领导、领导-赖丰言企业教练课件

1领导•领导讲师:赖丰言1领导•领导讲师:赖丰言2赖丰言先生职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格

广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机邮:

laifengyen@QQ:

136533771972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学..等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动…等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。2赖丰言先生职业经理人国家职业资格1972年出生，台湾彰化人32005年度全球十大魅力总裁(一)第1名:迈克尔-戴尔(MichaelDell),39岁,戴尔计算机董事长兼创始人，拥有179.5亿美元财富，自《财富》杂志1999年评选40岁以下最富有美国人以来，戴尔连续6年以无可争议的财富把持着榜首位置。第2名皮埃尔-奥米亚(PierreOmidyar),37岁,eBay董事长兼创始人，拥有100.5亿美元财富。*Yahoo票选32005年度全球十大魅力总裁(一)第1名:迈克尔-戴尔(M4第3名杰夫-斯克尔(JeffSkoll),39岁,斯克尔基金董事长兼创始人,拥有46.9亿美元财富。照片左为好莱坞明显RobbinWilliams，右为JeffSkoll。2005年度全球十大魅力总裁(二)4第3名2005年度全球十大魅力总裁(二)5第4名與第5名拉里-佩奇(LarryPage),31岁赛吉-布尔(SergeyBrin)，31岁

Google总裁兼创始人拥有41.9亿美元财富照片左为LarryPage，右为SergeyBrin第6名杨致远(JerryYang)，35岁雅虎创始人拥有28.1亿美元财富

2005年度全球十大魅力总裁(三)5第4名與第5名第6名2005年度全球十大魅力总裁(三)6第8名肯-格里芬(KenGriffin)，35岁Citadel投资集团总裁兼创始人第7名大卫-费罗(DavidFilo)，38岁雅虎创始人，拥有25.7亿美元财富

2005年度全球十大魅力总裁(四)6第8名第7名2005年度全球十大魅力总裁(四)7第10名李彦宏，37岁，百度公司总裁。

第9名丹-斯尼德(DanSnyder)，39岁华盛顿Redskins董事长拥有8.23亿美元财富2005年度全球十大魅力总裁(五)7第10名第9名2005年度全球十大魅力总裁(五)8如何成为一个成功的领导要成为一个成功的领导必须先做好员工的管理，并塑造身为领导应具有的权威。领导本身应该拥有较高的3Q(IQ,EQ,AQ)指数，同时要具备思考、决策和执行的能力，然后努力提升部门的团队精神，如此才能有效的去达成企业的目标。8如何成为一个成功的领导9课程内容员工的管理与塑造领导的权威领导情境与领导方式如何提升部门的团队精神提高思考、决策和执行能力提升领导的逆境商数(AQ)9课程内容10员工的管理与塑造领导的权威10员工的管理与塑造领导的权威11员工的重要性卡耐基：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”这句话说明，与机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工当作人力资源，就应该把他们作为公司的财富来重视和使用。机器、厂房、设备都可以花钱买到，但是人力资源却需要慢慢来培养、开发。11员工的重要性12员工的管理好的领导者应该让员工去参与决策，领导者只是分配资源，而不是什么事情都由领导者亲自主导。所以要教育培训好员工，并去教导他使其能够独当大任，且有能力参与决策的制定。真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。所以要使客户满意的前提应该先寻求如何让员工能满意的为公司效力。

12员工的管理好的领导者应该让员工去参与决策，领导者只是分配13企业经营价值链经营客户企业的可持续性发展顾客满意顾客忠诚为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源专业服务提供员工生产率与素质员工满意员工需求满足个人价值实现企业人力资源开发管理系统经营人才13企业经营价值链经营客户企业的可顾客满意顾客忠诚为顾客创造14经营人才人力资源的浪费，是企业最大的浪费，这比泄露几万元的原料心痛得多。员工没有业绩，没有发挥优势，就是人力资源的浪费。所以作为领导者应该重视人才、培育人才，把人才放在最适当的位置，让人才尽情的发挥。用對人，作對事。

14经营人才人力资源的浪费，是企业最大的浪费，这比泄露几万元15如何塑造领导的权威要抓住机遇施展才华，以便将您的领袖魅力深植于部属的内心世界，当才华被员工钦佩后无形中就能塑造出您的权威。拿破伦:成功是努力加上机会。尤拉∙曼丁格:机遇是属于已经做好准备的人。领导要具备专业技能、人技技能与概念(经营管理)技能，这样部属自然而然的尊敬及服从你，自然就呈现出你领导的权威。诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是能充分发展一家企业的重要基础，给员工的承诺务必不能跳票，否则将严重影响您在他们心目中的权威。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色。15如何塑造领导的权威要抓住机遇施展才华，以便将您的领袖魅力16成功的领导者应具备的特质智力与专业:智力与专业是领导的第一个条件，没有聪明的头脑与专业的素养是不行的。要做一流的企业，需要一流的管理顾问。监督力与执行力:就是如何让一项命令、一个工作计划按照自己的意愿实施下去并按时按质按量的完成

。自信:指一个人对自己的恰当的、适度的信心。既然是适度，就不能过分，过分则为自大，且过份自信就容易错估形势(BENQ购并西门子的故事)；也不能不及，不及则为自卑。自信是一个人取得成功必须要具备的一项心理特质。积极主动:为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。果断魄力:做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟，就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。16成功的领导者应具备的特质智力与专业:智力与专业是领导的第17成功领导者的处事风格积极主动：为了实现目标，提高面对新的挑战并承担责

任的勇气。要事第一：凡事依事情的轻重缓急程度来做事。双赢思维：鼓励寻求解决冲突的办法，帮助个人寻求有利于双方的解决办法，提高集体凝聚力。知己知彼：通过培养聆听的技巧，增强了解和沟通的能力，由此提高相互之间的信任程度。持续改善：持续的进行合理化改善(作业流程、工艺、设备),以提升工作效率。17成功领导者的处事风格积极主动：为了实现目标，提高面对新的18领导的权力基础权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的条件。如何运用这些领导权利对领导权威的塑造将有重大程度的影响。1·法定权——组织制定2·奖励权——利益引诱3·惩罚权——惩罚威胁4·专家权——专业技能5·表率权——人格魅力弱强职位给予的

自身塑造的

18领导的权力基础权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的19领导权力的运用技巧作为企业的管理者，法定权、奖励权、惩罚权三种权力的实施，都带有对员工的强制色彩，使员工接受管理成为一种外力所迫情形，而不是发自内心地自愿接受管理，这就使企业员工的工作效率大打折扣。要成为一个成功的领导，就要具备综合性的知识背景。如果一个人既具备管理才能，又具备专业技能，那么他就拥有了专家权，属下的员工就会自然而然地服从他，把他作为一位博学的领导者，那他也就水到渠成地拥有了领导的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。19领导权力的运用技巧作为企业的管理者，法定权、奖励权、惩罚20最重要的领导权力—表率权这是因领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力，这种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心下属等，则易获得下属的忠诚和依赖。一些明星及领导人物都具有这种魅力，他们能影响很多人的行为。如果一个人的个人魅力很强，他的权就越大。20最重要的领导权力—表率权21表率权的实例敬爱的周恩来总理

周恩来总理去世后，联合国为他降了半旗，这样的事情在联合国是非常罕见的，引起了一些国家代表的抗议。他们说，他们的总统或总理逝世联合国为什么不降半旗？为什么中国的周恩来逝世后，联合国可以为他降半旗？答复是这样的：各位代表，中国一个近十亿人口的大国，他们的周恩来总理，掌管着这么多资源，在世界各地居然没有他的个人存款，周恩来先生没有子女，全中国的孩子们就都他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也会为他降半旗。这就叫做个人魅力。周恩来总理是被联合国公认的值得尊敬的人，深受世界人民的尊敬，所以人们以这样的方式表示自己的哀悼。有影響力的劉德華21表率权的实例敬爱的周恩来总理22表率权的实例台湾之光-王建民美国职业棒球联盟2006年度胜投王洋基队19胜6败22表率权的实例台湾之光-王建民23做一个具有权威的领导作为一个领导者，应该靠什么让下属对自己服气，能接受你的指挥和管理?这靠的是自己的权威。如何塑造自己的权威?要抓住人生中的机遇，努力培养个人的五项特质(智力与专业

、监督力与执行力

、自信心、积极主动、果断)，明确领导的五项权力(法定权、奖励权、惩罚权、专家权和表率权)，掌握好这些权力的强弱关系，特别重视专家权和表率权这两种强大的权力。从自己的诚信开始做起，负起责任，培养自信，积极投入工作，努力提高自己的情绪商数(EQ)，做一个具有权威的领导。23做一个具有权威的领导作为一个领导者，应该靠什么让下属对自24领导情境与领导方式24领导情境与领导方式25领导有效性的特征

一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下几方面反映出来:下级的支持:下级员工主动而非被迫地支持领导者,不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。相互关系:领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。员工的评价:绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。25领导有效性的特征一个企业或群体的领导是否有效,可以从以26激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。领导有效性的特征(续)26领导有效性的特征(续)27领导要根据领导者所处的部门的环境采取适当的领导方式27领导要根据领导者所处的部门的环境采取适当的领导方式28领导方式的灵活运用1从领导行为偏好的角度来看，究竟采用以工作任务(对事不对人)为中心的领导方式，还是采用以人际关系为中心的领导方式更有效，取决于领导者所处的领导环境。菲德勒认:并不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，然而在不同的情况下都可找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。28领导方式的灵活运用129领导方式的灵活运用2影响领导效果的“情景因素”有以下三个方面。领导者与被领导者的关系好或不好?

指领导者和其下属之间关系的性质。假如双方是高度信任、互相尊重、互相支持和友好的，则相互关系是好的；反之，关系则是差的。工作任务结构明确或不明确?

指群体工作任务规定的明确程度，当任务是例行性的、明确和容易理解，以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，任务结构是复杂而又无先例的，以及没有标准程序的，或含糊不清的，则属不明确的或低的任务结构。组织结构复杂、多头领导或权责不明确等,均是属于工作任务不明确或低任务结构。29领导方式的灵活运用230领导方式的灵活运用3领导者职位权力权力强或若弱?

指赋予领导人的与职位相关联的权力。如果该领导对下属职工的工作分配、奖惩及职务升降有决定权的话，其职位权力则是强的；反之，职位权力则弱。30领导方式的灵活运用331领导方式的灵活运用4好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处的环境有效的领导方式菲德勒权变领导模型请问您目前的管理情境是属于哪一种?

31领导方式的灵活运用4好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱32领导要根据下属的工作能力采取适当的领导方式32领导要根据下属的工作能力采取适当的领导方式33领导生命周期模型1低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作低关系(沟通

)S3S2S1(指示)S4(授权)成熟不成熟高中低M4M3M2M1(参与)低工作行为(工作指导)

高高关系行为低因材施教

工作技能

因材施教

33领导生命周期模型1低工作高工作低工作高工作(沟通)S334领导的生命周期模型2指示型的领导风格:对于工作技能属于低成熟度(M1)的职工,他们通常由于缺少工作经验,因此不能也不会对工作自觉承担责任,这时应使用“指示”(S1)的领导风格。高工作,低关系的领导模式。

领导可以采取单向沟通(指示型)的方式,明确规定其工作目标和工作规程,告诉他们做什么、如何做，在何地、何时去完成它。34领导的生命周期模型2指示型的领导风格:35沟通型的领导风格:对于工作技能属于较不成熟（M2）的下属，虽然他们已开始熟悉工作，并愿担负起工作责任，但他们尚缺乏工作技能，不能完全胜任工作，这时应使用“沟通”(S2)的领导风格。高工作,低关系的领导模式。领导人应以双向沟通(沟通型)的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对下属充分信任，并不断给予鼓励。领导的生命周期模型335沟通型的领导风格:领导的生命周期模型336领导的生命周期模型4参与型的领导风格:当下属的工作技能比较成熟（M3）了，他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任。由于他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者应减少过多的工作行为，高关系、低工作的领导方式（S3）。以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策(参与型)的领导方式，继续提高对下属感情逐步形成的支持，不必再去具体指导下属的工作。36领导的生命周期模型4参与型的领导风格:37授权型的领导风格:当下属的专业技能非常成熟，能独当一面，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成并承担责任时，领导者应充分授权下属，放手让下属“自行其是(事)

”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。低工作、低关系的领导方式（S4）。领导的生命周期模型537授权型的领导风格:领导的生命周期模型538激励理论应用一生理需求薪資,健康檢查,員工宿舍,餐廳養老醫療工傷失業保險,住房公積金,退休金各項津貼,全勤獎金,教育訓練,申訴管道安全需求隸屬與愛的需求考績,升遷,參與決策自尊的需求分紅入股個人職業規劃自我實現需求保健因素激勵因素生存需求關係需求成長需求雙因素理論ERG理論38激励理论应用一生理需求薪資,健康檢查,員工宿舍,餐廳養老39成就認可責任感發展與成長監督工作條件與同事的關係薪金公司政策激勵因素保健因素激励理论应用二

滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意做的好做的不好赫兹伯格的双因素论理论应用

39成就監督激勵因素保健因素激励理论应用二滿意沒有滿意不40如何提升部门的团队精神40如何提升部门的团队精神41打造你的专业团队群体，英文中叫做Group;而团队在英文中叫做Team,群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力，而团队则是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。没有完美的员工，只有完美的团队——组织前途源于全员的合作和学习。

作为一名管理者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们能不能满足下面三个条件：

1.自主性(积极主动)

2.思考性(团队思考及系统思考)

3.合作性(团队精神)41打造你的专业团队42怎样才算拥有一个团队自主性(积极主动)

如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。思考性(团队思考及系统思考)

许多企业中都存在这样一个普通现象，即领导下达意见，领导作出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。这容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。且決策可能會忽略許多層面,造成決策錯誤。

合作性(团队精神)

员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，有团队精神才才创造高绩效

。三个臭皮匠胜过一个猪葛亮。

42怎样才算拥有一个团队自主性(积极主动)43领导在团队中的作用作为一个领导，要把你的时间和精力放在下面三件事情上面：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。之后，再把任务分配完毕，让你的下属去发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管出去把手机挂在身上，就等于告诉别人，自己公司里面的员工，他们既不能自主，也不会思考，更不能相互合作，所以领导不敢放手，走到哪里都要办公，处理公司内部的事情。有的主管非常夸张，随身带两部手机，一个接一个打。这些都表明，这样的管理者不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。请仔细想想你自己在领导下属时，是属于”监督型领导”、还是”参与型领导”、或”团队型领导”???43领导在团队中的作用作为一个领导，要把你的时间和精力放在下44团队精神要从领导本身做起遵守企业的规章制度，是团队精神在企业里的一种表现。但是在有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业管理者，因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度，而管理者却因为自己拥有的某些权利而忽视了企业的规章制度。很多领导希望自己的组织是一个团队，但自己却没有团队精神，他的行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏，这作为一个企业的管理者都应该注意。请仔细想想你在以前的工作中有没有带头不遵守公司的规章制度过???44团队精神要从领导本身做起遵守企业的规章制度，是团队精神在45以身作則Example(榜樣)Youhavetosetthetoneandplace,defineobjectivesandstrategies,demonstratethroughpersonalexamplewhatyouexpectfromothers.領導者不僅要擬定目標、策略,確立行為的準則,還得身體立行,作部屬的榜樣。StanleyC.Gault史坦利•高特雅芳化妝品公司董事長45以身作則Example(榜樣)46团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、思考性、合作性三个条件。在团队建设中，要注意团队中不同部门之间的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。领导应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、监控绩效表现、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做，这样可以充分地发挥员工的自主性、思考性和合作性，使整个团队更具有战斗力。团队精神要从领导自身做起，领导更要带头遵守企业规定，以团队的荣誉就是个人的骄傲来教育员工，互利共生，互惠成长，不断地培养员工的团队意识和集体观念。给领导的忠告46团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，不具备高度的战47提高思考、决策和执行能力47提高思考、决策和执行能力48思考、决策和执行力的重要性作为一个领导或管理者，首先要善于想出好的方法，这需要机智的头脑、专业的知识和良好的思考能力。在众多方法里，如何确定出一个最佳方案，这就要靠决策力。然后找人来执行制订的决策，这就是图中把执行力放在最下层的原因。图上加了一个词“紧盯”，就是要找到一个合适的执行者把它做好。这样总结在一起就是一个管理者应该具有的“三力”：思考、决策和执行能力。48思考、决策和执行力的重要性49领导的“三力”思考力决策力执行力紧盯WatchEverything49领导的“三力”思考力决策力执行力紧盯WatchEver50领导的三张表格有关事情重要性和紧急性的表格，是下级填写给上级看的，可以通过这个表格检查员工有没有按照事情的轻重缓急程度做事情。有关效率和效果的表格，是上级填写给下级看的，评定员工的工作是不是既有效果又有效率。有关能力和意愿的表格，是领导自己填写给自己看的，要求部门主管每人填写一张表，这张表无需张贴、发放，只是放在自己抽屉里参考。50领导的三张表格有关事情重要性和紧急性的表格，是下级填写给51重要与紧急的关系紧急性=需要立刻处理重要性=影响深远1很重要很紧急3不重要很紧急2很重要不紧急4不重要不紧急明确哪些是重要与紧急的事情?下属写给上级的表格51重要与紧急的关系紧急性=重要性=影响深远1324明确哪些52工作的执行要分清轻重缓急如果一位总经理发现部门经理每天都在做那些既不重要也不紧急的事情，就可能会对他有两种看法：第一种看法是这种人不重要，因此他每天都在做不重要的事情；第二种看法则是这种人只知逃避，每天都只做不紧急的事情。能力不足的人,通常没有能力判断什幺事是重要的?什幺事是紧急的?就算知道也可能是由于自己没有能力处理,就逃避现实而只做一些不重要及不紧急的事情。当领导的只须由“重要与紧急的关系“这张表格就可以看出下属的工作积极度及能力。一个人如果每天做重要和紧急的事情，一般人们就会认为他是尽职尽责的。52工作的执行要分清轻重缓急如果一位总经理发现部门经理每天都53工作的执行要注重效果与效率效果与效率的关系效率=产出/投入效果=达成预期目标1有效果有效率3无效果有效率2有效果无效率4无效果无效率领导写给下屬的表格53工作的执行要注重效果与效率效果与效率的关系效率=效果=达54任务分派要考虑下属的能力和意愿能力=完成任务的条件意願=愿意投入工作的态度1有意愿有能力3无意愿有能力2有意愿无能力4无意愿无能力能力和意愿关系表领导写给自己的表格54任务分派要考虑下属的能力和意愿能力=意願=愿意投入工作的55根据意愿和能力对员工进行分类员工完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为四类：有工作意愿和工作能力；有工作意愿但没有工作能力；有工作能力但没有工作意愿；既没有工作意愿又没有工作能力。当管理者要裁员时，应把第四类的员工名单写出来，确定为裁员对象。55根据意愿和能力对员工进行分类员工完成任务的条件叫做能力，56如何分别对待这四类员工对于既有意愿又有能力的员工，应尽量授权，把权力放给他们，让他们去做事。对于有意愿但是没有工作能力的员工，应尽量培养训练从而提升他们的能力。对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，应尽量激励他们，让他们逐渐产生工作意愿。对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可不重用他们，当然最好还是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。56如何分别对待这四类员工对于既有意愿又有能力的员工，应尽量57如何选择执行者选一个有意愿且有能力,能区分哪些工作重要哪些工作紧急,做事有效率且有效果(效果+效率=绩效)的人来执行,组织的任务才能顺利完成。领导者须对绩效负责,谁有能力实现组织要求的绩效,谁就是最适合的执行者。

通用电气(GE)名言

任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他：“不敢裁员”，他也不够格做一个企业领导。57如何选择执行者选一个有意愿且有能力,能区分哪些工作重要哪58授权应遵守”科学授权”原则:以事择人,以能授权权责相当,责任明确大权独揽,小权分散信认宽容,主动分担授權不授責,受權也受責授权给执行任务的人

58授权给执行任务的人59注意授權Controlyourtime(控制時間)Controlyourowntime.Don’tletitbedoneforyou.Ifyouareworkingoffthein-boxthatisfedtoyou,youareprobablyworkingonthepriorityofothers.

務必要控制自己的時間,不要為別人所操控.如果你經常加班批閱不停送來的文件,那就可能攬下了原屬於別人的工作.DonaldH.Rumsfeld唐納德•蘭斯菲德(美國布希政府的國防部長)59注意授權Controlyourtime(控制時間)60如何向执行者授权应该怎么授权？给一个角色扮演的机会授权后可以收回暂时性升迁公文栏练习见习官制度(代课长,代副理…等)

60如何向执行者授权应该怎么授权？给一个角色扮演的机会授权后61美国微软前CEO比尔·盖次认为，想要成功必须知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更开阔的思维。一个人头脑再好，但如果没有优秀的决策力或判断力，出色的思考力和执行力，仍然不能成为一个合格的领导者。所以一名优秀的领导者要注意培养自己的“三力”——思考、决策和执行能力。

在选择一个既有意愿又有能力的人来接替现有管理者时，要授权给他。在授权前要做很多事情：让选中的员工见习、进行公文栏练习、暂时性升迁等，最后真正从授权转到分权。作为一个主管，应该把精力用在最重要的事情上，关键不是每天处理了多少信息，而应该是每天处理了多少有意义的重要信息，这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。所以决策时要兼顾重要性（影响深远）与紧急性（需要立刻处理）的原则，注重决策的效果（要达成的预期目标）与效率（投入产出）。给领导的忠告61美国微软前CEO比尔·盖次认为，想要成功必须知道该如何做62提升领导的逆境商数(AQ)62提升领导的逆境商数(AQ)63什么是“4Q”IQ(IntelligenceQuotient),智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。EQ(EmotionalQuotient),情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪掌控和对团队关系的运作能力。AQ(AdversityQuotient)，逆境商数，是一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。LQ(LeadershipQuotient)，领导商数。领导商数=IQ+EQ+AQ63什么是“4Q”IQ(IntelligenceQuoti643Q的重要性有的人IQ很高，但是EQ很低，这表明他不能很好地领导团队；有的人IQ、EQ都很高，但AQ低，这表明他不能很好地面对逆境。台基电公司总经理张忠谋在上海开设分公司的时候，招聘员工时就要考察3Q。他用人首先注意员工的IQ，即以前的学习能力、知识水平怎么样，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平沟通；第三个是AQ，就是员工是否不屈不挠、具有耐力，面对困难时是否很乐观。综合“3Q”一起考核决定员工的录用、提拔。643Q的重要性有的人IQ很高，但是EQ很低，这表明他不能很65IQ、EQ、AQ登山关系EQ（情绪反应）IQ（智能表现））放弃者（70%）半途而废者（25%）攀登者（5%）（面对挫折，坚持到底）AQ65IQ、EQ、AQ登山关系EQIQ放弃者（70%）半途而废66IQ、EQ、AQ的关系IQ、EQ、AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有三种：第一种人在山底下，看到山很高，就产生畏难情绪或恐惧心理，面对困难打退堂鼓，还没开始就已经放弃，这种人在普通人群中要占70%；第二种人攀登到半山腰，在那里搭个帐篷，就心满意足了，或者说再也不想向困难挑战了，这样的占25%；第三种人是指可以到达巅峰，站到山顶的人只占5%。所以整个人群中70%的人是安于现状的；25%的人具有备斗志，但是不能够全部都达到目标，绝大部门人半途而废，对追求的痛苦和甘甜只是浅尝辄；只有5%的人可以真正到达山顶。66IQ、EQ、AQ的关系IQ、EQ、AQ的关系可以用登山来67危机提高警觉王永庆做董事长时讲过一句话：“做一个老板要有三种感觉，第一个是归属感，第二个是压力感，第三个是危机感，如果不是时刻有这‘三感’，就没有资格做领导。”要做一个老板，首先要把公司看成是自己的家一样，这叫做归属感；随时都要承受业绩、市场带来的压力，这叫做压力感；任何时候都可能会面临倒闭的危险，这叫做危机感。在一家企业，位置越高，危机感越重，归属感越强，压力感也越明显；位置越低的越没有归属感，越没有压力感，越没有危机感。67危机提高警觉王永庆做董事长时讲过一句话：“做一个老板要有68困境刺激思维敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维，这就是逆境帮助生存的道理。如果没有竞争对手，没有巨大的市场压力，一个企业可能发展很慢，甚至止步不前；有了敌人的威胁，生存和成长斗志反而变得坚强起来，这就是所谓的逆境能增强斗志、帮助生存的道理。人最怕的是没有斗志，气馁了就等于失去了通过挣扎取胜的机会。在遇到困境时可以暂时消沉，但不是永远地被挫败。68困境刺激思维敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维，这69逆境商数与逆境控制AQ是希望和控制的决定因素中AQ低AQ高AQ低逆境高高低希望和改变结果的能力69逆境商数与逆境控制AQ是希望和控制的决定因素中AQ低AQ70逆境商数（AQ）逆境商数很高的人，逆境越强，他的斗志就越旺盛。低AQ的人，逆境增加，他的斗志可能会消失。抱怨逆境、衰叹命运不好，处在困境之中痛苦万分，不如通过努力奋斗改变这种境遇。看谁是英雄豪杰，谁可能是一个成功的管理者，筛选的工具和指标就是一个人AQ。70逆境商数（AQ）逆境商数很高的人，逆境越强，他的斗志就越71排解下属的压力一个主管，除了强化自己的AQ指数以外，也要懂得排解下属的压力，改善他们的心情，随时注意他们有没有异常行为，去接近他们，与他们沟通，对他们有什么希望要让他们明白，必要时让员工参与决策。不要把员工累垮，也不要让他们无所事事。不要动不动就要求员工加班，并将此看做是向心力的表现，也不要动不动就紧张起来。有空闲时请下属出去吃一次饭，喝杯下午茶，这些都是疏解压力的方法。作为主管，如何疏解你下属的压力也是你工作的一部分。71排解下属的压力一个主管，除了强化自己的AQ指数以外，也要72排解下属的压力(续)注意观察异常行为给下属各种沟通的渠道要让下属知道你对他有什么希望听取下属的意见给下属适当的压力带领员工改善生活品质72排解下属的压力(续)注意观察异常行为73给领导的忠告适度的压力可以使员工产生工作的压力。过大的压力会让员工精神颓废，无所适从，从而使工作效率低下。管理者要能体察员工的压力状况，并积极地采取相应的措施。73给领导的忠告74给领导的忠告智慧商数（IQ）是指一个人具有的智慧多少；情绪商数（EQ）是指一个人对环境和个人情绪的掌控能力；逆境商数（AQ）是一个人面对困境时缓解压力、渡过难关的能力。这三个Q被用来作为招聘员工的指标。逆境来源于个人、工作和社会。敌人帮助成长，危机提高警觉，困境刺激思维，这就是逆境帮助生存的道理。所以要正确地对待逆境，提高自己的逆境商数AQ。74给领导的忠告75给领导的忠告员工面临着来自社会和工作等方面的多种压力。家庭是非常重要的安定因素，很多社会和工作方面的压力在家庭中可以得到缓解。作为主管，如何疏解你下属的压力，改善他们的心情，也是工作的一部分。领导除了要强化自己的AQ指数以外，还要关心员工的情绪。随时注意他们有没有异常行为，接近员工并与他们去沟通，要让下属知道你对他有什么希望，必要时候员工可以参加决策，给下属适当的压力，不要他们累垮，也不要让他们无所事事，带领员工改善生活品质，这些都是疏解压力的有效方法。75给领导的忠告76结束语有智识之主管，面对他人之专业，会采取虚心沟通与尊重，拿捏得宜。作好沟通须要一些微笑、善意与幽默感，您可以培养的。尊人与尊己同等重要;识事与识理同等价值。部属有功劳，有良好的表现，就是主管领导之成功。带人就是带心，部属向心力好没有无法达成之难事。真诚的对待会成就真实的感动，真实的感动会成就无怨无悔的付出，一切心甘情愿。公正是最大的动力。76结束语有智识之主管，面对他人之专业，会采取虚心沟通与尊重77赖丰言先生职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格

广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机邮:

laifengyen@QQ:

136533771972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学..等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动…等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。77赖丰言先生职业经理人国家职业资格1972年出生，台湾彰化78问题与讨论78问题与讨论演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！80领导•领导讲师:赖丰言1领导•领导讲师:赖丰言81赖丰言先生职业经理人国家职业资格人力资源管理师国家职业资格

广州中山大学企业管理博士上海同济大学工商管理硕士台湾大叶大学机械工程硕士手机邮:

laifengyen@QQ:

136533771972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学..等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化改善、5S管理、设备维护管理、制度规划与流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动…等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、制定及推动。熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力资源管理、生产管理、质量管理、设备维修保养与营销管理相关规章制度、教育训练材料与计划，并有数十次的讲课经验。2赖丰言先生职业经理人国家职业资格1972年出生，台湾彰化人822005年度全球十大魅力总裁(一)第1名:迈克尔-戴尔(MichaelDell),39岁,戴尔计算机董事长兼创始人，拥有179.5亿美元财富，自《财富》杂志1999年评选40岁以下最富有美国人以来，戴尔连续6年以无可争议的财富把持着榜首位置。第2名皮埃尔-奥米亚(PierreOmidyar),37岁,eBay董事长兼创始人，拥有100.5亿美元财富。*Yahoo票选32005年度全球十大魅力总裁(一)第1名:迈克尔-戴尔(M83第3名杰夫-斯克尔(JeffSkoll),39岁,斯克尔基金董事长兼创始人,拥有46.9亿美元财富。照片左为好莱坞明显RobbinWilliams，右为JeffSkoll。2005年度全球十大魅力总裁(二)4第3名2005年度全球十大魅力总裁(二)84第4名與第5名拉里-佩奇(LarryPage),31岁赛吉-布尔(SergeyBrin)，31岁

Google总裁兼创始人拥有41.9亿美元财富照片左为LarryPage，右为SergeyBrin第6名杨致远(JerryYang)，35岁雅虎创始人拥有28.1亿美元财富

2005年度全球十大魅力总裁(三)5第4名與第5名第6名2005年度全球十大魅力总裁(三)85第8名肯-格里芬(KenGriffin)，35岁Citadel投资集团总裁兼创始人第7名大卫-费罗(DavidFilo)，38岁雅虎创始人，拥有25.7亿美元财富

2005年度全球十大魅力总裁(四)6第8名第7名2005年度全球十大魅力总裁(四)86第10名李彦宏，37岁，百度公司总裁。

第9名丹-斯尼德(DanSnyder)，39岁华盛顿Redskins董事长拥有8.23亿美元财富2005年度全球十大魅力总裁(五)7第10名第9名2005年度全球十大魅力总裁(五)87如何成为一个成功的领导要成为一个成功的领导必须先做好员工的管理，并塑造身为领导应具有的权威。领导本身应该拥有较高的3Q(IQ,EQ,AQ)指数，同时要具备思考、决策和执行的能力，然后努力提升部门的团队精神，如此才能有效的去达成企业的目标。8如何成为一个成功的领导88课程内容员工的管理与塑造领导的权威领导情境与领导方式如何提升部门的团队精神提高思考、决策和执行能力提升领导的逆境商数(AQ)9课程内容89员工的管理与塑造领导的权威10员工的管理与塑造领导的权威90员工的重要性卡耐基：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”这句话说明，与机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工当作人力资源，就应该把他们作为公司的财富来重视和使用。机器、厂房、设备都可以花钱买到，但是人力资源却需要慢慢来培养、开发。11员工的重要性91员工的管理好的领导者应该让员工去参与决策，领导者只是分配资源，而不是什么事情都由领导者亲自主导。所以要教育培训好员工，并去教导他使其能够独当大任，且有能力参与决策的制定。真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。所以要使客户满意的前提应该先寻求如何让员工能满意的为公司效力。

12员工的管理好的领导者应该让员工去参与决策，领导者只是分配92企业经营价值链经营客户企业的可持续性发展顾客满意顾客忠诚为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源专业服务提供员工生产率与素质员工满意员工需求满足个人价值实现企业人力资源开发管理系统经营人才13企业经营价值链经营客户企业的可顾客满意顾客忠诚为顾客创造93经营人才人力资源的浪费，是企业最大的浪费，这比泄露几万元的原料心痛得多。员工没有业绩，没有发挥优势，就是人力资源的浪费。所以作为领导者应该重视人才、培育人才，把人才放在最适当的位置，让人才尽情的发挥。用對人，作對事。

14经营人才人力资源的浪费，是企业最大的浪费，这比泄露几万元94如何塑造领导的权威要抓住机遇施展才华，以便将您的领袖魅力深植于部属的内心世界，当才华被员工钦佩后无形中就能塑造出您的权威。拿破伦:成功是努力加上机会。尤拉∙曼丁格:机遇是属于已经做好准备的人。领导要具备专业技能、人技技能与概念(经营管理)技能，这样部属自然而然的尊敬及服从你，自然就呈现出你领导的权威。诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是能充分发展一家企业的重要基础，给员工的承诺务必不能跳票，否则将严重影响您在他们心目中的权威。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色。15如何塑造领导的权威要抓住机遇施展才华，以便将您的领袖魅力95成功的领导者应具备的特质智力与专业:智力与专业是领导的第一个条件，没有聪明的头脑与专业的素养是不行的。要做一流的企业，需要一流的管理顾问。监督力与执行力:就是如何让一项命令、一个工作计划按照自己的意愿实施下去并按时按质按量的完成

。自信:指一个人对自己的恰当的、适度的信心。既然是适度，就不能过分，过分则为自大，且过份自信就容易错估形势(BENQ购并西门子的故事)；也不能不及，不及则为自卑。自信是一个人取得成功必须要具备的一项心理特质。积极主动:为了实现目标，总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。果断魄力:做事情能够持之以恒、有魄力，而且一旦思考成熟，就立即着手去做，而不是开始做之后又畏首畏尾。16成功的领导者应具备的特质智力与专业:智力与专业是领导的第96成功领导者的处事风格积极主动：为了实现目标，提高面对新的挑战并承担责

任的勇气。要事第一：凡事依事情的轻重缓急程度来做事。双赢思维：鼓励寻求解决冲突的办法，帮助个人寻求有利于双方的解决办法，提高集体凝聚力。知己知彼：通过培养聆听的技巧，增强了解和沟通的能力，由此提高相互之间的信任程度。持续改善：持续的进行合理化改善(作业流程、工艺、设备),以提升工作效率。17成功领导者的处事风格积极主动：为了实现目标，提高面对新的97领导的权力基础权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的条件。如何运用这些领导权利对领导权威的塑造将有重大程度的影响。1·法定权——组织制定2·奖励权——利益引诱3·惩罚权——惩罚威胁4·专家权——专业技能5·表率权——人格魅力弱强职位给予的

自身塑造的

18领导的权力基础权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的98领导权力的运用技巧作为企业的管理者，法定权、奖励权、惩罚权三种权力的实施，都带有对员工的强制色彩，使员工接受管理成为一种外力所迫情形，而不是发自内心地自愿接受管理，这就使企业员工的工作效率大打折扣。要成为一个成功的领导，就要具备综合性的知识背景。如果一个人既具备管理才能，又具备专业技能，那么他就拥有了专家权，属下的员工就会自然而然地服从他，把他作为一位博学的领导者，那他也就水到渠成地拥有了领导的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。19领导权力的运用技巧作为企业的管理者，法定权、奖励权、惩罚99最重要的领导权力—表率权这是因领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力，这种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心下属等，则易获得下属的忠诚和依赖。一些明星及领导人物都具有这种魅力，他们能影响很多人的行为。如果一个人的个人魅力很强，他的权就越大。20最重要的领导权力—表率权100表率权的实例敬爱的周恩来总理

周恩来总理去世后，联合国为他降了半旗，这样的事情在联合国是非常罕见的，引起了一些国家代表的抗议。他们说，他们的总统或总理逝世联合国为什么不降半旗？为什么中国的周恩来逝世后，联合国可以为他降半旗？答复是这样的：各位代表，中国一个近十亿人口的大国，他们的周恩来总理，掌管着这么多资源，在世界各地居然没有他的个人存款，周恩来先生没有子女，全中国的孩子们就都他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也会为他降半旗。这就叫做个人魅力。周恩来总理是被联合国公认的值得尊敬的人，深受世界人民的尊敬，所以人们以这样的方式表示自己的哀悼。有影響力的劉德華21表率权的实例敬爱的周恩来总理101表率权的实例台湾之光-王建民美国职业棒球联盟2006年度胜投王洋基队19胜6败22表率权的实例台湾之光-王建民102做一个具有权威的领导作为一个领导者，应该靠什么让下属对自己服气，能接受你的指挥和管理?这靠的是自己的权威。如何塑造自己的权威?要抓住人生中的机遇，努力培养个人的五项特质(智力与专业

、监督力与执行力

、自信心、积极主动、果断)，明确领导的五项权力(法定权、奖励权、惩罚权、专家权和表率权)，掌握好这些权力的强弱关系，特别重视专家权和表率权这两种强大的权力。从自己的诚信开始做起，负起责任，培养自信，积极投入工作，努力提高自己的情绪商数(EQ)，做一个具有权威的领导。23做一个具有权威的领导作为一个领导者，应该靠什么让下属对自103领导情境与领导方式24领导情境与领导方式104领导有效性的特征

一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下几方面反映出来:下级的支持:下级员工主动而非被迫地支持领导者,不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。相互关系:领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。员工的评价:绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。25领导有效性的特征一个企业或群体的领导是否有效,可以从以105激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。领导有效性的特征(续)26领导有效性的特征(续)106领导要根据领导者所处的部门的环境采取适当的领导方式27领导要根据领导者所处的部门的环境采取适当的领导方式107领导方式的灵活运用1从领导行为偏好的角度来看，究竟采用以工作任务(对事不对人)为中心的领导方式，还是采用以人际关系为中心的领导方式更有效，取决于领导者所处的领导环境。菲德勒认:并不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，然而在不同的情况下都可找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。28领导方式的灵活运用1108领导方式的灵活运用2影响领导效果的“情景因素”有以下三个方面。领导者与被领导者的关系好或不好?

指领导者和其下属之间关系的性质。假如双方是高度信任、互相尊重、互相支持和友好的，则相互关系是好的；反之，关系则是差的。工作任务结构明确或不明确?

指群体工作任务规定的明确程度，当任务是例行性的、明确和容易理解，以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，任务结构是复杂而又无先例的，以及没有标准程序的，或含糊不清的，则属不明确的或低的任务结构。组织结构复杂、多头领导或权责不明确等,均是属于工作任务不明确或低任务结构。29领导方式的灵活运用2109领导方式的灵活运用3领导者职位权力权力强或若弱?

指赋予领导人的与职位相关联的权力。如果该领导对下属职工的工作分配、奖惩及职务升降有决定权的话，其职位权力则是强的；反之，职位权力则弱。30领导方式的灵活运用3110领导方式的灵活运用4好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处的环境有效的领导方式菲德勒权变领导模型请问您目前的管理情境是属于哪一种?

31领导方式的灵活运用4好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱111领导要根据下属的工作能力采取适当的领导方式32领导要根据下属的工作能力采取适当的领导方式112领导生命周期模型1低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作低关系(沟通

)S3S2S1(指示)S4(授权)成熟不成熟高中低M4M3M2M1(参与)低工作行为(工作指导)

高高关系行为低因材施教

工作技能

因材施教

33领导生命周期模型1低工作高工作低工作高工作(沟通)S3113领导的生命周期模型2指示型的领导风格:对于工作技能属于低成熟度(M1)的职工,他们通常由于缺少工作经验,因此不能也不会对工作自觉承担责任,这时应使用“指示”(S1)的领导风格。高工作,低关系的领导模式。

领导可以采取单向沟通(指示型)的方式,明确规定其工作目标和工作规程,告诉他们做什么、如何做，在何地、何时去完成它。34领导的生命周期模型2指示型的领导风格:114沟通型的领导风格:对于工作技能属于较不成熟（M2）的下属，虽然他们已开始熟悉工作，并愿担负起工作责任，但他们尚缺乏工作技能，不能完全胜任工作，这时应使用“沟通”(S2)的领导风格。高工作,低关系的领导模式。领导人应以双向沟通(沟通型)的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的管理者应对下属充分信任，并不断给予鼓励。领导的生命周期模型335沟通型的领导风格:领导的生命周期模型3115领导的生命周期模型4参与型的领导风格:当下属的工作技能比较成熟（M3）了，他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任。由于他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者应减少过多的工作行为，高关系、低工作的领导方式（S3）。以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策(参与型)的领导方式，继续提高对下属感情逐步形成的支持，不必再去具体指导下属的工作。36领导的生命周期模型4参与型的领导风格:116授权型的领导风格:当下属的专业技能非常成熟，能独当一面，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成并承担责任时，领导者应充分授权下属，放手让下属“自行其是(事)

”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。低工作、低关系的领导方式（S4）。领导的生命周期模型537授权型的领导风格:领导的生命周期模型5117激励理论应用一生理需求薪資,健康檢查,員工宿舍,餐廳養老醫療工傷失業保險,住房公積金,退休金各項津貼,全勤獎金,教育訓練,申訴管道安全需求隸屬與愛的需求考績,升遷,參與決策自尊的需求分紅入股個人職業規劃自我實現需求保健因素激勵因素生存需求關係需求成長需求雙因素理論ERG理論38激励理论应用一生理需求薪資,健康檢查,員工宿舍,餐廳養老118成就認可責任感發展與成長監督工作條件與同事的關係薪金公司政策激勵因素保健因素激励理论应用二

滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意做的好做的不好赫兹伯格的双因素论理论应用

39成就監督激勵因素保健因素激励理论应用二滿意沒有滿意不119如何提升部门的团队精神40如何提升部门的团队精神120打造你的专业团队群体，英文中叫做Group;而团队在英文中叫做Team,群体与团队不同。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力，而团队则是有核心，有凝聚力和战斗力的组织。没有完美的员工，只有完美的团队——组织前途源于全员的合作和学习。

作为一名管理者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，就要看他们能不能满足下面三个条件：

1.自主性(积极主动)

2.思考性(团队思考及系统思考)

3.合作性(团队精神)41打造你的专业团队121怎样才算拥有一个团队自主性(积极主动)

如果一个领导不在公司，也没带手机，但员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个具有自主性的团队。思考性(团队思考及系统思考)

许多企业中都存在这样一个普通现象，即领导下达意见，领导作出决策，领导开动脑筋，员工都依照领导的指挥做事。这就是一个没有思考性的团队。这容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性。且決策可能會忽略許多層面,造成決策錯誤。

合作性(团队精神)

员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，有团队精神才才创造高绩效

。三个臭皮匠胜过一个猪葛亮。

42怎样才算拥有一个团队自主性(积极主动)122领导在团队中的作用作为一个领导，要把你的时间和精力放在下面三件事情上面：第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。之后，再把任务分配完毕，让你的下属去发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管出去把手机挂在身上，就等于告诉别人，自己公司里面的员工，他们既不能自主，也不会思考，更不能相互合作，所以领导不敢放手，走到哪里都要办公，处理公司内部的事情。有的主管非常夸张，随身带两部手机，一个接一个打。这些都表明，这样的管理者不是一位真正有水平的管理者，因为他没有一个良好的团队。请仔细想想你自己在领导下属时，是属于”监督型领导”、还是”参与型领导”、或”团队型领导”???43领导在团队中的作用作为一个领导，要把你的时间和精力放在下123团队精神要从领导本身做起遵守企业的规章制度，是团队精神在企业里的一种表现。但是在有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业管理者，因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度，而管理者却因为自己拥有的某些权利而忽视了企业的规章制度。很多领导希望自己的组织是一个团队，但自己却没有团队精神，他的行为本身已经造成了对企业团队精神的破坏，这作为一个企业的管理者都应该注意。请仔细想想你在以前的工作中有没有带头不遵守公司的规章制度过???44团队精神要从领导本身做起遵守企业的规章制度，是团队精神在124以身作則Example(榜樣)Youhavetosetthetoneandplace,defineobjectivesandstrategies,demonstratethroughpersonalexamplewhatyouexpectfromothers.領導者不僅要擬定目標、策略,確立行為的準則,還得身體立行,作部屬的榜樣。StanleyC.Gault史坦利•高特雅芳化妝品公司董事長45以身作則Example(榜樣)125团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、思考性、合作性三个条件。在团队建设中，要注意团队中不同部门之间的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。领导应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、监控绩效表现、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做，这样可以充分地发挥员工的自主性、思考性和合作性，使整个团队更具有战斗力。团队精神要从领导自身做起，领导更要带头遵守企业规定，以团队的荣誉就是个人的骄傲来教育员工，互利共生，互惠成长，不断地培养员工的团队意识和集体观念。给领导的忠告46团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，不具备高度的战126提高思考、决策和执行能力47提高思考、决策和执行能力127思考、决策和执行力的重要性作为一个领导或管理者，首先要善于想出好的方法，这需要机智的头脑、专业的知识和良好的思考能力。在众多方法里，如何确定出一个最佳方案，这就要靠决策力。然后找人来执行制订的决策，这就是图中把执行力放在最下层的原因。图上加了一个词“紧盯”，就是要找到一个合适的执行者把它做好。这样总结在一起就是一个管理者应该具有的“三力”：思考、决策和执行能力。48思考、决策和执行力的重要性128领导的“三力”思考力决策力执行力紧盯WatchEverything49领导的“三力”思考力决策力执行力紧盯WatchEver129领导的三张表格有关事情重要性和紧急性的表格，是下级填写给上级看的，可以通过这个表格检查员工有没有按照事情的轻重缓急程度做事情。有关效率和效果的表格，是上级填写给下级看的，评定员工的工作是不是既有效果又有效率。有关能力和意愿的表格，是领导自己填写给自己看的，要求部门主管每人填写一张表，这张表无需张贴、发放，只是放在自己抽屉里参考。50领导的三张表格有关事情重要性和紧急性的表格，是下级填写给130重要与紧急的关系紧急性=需要立刻处理重要性=影响深远1很重要很紧急3不重要很紧急2很重要不紧急4不重要不紧急明确哪些是重要与紧急的事情?下属写给上级的表格51重要与紧急的关系紧急性=重要性=影响深远1324明确哪些131工作的执行要分清轻重缓急如果一位总经理发现部门经理每天都在做那些既不重要也不紧急的事情，就可能会对他有两种看法：第一种看法是这种人不重要，因此他每天都在做不重要的事情；第二种看法则是这种人只知逃避，每天都只做不紧急的事情。能力不足的人,通常没有能力判断什幺事是重要的?什幺事是紧急的?就算知道也可能是由于自己没有能力处理,就逃避现实而只做一些不重要及不紧急的事情。当领导的只须由“重要与紧急的关系“这张表格就可以看出下属的工作积极度及能力。一个人如果每天做重要和紧急的事情，一般人们就会认为他是尽职尽责的。52工作的执行要分清轻重缓急如果一位总经理发现部门经理每天都132工作的执行要注重效果与效率效果与效率的关系效率=产出/投入效果=达成预期目标1有效果有效率3无效果有效率2有效果无效率4无效果无效率领导写给下屬的表格53工作的执行要注重效果与效率效果与效率的关系效率=效果=达133任务分派要考虑下属的能力和意愿能力=完成任务的条件意願=愿意投入工作的态度1有意愿有能力3无意愿有能力2有意愿无能力4无意愿无能力能力和意愿关系表领导写给自己的表格54任务分派要考虑下属的能力和意愿能力=意願=愿意投入工作的134根据意愿和能力对员工进行分类员工完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为四类：有工作意愿和工作能力；有工作意愿但没有工作能力；有工作能力但没有工作意愿；既没有工作意愿又没有工作能力。当管理者要裁员时，应把第四类的员工名单写出来，确定为裁员对象。55根据意愿和能力对员工进行分类员工完成任务的条件叫做能力，135如何分别对待这四类员工对于既有意愿又有能力的员工，应尽量授权，把权力放给他们，让他们去做事。对于有意愿但是没有工作能力的员工，应尽量培养训练从而提升他们的能力。对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，应尽量激励他们，让他们逐渐产生工作意愿。对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可不重用他们，当然最好还是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。56如何分别对待这四类员工对于既有意愿又有能力的员工，应尽量136如何选择执行者选一个有意愿且有能力,能区分哪些工作重要哪些工作紧急,做事有效率且有效果(效果