进行排列岗位说明中常见的问题岗位职责描述的要点44岗位说明中常见的问题岗位职责描述的常见问题避免“不同岗位，职责相同”的现象。职责包含了结果和如何达到结果两方面的信息，不要仅罗列“做什么”，要有“结果”包含模糊不清的内容。如：包含“上级临时指派的任务”岗位说明中常见的问题岗位职责描述的常见问题45明确任务目标合理分工协作责权利相对应岗位设计的基本原则明确任务目标岗位设计的基本原则46岗位设计的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体性原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以47目标：满足企业劳动分工与协作的需要满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）原则（因事设职、因岗设人）基本方法（特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心岗位（工作）设计及改进目标：岗位（工作）设计及改进48岗位设计与再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化工作多样化工作满负荷——岗位设计与改进的基本任务工作环境的优化岗位的工时制度岗位设计与再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排49改进工作岗位设计的意义位得其人人尽其才适才适所人事相宜改进工作岗位设计的意义位得其人50工作岗位设计的基本方法传统方法研究现代功效学方法工业工程工作岗位设计的基本方法传统方法研究51企业劳动定员管理企业定员，即劳动定员或人员编制，是对企业配备各类人员所预先规定的限额。以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，与用工形式无关。编制：机构编制，人员编制行政编制企业编制军事编制企业劳动定员管理企业定员，即劳动定员或人员编制，是对企业配备52劳动定员与劳动定额内涵完全一致计量单位只有“量”的差别企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的4050%制定方法有所交叉劳动定员与劳动定额内涵完全一致53企业定员管理的作用是企业用人的科学标准是企业人力资源计划的基础是企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质企业定员管理的作用是企业用人的科学标准54企业定员的原则以企业生产经营目标为依据以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调人尽其才，人事相宜创造一个贯彻执行定员标准的良好环境应适时修订产品方案设计要科学提倡兼职有明确分工和职责划分企业定员的原则以企业生产经营目标为依据产品方案设计要科学55企业定员的主要方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构\职责范围和业务分工确定定员人数企业定员的新方法企业定员的主要方法按劳动效率定员56定员标准的编写定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。企业定员标准的分级分类编制定员标准的原则科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调定员标准的编写定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准、发布，57定员标准的编写编写依据严格按照法规编写格式完全符合《标准化工作细则》总体编排概述、标准正文、补充层次划分篇、章、条段劳动定员标准表的格式设计定员标准的编写编写依据58制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。实质在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理59制度规范的类型企业基本制度——企业的“宪法”管理制度——约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人技术规范业务规范个人行为规范——企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范的类型企业基本制度——企业的“宪法”60人力资源管理五项基本职能人力资源管理录用保持发展考评调整人力资源管理五项基本职能人力录用保持发展考评调整61人力资源制度规划和企业其他规划的关系人力资源规划战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划岗位研究供求平衡录用保持发展考评调整企业的发展员工的发展人力资源制度规划和企业其他规划的关系人力资源规划战略规划组织62人力资源管理制度规划的原则共同发展适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性人力资源管理制度规划的原则共同发展63制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发;满足企业的实际需求;符合法律和道德规范;注重系统性和配套性;保持合理性和先进性程序制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发;64人力资源管理制度规划的基本步骤提出人力资源管理制度草案广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整，充实完善人力资源管理制度规划的基本步骤提出人力资源管理制度草案65制定具体人力资源管理制度的程序内容包括总则、主文、附则实例制定具体人力资源管理制度的程序内容包括总则、主文、附则实例66人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算：企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。企业人力资源管理费用包含三大基本项目：工资：由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等组成涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目其他项目人力资源费用预算的编写人力资源管理费用预算：企业在一个生产经67编制费用预算的要求各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析测算，来不得半点臆测猜想编制费用预算的要求各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽68审核人力资源费用预算的基本要求是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核确保费用预算的合理性确保费用预算的准确性确保费用预算的可比性审核人力资源费用预算的基本要求是指在一个生产周期内对各项人力69l

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房地产E网倍讯易房地产E网倾力打造房地产物业管理资料库70审核人力资源费用预算的程序首先核查预算项目以及子项目审核时，保证项目齐全，并同时关注国家有关政策变化审核人力资源费用预算的程序首先核查预算项目以及子项目71审核人工成本预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整关注年度企业工资指导线定期调查劳动力工资水平关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益三者应同时考虑审核人工成本预算的方法注重内外部环境变化，进行动态调整三者应72人力资源管理费用预算的程序和方法编制费用预算的基本依据：国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规编制费用预算的基本程序下一年度预算预测下一年度生产经营状况当年费用预算当年已发生费用结算上一年度预算当年已发生费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数人力资源管理费用预算的程序和方法编制费用预算的基本依据：国家73人力资源管理成本的基本概念原始成本与重置成本直接成本与间接成本可控制成本与不可控制成本实际成本与标准成本人力资源管理成本的基本概念原始成本与重置成本74审核人力资源管理费用预算首先分析人力资源管理活动过程确定人力资源管理活动过程所需资源费用预算与执行的原则：分头预算，总体控制，个案执行审核人力资源管理费用预算首先分析人力资源管理活动过程75人力资源费用支出的控制作用原则及时性、节约性、适应性、责权利相结合程序制定控制标准支出控制措施差异处理人力资源费用支出的控制作用76审核和评估人力资源管理实际成本支出目的：确定人力资源管理实际支出的合理性审核的资料包括：成本账目、核算结果、原始记录和凭证评估的主要依据：既定的标准成本审核和评估人力资源管理实际成本支出目的：确定人力资源管理实际77确定具体项目的核算办法包括核算单位、核算形式和计算方法注意事项人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊在某些直接成本项目中也包括间接成本某些成本项目部分交叉，要避免重复核算确定具体项目的核算办法包括核算单位、核算形式和计算方法78国家职业资格培训课程助理人力资源管理师——人力资源规划国家职业资格培训课程助理人力资源管理师79人力资源管理基本知识当代经济学家把地球上的资源划分为：自然资源资本资源信息资源人力资源人力资源管理基本知识当代经济学家把地球上的资源划分为：80人力资源管理基本知识与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要的资源。有个比喻：如果把世界上的资源用“1”后面加上几个“0”来表示为“1000000……”的话，那么前面的“1”就是人力资源，如果没有“1”，后面的资源毫无意义。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源人力资源管理基本知识与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要81人力资本人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价82人力资源管理的定义运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的定义运用现代化的科学方法，对与83人力资源管理的内容人力资源的战略规划招聘、选拔和录用培训与开发绩效管理薪酬福利劳动关系管理人力资源管理的内容人力资源的战略规划84什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体85主要类型狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划、费用规划。期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。什么是企业人力资源规划主要类型什么是企业人力资源规划86人力资源规划的内容人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：战略层（战术规划）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。战术层（组织规划）2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。作业层（制度规划、人员规划、费用规划）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划的内容人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：87人力资源规划的步骤企业内外部环境的分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需平衡人力资源规划书的撰写人力资源规划的步骤88岗位分析岗位是:一个组织结构的基本单位。是一组工作职责的有机结合。它属于组织，而不属于岗位任职者。以职责为导向动态的，而又是相对稳定的。工作量饱满的。岗位分析岗位是:89岗位分析岗位都有他们的相对价值每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。岗位分析岗位都有他们的相对价值90岗位分析的一些术语任务：是为达到某一个特定目的进行的一项活动。职位：是一个人完成的任务和职责的集合。工作：由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职业生涯：指一个人在一生中从事一系列职位、工作或职业，即履历。岗位分析的一些术语任务：是为达到某一个特定目的进行的一项活动91主要内容（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料）在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括；根据岗位岗位自身的特点，明确岗位的素质要求；按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制出工作说明书。工作岗位分析的内容主要内容（名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作92工作岗位分析岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析其中，上述前五项构成岗位描述（一般性说明），第六项则为岗位要求（具体、动态）。工作岗位分析岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）93成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图作用：（科学化、规范化）为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）为企业员工的考核、晋升提供了依据是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤工作岗位分析成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图工作岗位分析94岗位分析的目的岗位设计的要求企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步改善岗位分析的中心任务为企业的人力资源管理提供依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜岗位分析的目的岗位设计的要求95工作岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息工作岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料96岗位规范岗位规范的概念岗位规范的内容岗位规范的模式对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范岗位规范岗位规范的概念岗位规范的内容岗位规范的模式对组97工作说明书工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位、部门、公司工作说明书的内容：基本资料工作时间岗位职责资力监督与岗位关系身体条件工作内容与要求心理品质要求工作权限专业知识和技能劳动条件和环境绩效考评工作说明书工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务98岗位规范与工作说明书的区别从内容上，岗位规范要涵盖更广泛的内容从主题上岗位规范解决“什么样的员工才胜任本岗位工作”的问题工作说明书还要回答岗位的性质从结构上岗位规范有标准化工作说明书不受限制岗位规范与工作说明书的区别从内容上，岗位规范要涵盖更广泛的内99岗位分析程序准备阶段掌握基本数据和资料设计岗位调查方案做好员工思想工作分解任务熟悉掌握调查内容调查阶段：运用访谈、问卷、观察，小组集体讨论等方法总结分析阶段岗位分析程序准备阶段100岗位分析6W1H工作分析公式：谁来完成这项工作（责任者）：工作具体做什么事（工作内容）：工作何时完成（工作时间）：工作地点在哪里（工作岗位）：为何这样做（工作的意义）：为谁工作（与其他岗位的关系—包括上、下级，同级关系）：如何工作（工作方法）岗位分析6W1H工作分析公式101岗位分析岗位分析岗位的内涵岗位对员工的要求名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析工作强度工作条件和环境知识水平的分析工作经历要求分析能力要求分析身体素质要求分析岗位分析岗岗岗名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析102起草和修改工作说明书的步骤系统岗位调查之后，起草初稿逐项修改至审批稿起草和修改工作说明书的步骤系统岗位调查之后，起草初稿103岗位说明书模板

—从六个方面对岗位进行完整地描述

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部分1部分2部分3部分4部分5部分6岗位说明书模板

—从六个方面对岗位进行完整地描述104岗位说明书(1)——岗位基本信息将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。识别号码 日期机构 部门 岗位名称 任职者 主管 主管姓名 岗位说明书(1)——岗位基本信息将岗位置于公司的大背景下进行105目的（岗位存在的理由，限制和目标)岗位说明书(2)——岗位目的“该岗位为什么存在”目的（岗位存在的理由，限制和目标)岗位说明书(2)——岗106目的?限制条件?为了做什么存在结果市场份额利润销售数量素质服务政策原理准则日常监督组织指导推荐计划操作活动做什么?岗位目的书写(岗位目标,限制条件和存在的理由)目的?限制条件?为了做什么存在政策组织做什么?岗位目的书107岗位目的之写法示例:(营销总监)为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率在公司的经营发展方向和产品战略影响下制定营销策略和搭建销售部结构，提高部门成绩，完善服务质量限制范围岗位存在理由设立此岗位的目的岗位目的之写法示例:(营销总监)为了完成公司销售额、利润率108为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，并同时追求最佳的成本限制范围岗位存在理由设立此岗位的目的岗位目的之写法示例:(项目经理)根据公司制定的宏观项目计划，及公司对项目衡量要求的准则制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准，组建和领导项目团队进行项目实施，保证项目优质、按期、最佳成本的完成为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，限制范围岗位存在理109市场业绩利润效率生产率质量服务期限安全持续性法律价值观原则政策策略方针模型方法技术体系做法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则岗位目标、限制的用词举例“以何为目标”“有何限制”市场法律做法岗位目标、限制的用词举例“以何为目标”“有110岗位说明书(3)——工作网络岗位说明书(3)——工作网络111外部外部内部

财务总监

审计经理政府银行

外部审计员审计员

部门主管政府银行

外部审计员

部门主管举例政府政府举例112岗位说明书(4)——岗位最低要求岗位说明书(4)——岗位最低要求113人员条件描述的要点：教育：为了胜任该岗位，常规情况下，任职者必须具备的最低的教育水平。包含学历和专业两方面。工作经验：说明为了胜任该岗位，任职者必须具备的最起码的工作经验。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，与教育程度相关连。专业知识：是指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识（如人力资源岗位的劳动法律法规知识、财务人员对地区的财务规定知识等）技能：为了胜任该岗位，任职者必须具备的能力要素。沟通能力，领导能力，逻辑思维能力等等其它：对于特殊类型岗位，在品德、特殊能力等方面的特殊要求。如对财务人员的职业操守要求；对工程人员的吃苦耐劳精神的要求等岗位说明书(4)——岗位最低要求人员条件描述的要点：岗位说明书(4)——岗位最低要求114岗位说明书(5)—职责描述（4-8条）岗位： 任职者： 日期：职责范围职责名称职责定义交付成果岗位说明书(5)—职责描述（4-8条）岗位： 任职者： 115首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语独立而穷尽一句话/简洁的一段话使用“为了……，在……下，做……”句式示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作开展首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语一句话/116行为动词参考完成

执行

保证

建立

分配

建议

参与

实施

分析

分类履行

跟进

评估

批准

计划

推动

指派

控制

提供

发起

协助

统筹

提议

维护

审核

委任

检讨

管理

授权

决定

指导监督

激励

提议指导

发展

服从

协商

提供/支持

指导

测试

组织

审核

培训

预测

收集

行为动词参考完成执行保证建立分配建议参与实施117我这项工作的主要产出？岗位说明书(6)——交付成果我这项工作的主要产出？岗位说明书(6)——交付成果118交付成果示例某项工作在本岗位的交付成果：包括直接产出的文档，如制度、政策、文件等审核、批准工作工作性反馈……交付成果示例某项工作在本岗位的交付成果：包括119岗位说明中常见的问题基本信息岗位名称的填写较为随意、不规范。应与人力资源部最近一次定编时的名称一致。如果属于新增岗位，则应得到人力资源部的事先确认岗位目的填写未按照“为了……，在……下，做……”的格式填写，无法准确了解岗位存在的价值填写内容空泛，与岗位联系不大内容不准确，不能站在应有的高度岗位说明中常见的问题基本信息120岗位说明中常见的问题人员条件描述的常见问题过于泛泛，不能准确反映岗位的特性条件明显过高或过低往往不够清晰、准确，没有等级或水平的描述岗位说明中常见的问题人员条件描述的常见问题121岗位说明中常见的问题岗位职责描述的要点每一句话只完整表达一项基本职责职责要根据本岗位的“最近的将来”要求来制定不能根据现在人员的工作内容，或该人员能不能完成来制定列出的职责一般不超过八项职责中不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工作等）条理清晰，层次分明按照职责的重要性进行排列岗位说明中常见的问题岗位职责描述的要点122岗位说明中常见的问题岗位职责描述的常见问题避免“不同岗位，职责相同”的现象。职责包含了结果和如何达到结果两方面的信息，不要仅罗列“做什么”，要有“结果”包含模糊不清的内容。如：包含“上级临时指派的任务”岗位说明中常见的问题岗位职责描述的常见问题123明确任务目标合理分工协作责权利相对应岗位设计的基本原则明确任务目标岗位设计的基本原则124岗位设计的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体性原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以125目标：满足企业劳动分工与协作的需要满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）原则（因事设职、因岗设人）基本方法（特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心岗位（工作）设计及改进目标：岗位（工作）设计及改进126岗位设计与再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化工作多样化工作满负荷——岗位设计与改进的基本任务工作环境的优化岗位的工时制度岗位设计与再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排127改进工作岗位设计的意义位得其人人尽其才适才适所人事相宜改进工作岗位设计的意义位得其人128工作岗位设计的基本方法传统方法研究现代功效学方法工业工程工作岗位设计的基本方法传统方法研究129企业劳动定员管理企业定员，即劳动定员或人员编制，是对企业配备各类人员所预先规定的限额。以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，与用工形式无关。编制：机构编制，人员编制行政编制企业编制军事编制企业劳动定员管理企业定员，即劳动定员或人员编制，是对企业配备130劳动定员与劳动定额内涵完全一致计量单位只有“量”的差别企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的4050%制定方法有所交叉劳动定员与劳动定额内涵完全一致131企业定员管理的作用是企业用人的科学标准是企业人力资源计划的基础是企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质企业定员管理的作用是企业用人的科学标准132企业定员的原则以企业生产经营目标为依据以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调人尽其才，人事相宜创造一个贯彻执行定员标准的良好环境应适时修订产品方案设计要科学提倡兼职有明确分工和职责划分企业定员的原则以企业生产经营目标为依据产品方案设计要科学133企业定员的主要方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构\职责范围和业务分工确定定员人数企业定员的新方法企业定员的主要方法按劳动效率定员134定员标准的编写定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。企业定员标准的分级分类编制定员标准的原则科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调定员标准的编写定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准、发布，135定员标准的编写编写依据严格按照法规编写格式完全符合《标准化工作细则》总体编排概述、标准正文、补充层次划分篇、章、条段劳动定员标准表的格式设计定员标准的编写编写依据136制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。实质在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理137制度规范的类型企业基本制度——企业的“宪法”管理制度——