如何用人留人课件

郑晓明教授清华大学经济管理学院第三讲如何用人留人郑晓明教授清华大学经济管理学院第三讲个人特征：不成功的领导缺乏培训认知缺陷不能从经验中学习不会策略地思考（事先计划）重复同样的错误个性偏执/被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功老好人：无立场、高士气低绩效自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过(Hogan,1989)个人特征：不成功的领导缺乏培训(Hogan,1989)受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）品质200219951987品质200219951987真诚888883合作282825前瞻性717562果断241717有能力666367想象力232834有激情656858有雄心211321聪明474043勇敢202927公平424940关心202326气量大404037成熟171323支持354132忠诚141111坦率343334自制力8513可靠333233独立6510选自《领导力》2002版受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）品质20受人尊敬的领导者跨文化比较国家真诚前瞻性有能力有激情澳大利亚93835973加拿大88886073日本67836151韩国74826255新加坡65787894美国88716963墨西哥85826271新西兰86865390马来西亚95786260选自《领导力》2002版受人尊敬的领导者跨文化比较国家真诚低绩效低跳槽低抱怨率高绩效低跳槽低抱怨率低绩效高跳槽高抱怨率高绩效高跳槽高抱怨率任务导向人员导向低高高低四种领导风格的结果低绩效高绩效低绩效高绩效任务导向人员导向低领导生命周期理论由布兰查德（K·Blanchard）提出

该理论认为：有效的领导行为，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工工由不成熟成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）Ⅰ高工作低关系（命令式)Ⅳ低工作低关系（授权式）Ⅱ高工作高关系（说服式）低工作Ⅲ高关系（参与式）高关系行为低有效的领导行为低工作行为高成熟不成熟领导生命周期理论由布兰查德（K·Blanchard）提出情境领导

管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。“因人而异，因地制宜”。4种员工状态—管理者4种方法R1：没能力，没意愿或不安—S1命令式R2：没能力，有意愿或自信—S2说服式R3：有能力，没意愿或不安—S3参与式R4：有能力，有意愿并自信—S4授权式情境领导 管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制一、牵引机制:人力资源管理的四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

人力资源管理的四大机制二、激励机制：人力资源管理的四大机制三、约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则

人力资源管理的四大机制三、约束机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)

人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图－人力资源管理系统核心价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位基于人才价值本位的个案：中国银行的人事制度改革在人事制度改革中，中行坚持不搞大规模裁员，不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄，而是按照国家的有关规定，通过双向选择，竞聘上岗等方式为广大员工的职业生涯提供多种选择。逐步建立以合同管理为基础的市场化用工机制，引导员工逐步做到“岗位靠竞争，收入靠贡献，成才靠学习，业绩靠努力”。评价：“和风细雨式”与“暴风骤雨式”个案：中国银行的人事制度改革在人事制度改革中，中行坚持不搞大个案：中国建设银行的人事制度改革人事与激励约束机制改革的总体目标，在总体方案中作了完整的表述，就是以实现建设银行发展战略、增强核心竞争力和符合广大员工的整体利益与长远利益为出发点，建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行激励约束机制,以吸引人才、留住人才、用好人才，提高人力资源开发与管理水平，实现建设银行企业价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

个案：中国建设银行的人事制度改革人事与激励中国建设银行：“深化四项改革、实现四个突破”一是深化用人制度改革，突破传统的人事管理制度对经营管理的束缚。以建立员工内部等级体系为基础，以完善聘任制为核心，建立科学合理的选拔任用机制，完善考核评价体系，强化岗位的激励约束作用。设置新的专业技术岗位职务序列，为专业技术人员开辟晋升通道和发展空间。二是深化薪酬制度改革，突破平均主义的分配方式。将人力资本理论引入收入分配制度之中，将福利分配纳入薪酬体系之中，使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩，建立有建设银行特色的、激励有力约束有效的薪酬制度。三是深化用工制度改革，突破行政调配的员工管理模式。规范用工管理，建立人员分流和竞争淘汰机制，强化人员总量控制，调整人力资源结构，实施裁减冗员规划。四是深化培训体制改革，突破被动、低效的培训模式。引入人力资本投资理念，建立和完善培训管理保障体系，强化员工的岗位发展性培训，增强培训的前瞻性和实用性，充分体现培训的激励和约束作用，提高建设银行人力资本的总体质量。

中国建设银行：“深化四项改革、实现四个突破”激励原理－用人的本质需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理－用人的本质需求动机行为需求新的需求激励什么是激励？激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中，它的含义用一句通俗的话讲就是：

变“要我工作”为“我要工作”什么是激励？激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望松下：激励员工的21点技巧

日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧：让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期奖励他们的工作表现；给予奖赏时，奖赏要与成就相当；如果有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；信任员工，赢得他们的忠诚和依赖。实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；聆听下属的建议；如果有人举止怪异，应该追查；尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；松下：激励员工的21点技巧日本松下电器公司的创始人松下解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；提出建议性的批语批语要有理由，并帮助其找出改进的方法；在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；以身作则，树立榜样；言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及；制订长、短期目标，以便让人衡量自己的进步；维护员工应有的权力与责任。解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用下岗重用联想对人才的要求立意高远，求实进取德才兼备对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱标杆企业对照：联想的人才观联想对人才的要求清清白白做人标杆企业对照：联想的人才观联想的价值观要体现在行为上维持发展调离或辞退培训工作的绩效联想价值观的行为表现低高高联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。联想的价值观要体现在行为上维持发展调离或辞退培训工作的绩效联联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人联想需要三个层次的人用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”联想的用人与育人用人之道联想的用人与育人联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想的用人与育人联想人应具备综合素质：把式论联想的用人与育人人才成长机制：做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实联想的用人与育人人才成长机制：联想的用人与育人联想以人为本联想文化对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效联想以人为本联想文化对人：平等、信任、亲情、欣赏标杆企业对照：三星的人才管理人才标准人才招聘人才培养用人之道薪酬及绩效评价员工激励人文关怀标杆企业对照：三星的人才管理人才标准人才标准（一）——三星人才经营实践有良好的道德修养具备高度的责任感和主人翁精神具有创新意识性格和三星的文化相匹配人才标准（一）——三星人才经营实践有良好的道德修养人才标准（二）——三星人才经营实践

“作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有‘知、行、用、训、评’5项特质”。——李健熙知：要非常熟悉自己的业务和工作内容，包括基本的概念、技术以及认识技巧等；行：不但知其然，还要用实际行动来向众人证明一切，而不是仅仅只停留在口头上；用：要懂得在工作中合理的分配任务给下属，并且做到赏罚分明，把人才用刀刃上；训：在下属需要指导的时候能够及时地给予必要的帮助，同时对他们进行指正和教导，不要让他们放任自流；评：对下属取得的成绩要能够给予正确的评价，指出他们的优点和不足，同时要能够做到及时的反馈。人才标准（二）——三星人才经营实践“作为一个大公人才招聘——三星人才经营实践公开招聘制度无履历招聘面向全球录用人才注重吸纳“天才”人才招聘——三星人才经营实践公开招聘制度人才培养（一）——三星人才经营实践“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。——李健熙“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。”——杰克.韦尔奇人才培养（一）——三星人才经营实践“为了培养出一名面向未来的人才培养（二）——三星人才经营实践巨资培训费用投入

新员工培训

员工的再培训

三星的地域性专家培养制度

技术经营管理硕士制度三星人力开发院

总裁学校公益活动成员工必修课程

人才培养（二）——三星人才经营实践巨资培训费用投入用人之道——三星人才经营实践各尽其能赏罚分明善用“个性”人才和敢用“奇才”杜绝“用人唯亲”分门别类的人才管理疑人不用，用人不疑内部提拔机制用人之道——三星人才经营实践各尽其能薪酬及绩效评价（一）——三星人才经营实践三星确定薪水的四原则岗位重要度原则社会认同原则原薪水比较原则创造价值原则薪酬及绩效评价（一）——三星人才经营实践三星确定薪水的四原则薪酬及绩效评价（二）——三星人才经营实践按能力和业绩支付薪酬针对能力上有所差异的员工，三星公司提供的薪酬标准是不一样的，区分根据是人才分类：S级、H级、A级人才对于工作业绩不同的员工，所提供的待遇标准有所区别，根据是业绩评估结果：A级、B级、C级和D级薪酬及绩效评价（二）——三星人才经营实践按能力和业绩支付薪酬薪酬及绩效评价（三）——三星人才经营实践完善的薪酬奖励制度年薪制度分红制度生产奖金制度技术开发奖金薪酬及绩效评价（三）——三星人才经营实践完善的薪酬奖励制度薪酬及绩效评价（四）——三星人才经营实践绩效评价CEO评价的标准：内部成果指标和外部指标。内部指标分为两个，一个是EVA的标准，它是公司的自由资本和所创造利润的百分比，还有一个就是他到底培养了多少核心人才，这是人才成本的指标。外部的指标有股票的收益率、核心竞争力指标。CEO的下面是事业部长的评价体系，内容就是他的业务的利润是多少、资金周转率是多多少、产品的品质怎么样，还有6西格玛的进行情况是怎样的，以及CEO提供的目标完成情况是什么样薪酬及绩效评价（四）——三星人才经营实践绩效评价员工激励——三星人才经营实践薪资奖励和荣誉激励责任心激励授权激励忧患意识激励员工激励——三星人才经营实践薪资奖励和荣誉激励人文关怀——三星人才经营实践领导非常重视与其下属的人际关系，尽力体谅下属的需求和感受。重大决策均是在向下属咨询并与其充分商议之后由高层做出为公司员工提供最好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境设立了“生涯规划中心”CDC，主要负责职员的生涯管理强调“终生职场”的观念，解决工薪族的三大烦恼：自己和家人的健康、子女教育和养老计划“让太太影响丈夫”人文关怀——三星人才经营实践领导非常重视与其下属的人际关系，待遇感情事业在几何结构中，三角结构是最稳固也最不易变形的。事业：公司前景个人在公司发展空间待遇：现在的待遇将来可能的待遇感情：对公司的认可对团队的依赖留人新观念待遇是物质凝聚，事业和感情则是精神凝聚。待遇是核心。待遇感情事业在几何结构中，三角结构是最稳固也最不易变形的。事如何保持公司的吸引力

理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力如何保持公司的吸引力理想/价值精神情感基本需要一般水平具

郑晓明教授清华大学经济管理学院第三讲如何用人留人郑晓明教授清华大学经济管理学院第三讲个人特征：不成功的领导缺乏培训认知缺陷不能从经验中学习不会策略地思考（事先计划）重复同样的错误个性偏执/被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功老好人：无立场、高士气低绩效自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过(Hogan,1989)个人特征：不成功的领导缺乏培训(Hogan,1989)受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）品质200219951987品质200219951987真诚888883合作282825前瞻性717562果断241717有能力666367想象力232834有激情656858有雄心211321聪明474043勇敢202927公平424940关心202326气量大404037成熟171323支持354132忠诚141111坦率343334自制力8513可靠333233独立6510选自《领导力》2002版受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）品质20受人尊敬的领导者跨文化比较国家真诚前瞻性有能力有激情澳大利亚93835973加拿大88886073日本67836151韩国74826255新加坡65787894美国88716963墨西哥85826271新西兰86865390马来西亚95786260选自《领导力》2002版受人尊敬的领导者跨文化比较国家真诚低绩效低跳槽低抱怨率高绩效低跳槽低抱怨率低绩效高跳槽高抱怨率高绩效高跳槽高抱怨率任务导向人员导向低高高低四种领导风格的结果低绩效高绩效低绩效高绩效任务导向人员导向低领导生命周期理论由布兰查德（K·Blanchard）提出

该理论认为：有效的领导行为，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工工由不成熟成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）Ⅰ高工作低关系（命令式)Ⅳ低工作低关系（授权式）Ⅱ高工作高关系（说服式）低工作Ⅲ高关系（参与式）高关系行为低有效的领导行为低工作行为高成熟不成熟领导生命周期理论由布兰查德（K·Blanchard）提出情境领导

管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。“因人而异，因地制宜”。4种员工状态—管理者4种方法R1：没能力，没意愿或不安—S1命令式R2：没能力，有意愿或自信—S2说服式R3：有能力，没意愿或不安—S3参与式R4：有能力，有意愿并自信—S4授权式情境领导 管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制一、牵引机制:人力资源管理的四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

人力资源管理的四大机制二、激励机制：人力资源管理的四大机制三、约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则

人力资源管理的四大机制三、约束机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)

人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图－人力资源管理系统核心价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位基于人才价值本位的个案：中国银行的人事制度改革在人事制度改革中，中行坚持不搞大规模裁员，不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄，而是按照国家的有关规定，通过双向选择，竞聘上岗等方式为广大员工的职业生涯提供多种选择。逐步建立以合同管理为基础的市场化用工机制，引导员工逐步做到“岗位靠竞争，收入靠贡献，成才靠学习，业绩靠努力”。评价：“和风细雨式”与“暴风骤雨式”个案：中国银行的人事制度改革在人事制度改革中，中行坚持不搞大个案：中国建设银行的人事制度改革人事与激励约束机制改革的总体目标，在总体方案中作了完整的表述，就是以实现建设银行发展战略、增强核心竞争力和符合广大员工的整体利益与长远利益为出发点，建立和完善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行激励约束机制,以吸引人才、留住人才、用好人才，提高人力资源开发与管理水平，实现建设银行企业价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

个案：中国建设银行的人事制度改革人事与激励中国建设银行：“深化四项改革、实现四个突破”一是深化用人制度改革，突破传统的人事管理制度对经营管理的束缚。以建立员工内部等级体系为基础，以完善聘任制为核心，建立科学合理的选拔任用机制，完善考核评价体系，强化岗位的激励约束作用。设置新的专业技术岗位职务序列，为专业技术人员开辟晋升通道和发展空间。二是深化薪酬制度改革，突破平均主义的分配方式。将人力资本理论引入收入分配制度之中，将福利分配纳入薪酬体系之中，使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩，建立有建设银行特色的、激励有力约束有效的薪酬制度。三是深化用工制度改革，突破行政调配的员工管理模式。规范用工管理，建立人员分流和竞争淘汰机制，强化人员总量控制，调整人力资源结构，实施裁减冗员规划。四是深化培训体制改革，突破被动、低效的培训模式。引入人力资本投资理念，建立和完善培训管理保障体系，强化员工的岗位发展性培训，增强培训的前瞻性和实用性，充分体现培训的激励和约束作用，提高建设银行人力资本的总体质量。

中国建设银行：“深化四项改革、实现四个突破”激励原理－用人的本质需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理－用人的本质需求动机行为需求新的需求激励什么是激励？激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中，它的含义用一句通俗的话讲就是：

变“要我工作”为“我要工作”什么是激励？激励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望松下：激励员工的21点技巧

日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧：让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期奖励他们的工作表现；给予奖赏时，奖赏要与成就相当；如果有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；信任员工，赢得他们的忠诚和依赖。实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；聆听下属的建议；如果有人举止怪异，应该追查；尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；松下：激励员工的21点技巧日本松下电器公司的创始人松下解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；提出建议性的批语批语要有理由，并帮助其找出改进的方法；在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；以身作则，树立榜样；言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及；制订长、短期目标，以便让人衡量自己的进步；维护员工应有的权力与责任。解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用下岗重用联想对人才的要求立意高远，求实进取德才兼备对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱标杆企业对照：联想的人才观联想对人才的要求清清白白做人标杆企业对照：联想的人才观联想的价值观要体现在行为上维持发展调离或辞退培训工作的绩效联想价值观的行为表现低高高联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。联想的价值观要体现在行为上维持发展调离或辞退培训工作的绩效联联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人联想需要三个层次的人用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”联想的用人与育人用人之道联想的用人与育人联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想的用人与育人联想人应具备综合素质：把式论联想的用人与育人人才成长机制：做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实联想的用人与育人人才成长机制：联想的用人与育人联想以人为本联想文化对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效联想以人为本联想文化对人：平等、信任、亲情、欣赏标杆企业对照：三星的人才管理人才标准人才招聘人才培养用人之道薪酬及绩效评价员工激励人文关怀标杆企业对照：三星的人才管理人才标准人才标准（一）——三星人才经营实践有良好的道德修养具备高度的责任感和主人翁精神具有创新意识性格和三星的文化相匹配人才标准（一）——三星人才经营实践有良好的道德修养人才标准（二）——三星人才经营实践

“作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有‘知、行、用、训、评’5项特质”。——李健熙知：要非常熟悉自己的业务和工作内容，包括基本的概念、技术以及认识技巧等；行：不但知其然，还要用实际行动来向众人证明一切，而不是仅仅只停留在口头上；用：要懂得在工作中合理的分配任务给下属，并且做到赏罚分明，把人才用刀刃上；训：在下属需要指导的时候能够及时地给予必要的帮助，同时对他们进行指正和教导，不要让他们放任自流；评：对下属取得的成绩要能够给予正确的评价，指出他们的优点和不足，同时要能够做到及时的反馈。人才标准（二）——三星人才经营实践“作为一个大公人才招聘——三星人才经营实践公开招聘制度无履历招聘面向全球录用人才注重吸纳“天才”人才招