5购物中心招商及运营管理的知识

购物中心招商及运营管理(国家注册高级管理咨询顾问）

2012年5月15日·

昆山二三线城市购物中心制胜战略四部曲实战研讨会之二

课程之一主要内容第一讲：购物中心产生之研究第二讲：购物中心竞争之优势第三讲：购物中心开发之准备第四讲：购物中心城市之解读第五讲：购物中心定位之研讨第六讲：购物中心规划之技巧课程之二主要内容第一讲：购物中心业态及规划第二讲：购物中心租户与招商第三讲：购物中心运营与管理第四讲：购物中心的赢利模式第一讲：购物中心的业态及规划1、零售业态定义：零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。日本安士敏先生认为：“业态是定义为营业的形态”，它是形态和效能的统一，形态即形状，它是达成效能的手段。针对特定消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。根据国家质检总局、国家标准委联合发布新国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004）中，将购物中心分为：社区型购物中心、市区购物中心、城郊购物中心三种。

2、购物中心的分类标准：

A：社区型购物中心选址：市、区级商业中商圈与目标顾客：商圈半径为5-10公里。营业面积：建筑面积5万平方米以内。商品（经营）结构：20-40个租赁店，包括大型超市、专业店、专卖店、饮食服务及其他店。商品售卖方式：各个租赁店独立开展经营活动。服务功能：停车位300-500个。管理信息系统：各个租赁店使用各自的信息系统。

B、市区购物中心选址：市级商业中心商圈与目标顾客：商圈半径为10-20公里。营业面积：建筑面积10万平方米以内。商品（经营）结构：40-100个租赁店，包括百货店家、大型超市、各种专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐服务设施等。商品售卖方式：各个租赁店独立开展经营活动。服务功能：停车位500个以上。管理信息系统：各个租赁店使用各自的信息系统。

C、城郊购物中心选址：城乡结合部的交通要道。商圈与目标顾客：商圈半径为30-50公里以上。营业面积：建筑面积10万平方米以上。商品（经营）结构：200个租赁店以上，包括百货店家、大型超市、各种专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐服务设施等。商品售卖方式：各个租赁店独立开展经营活动。服务功能：停车位1000个以上。管理信息系统：各个租赁店使用各自的信息系统。D、国际购物中心协会的购物中心分类3、购物中心的业态特征：

购物中心特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。ShoppingCenter、ShoppingMall相似，其他常见的英文名词还有：Plaza、Galleria，指出了购物中心的特点，具有长廊、广场、庭院的特点，就是在建筑物的遮蔽下，不论天气如何，都可以进行休闲、购物或聚会。ShoppingCenter、或Mall、或Plaza、或Galleria两词的结合，表示出购物空间带给消费者愉悦的感受，也区分出百货公司（DepartmentStore）只是针对货品进行分门别类的商店，是无法提供如漫步在长廊、广场、庭院般悠闲的购物享受。

国际购物中心协会强调购物中心的五大特征：

（1）购物中心规划、开发设立、经营都在统一的组织体系下运作；

（2）适应统一管理的需要，产权要求统一，不可分割不可出售。

（3）尊重顾客的选择权，使其实现一次购足（onestopshopping)的目的；或一次满足（onestopenjoying）；

（4）拥有足够数量的停车场；

（5）有更新地区或创造新商圈的贡献。

4、购物中心业态选择依据5、购物中心的业态配置

购物中心业态配置就是指购物中心根据商业功能、市场竞争和自身的定位，确定零售业态的种类和每一种零售业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。

（1）业态配置涉及三个层面的问题：

A、业态的选择：一个是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；

B、配比的问题：各业态在购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；

C、落位与分布的问题：各业态在购物中心的区位与业态之间的相互关系。

（2）业态规划中的思考维度：

A、项目区位：就是购物中心所处的位置，市中心与城郊结合处的区位条件不一样，业态定位是不一样。一般购物类业态与市中心程度呈反相关。B、商圈条件：购物中心都有其服务的商圈范围，项目范围内的消费者是构成购物中心的购买主力，在业态定位时要考虑商圈适不适合这种业态的生存与发展，所以，一定要深度分析商圈内的居住群体、消费行为及市场供需情况。C、项目规模：购物中心规模大小与业态也有较大的关系。规模大，商圈半径也会相应大，购物类业态的占比就会相对少。D、竞争关系：购物中心要根据市场竞争情况进行业态的定位与差异化。

E、商户沟通：业态定位一定要做好前期与商家的沟通，通过与商家的沟通了解是否愿意进驻，最好做到订单式的业态定位。

F、业态落位：购物业态一般分布在低楼层（购物业态的承租能力较强，适合租金较高的楼层）；餐饮娱乐一般设置在高楼层。G、建筑设计：建筑规划一定要满足不同业态对物业的要求。6、购物中心的业态选择

购物中心内的业态包括：百货店、专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩、溜冰场、游乐等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店，以及社区内的相关服务等。

不同的业态选择，如何进行有效的划分与组合，不仅关系到购物中心的定位实现、客流的共享，更关系到经营收益的最大化。

业态规划的基本原则A、定位优先的原则；B、功能是业态组合的基础；C、业态的聚集度是确保客流、提升收益的重要途径；

D、商家承租能力是业态规划的前提；E、空间资源的约束是业态规划中必须面对的课题；

F、业态组合是一个永远的动态过程。ShoppingMall目标市场定位1ShoppingMall功能定位2ShoppingMall业态分类3ShoppingMall业态组合4ShoppingMall购物体验57、购物中心主力店规划主力店是购物中心吸引客流的主要来源，对组织人流的发挥有着重要的作用，它把人流从一个主力店吸引到另外一个主力店，在这个过程中引领着购物者经过所有的小商铺的门口，提高购物中心整体的商业价值。

购物中心一般根据二个因素来选择合适的主力商店：

第一：购物中心所处商圈市场特性，商圈市场的不足与市场的潜力；

第二：购物中心内部的聚合效益，主力店既要拉动人流又要与其他租户形成“相乘效果”。

目前购物中心引入主力商店的最严重问题是：

第一：可供选择的主力商店寥寥无几；

第二：如选择百货商店作为主力店问题更大，因国内（台湾、日本亦然）是采取专柜联营的经营方式，与购物中心租户很难匹配。如华润万象城设计有四家主力店：（1）RéEL时尚生活百货：专为年轻女性打造的时尚生活馆；（2）Olé超级市场：以“时尚、健康、快乐”为经营理念；（3）深圳最大的电影城——7厅嘉禾影城；（4）深圳第一家奥运标准的真冰滑冰场。8、购物中心的主力商店（1）主力店对购物中心的意义

①

主力商店的聚客力：对购物中心来说，是为了吸引消费者进入购物中心的“锚店”，而绝不是为了销售去化购物中心的商铺。

②主力商店的传播力：主力商店不是为了消化购物中心可出租面积，而是为提高购物中心的传播能力。

③主力商店的带动力：主力商店的品牌、档次及运营特征，对购物中心次主力商店、一般店铺招商有着非常关键的推动作用。④主力商店的维稳力：主力商店租赁面积大、租期长，以及抗风险能力强诸特点，是购物中心长期稳定的“定海神针”。（2）主力店在购物中心的位置主力商店道路道路商业街商业街主力店（剖面图）（总平图）有争议的布局8、购物中心的主力商店－－购物中心的主力店位置谈判主力店所处位置是商家与购物中心发展商博弈的结果。在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。如果将主力商家安排到顶层去，又是主力商家所不愿意的，任何一个强势品牌的主力商家，都需要拥有一个比较理想的经营位置，位于顶层的主力店由于上下交通所带来的麻烦和不便，将为经营带来更大的难度，所以，极少主力店愿意选择顶层经营。两种不同的利益取向，导致了对主力店经营层级两种不同的规划思路。在现实当中，对主力店的层级设置往往是“纵向布局”的折中结果。8、购物中心的主力商店－－购物中心的主力店位置纵向选择居然之家贵友百货燕莎商城室内步行街区金源mall是目前北京市最大的单体购物中心，其主力店分别为居然之家、贵友百货、燕莎商城以及地下易初莲花超市等组成，居然之家和燕莎商城分居项目两端以吸引客流，中间大部分为市内步行街区，通过曲折的通道和室内共享空间将主力店连接成为一体。8、购物中心的主力商店（3）购物中心主力店招商的方向

购物中心选择何种业态的主力店，是由购物中心所处的商圈位置确定的，如：在城市核心商圈，就不应选择大卖场、建材、家居；在副中心区，可适当选择家电专业店、院线；在城市近郊，不适合做百货、珠宝。（4）二、三线城市购物中心主力店招商要点

①主力店招商的务实态度：对于二三线城市购物中心的主力店招商，一定要脚踏实地，切忌好高骛远。要从城市的经济总量、消费能力、区域环境综合考量后，再确定目标主力商店。

②主力店招商的步骤流程：把握目标主力店的市场定位和业态定位等；应从商圈分析→市场定位→业态定位→主力店合作→规划设计→建造…

③主力店招商的推广路径：通过相关网站、展览会、研讨会等各种渠道，了解符合条件的主力商店，并掌握所有目标主力商店企业内部的拓展新店计划、新店开发流程、选址标准及决策体系。

④主力店招商的推荐方式：对于大型、多主力店的购物中心（都市综合体）招商，建议召开主力店招商恳谈会，邀请前期所有的主力店客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可用于制订合理的招商条件和政策。9、购物中心的主力商店平面形状限制条件动线类型矩形长度：宽度≥3：1；进深≥100M一字型+副动线环形长度：宽度≥3：1；进深≤100M一字型或L型长度：宽度＜3：1；进深≤100M一字型类正方形单层面积＜20000㎡环型、T字型、一（L）字型单层面积＞20000㎡类三角形——环型、一字型类扇形——环形动线规划评价模型探讨评价维度可见性可达性秩序性评价指标可达性回环度可见性回环度通过对平面和动线的分析研究，从可视性、可达性以及业态适应性几方面进行评级，试图归纳出各类平面对应的适应性较高的动线规划形式动线与平面适应性评级购物中心平面与动线的适应性分析购物中心平面与动线的适应性分析－－戴德梁行10、主力商店的物业需求（1）百货商店

百货店经营面积一般会应商圈竞争环境需要，选择有所不同，大致在1.5—3万之间。如：业态细分：传统百货

（蓝领百货）、主题百货、流线百货、精品百货等

物业最低要求：

A、经营区面积要求：1.5－3万平方，单层面积4千平方米以上；

B、停车场位数量：200-500个；

C、楼层首层层高不低于5.2米，其它不低于4.8米；

D、柱距7米或以上。（2）综合超市

A、经营面积:1－2万平方米；

B、单层面积:不低于5000平方米；

C、停车场面积:不小于10000平方米，和200个地上专用免费车位；

D、卖场临街面与进深（即长宽）标准比例为6：4，

E、卖场柱距8.6米或以上；

F、建筑层高5－5.5米；

G、地面货载大于700公斤，并铺设象牙白或浅色超市专用砖；

H、配有货梯（3吨以上）和卸货区。10、主力商店的物业需求案例：苏宁电器

区域要求如下：

市场类别：副省级以上城市

直辖市、省会城市、副省级城市

核心商圈：5000平米以上

区域商圈：

4000平米以上

大型社区：

3000平米以上

市场类别：地级城市（市区人口50万以上，具有一定的购买能力）

商业中心：3000平米以上

市场类型：县级市场，即：江苏、浙江、广东等地的县级市内陆省份发展较快的县级市（百强县优先）副省级以上城市的较发达的郊区县

核心商圈：3000平米以上

苏宁电器连锁店选址标准如下：

区位：位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利

面积：3000平方米以上

楼层：从一楼开始。广场：物业距街道的距离在6米以上，有开阔的停车场地和门前广场

设施：合格并正常使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）。案例：台湾－－台茂南崁家庭购物中心鹏欣天津水游城坐落于天津市红桥区大丰路西侧，毗邻天津西站，是集购物、餐饮、娱乐、文化等为一体的一站式都市休闲购物中心。水游城项目规划总建筑面积18万平方米，其中包括：一栋建筑面积3万平方米的星级酒店；沿大丰路的商业面积共为8万平方米，四幢建筑面积共4万平方米的写字楼；地下建筑面积3万平方米，能够很好地满足消费者的一站式消费需求。天津水游城于2011年9月29日盛大开业，天津水游城的出现，为天津商业消费市场注入一股全新的活力，引领津门时间型消费新时代。水游城根据不同需要有机组合酒店、商务、办公、会展、居住、交通枢纽等功能，其核心第五代商业shoppingpark的特点体现在三个维度，即：五种元素构造，都市文化剧场和五感生活体验。倡导三种消费，即：时间型消费，体验型消费和激发型消费。水游城签约商户包括作为主力店的Holidayinn洲际酒店、美亚集团电影城、BHG精品超市、ZARA及其六大附属品牌、H&M、UNIQLO、SEPHORA、WE、UR、COSTA、星巴克、IRISLife、DF、TWICE、PAGEONE、MOTIVI、国美电器、棒约翰、韩罗苑等著名品牌.案例：天津水游城案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本案例样本第二讲：购物中心的租户与招商

购物中心租赁是关系到一家购物中心成功与否的最关键因素之一。租赁决定着购物中心的收入和生产力。

租赁成功需要明确重要相关方是谁，对购物中心进行商圈分析，寻找租户，讨论租金，并进行租赁谈判。正如购物中心的成功取决于高回报的租赁，购物中心管理的成功也往往是建立在有效的、高回报的租赁基础之上。如果一个项目完全被租赁出去或超额完成了租赁目标，那么它的管理就成功了。如果这个项目还有太多空置区域或者收入急剧下滑，那么也表明了其管理水平的下滑。

一个不适当的租户组合，将使购物中心失去吸引顾客前来的魅力。所谓“不适当”是就整体而言，也就是说：

购物中心类型未能充分反映出市场的消费需求和趋势；

购物中心类型功能不完整，给予顾客的选择性不够；

购物中心经营不够水准，有违顾客的期望。1、购物中心租户组合的意义2、购物中心招商活动流程3、招商是购物中心成功关键

购物中心招商是购物中心经营的开始，现在都说购物中心（商业地产）招商难，其实商场招商是对前期研策工作的检验，是对研策工作的不断完善。招商策略是建立在适合市场环境下的工作举措。招商团队是招商成功的执行关键保障。“一切想当然”是招商工作的“死穴”。商品或服务是否符合购物中心经营主题品牌形象价值是否与购物中心整体形象一致各种业态租赁面积是否与购物中心规划吻合品牌经营模式是否促进其他业户经营利润模式是否具备足够的租金支付能力4、招商的持续市场研究

（1）目的：由于购物中心建设周期较长，国内零售市场发展较快等因素，而非主力店招商往往会在《项目市场研究及定位报告》之后的较长时间。购物中心开始全面招商前，必须再次研究项目当地消费市场。（2）内容：①区域特性（周边区域地位、公共交通设施及路线）

②消费特性（消费习惯、消费能力、消费结构、消费趋向）

③

品牌认知（该地区消费受众品牌、暂缺品牌）④竞争对手（商圈及周边商圈新增商业物业及状况）

⑤项目重新市场评估（市场接受状况分析）

⑥项目定位再深入（补充式地位、差异性定位及重新定位）

⑦功能布局（品类优选、业态布局及品牌落位）⑧租户合作模式比较（租金、抽成、租金＋抽成）（3）成果：逐步完成《购物中心定位优化及招商策略》。5、购物中心租户组合的研究租户组合就是决定购物中心应该有哪些不同类型的商店。

租户组合是购物中心中零售业务和服务业务的店铺类型和价格水平的组合。

无论一家购物中心有十家店还是二百家，有效的租户组合都会创造一种吸引某类顾客的综合效果，通过布局和价格来鼓励顾客进行多次购买，或者在不同类型零售商之间交叉采购，从而增加购物中心的客流量，最终提升整个购物中心。价值品质低端高端？？近邻型或是超区域型郊区型或是都市型开放式或是封闭式量贩策略或专卖策略6、购物中心租户组合的评估决定购物中心租户组合并没有一定的范例或模式可循，因购物中心有各自不同的市场环境及立地条件。

也就是购物中心要根据自身的对象客层的生活价值观，消费习惯和特质，顾客收入水平及对事物的偏好。最后，购物中心还要站在经营效益的立场上来检讨租户组合。概括：a、适合市场、提升消费；b、独特价值铸就品牌影响；c、良好成长性的经营效益。

购物中心渗透研究：渗透研究主要考查每一个经营种类的总租赁面积（GLA）以及每一个种类总量(volume)的百分比。也就是有一个种类的生产能力比一般水平要高，那么可以再增加该种类的店。通过这种方法，的确能够知道是哪个部分提升了购物中心的营业水平。但不是可以无休止的增加，一当突破“饱和”，生产能力会不升反降，这就是“临界点”。

必须强调：要考虑购物中心的经营效益，但绝不是“租金价值取向”的租户组合。7、购物中心焦点小组的成立焦点小组是购物中心动态（持续）市场研究的活动组织。8、招商前的主要准备工作（1）全员、全面掌握购物中心《市场调研及定位报告》；（2）购物中心市场定位体系，目标市场、消费档次、楼层功能布局、整体业态分布（购物、餐饮、娱乐配比）、品类组合（品种群）等；（3）贯彻购物中心租赁计划和目标（目标租户、租赁政策、店铺租金）等；（4）了解各类业态租户及其经营需求（物业的、销售的、推广的）；（5）人员培训，不断完善招商执行组织机构；（6）落实招商计划列表（对应时间进度）；（7）按照既定预算约束和硬件条件确定的分类交场标准（水、电、设备、交通、营业时间、服务标准、面宽、橱窗、出入口）；（8）确定重要参数：租赁面积相关（总建筑面积、可出租面积、分摊系数），租赁政策相关（楼层平均单价、一铺一价表、租金计算方式、租金方式、抽成方式、租金＋抽成）、各项费用说明（公共区域水电费、物业管理费、市场推广费）、广告资源发掘及运用）；（9）购物中心招商物料准备（招商手册、宣传用VCD、各类内部报表）（10）购物中心租赁契约、服务手册、管理文件；推广方案以及招商流程、操作方式。9、招商前的组织准备

招商经理招商经理招商专员招商专员招商专员企划经理推广文案企划执行合同管理法务秘书招商总监营运总监发展总监招商经理（1）招商管理的典型组织架构9、招商前的组织准备

（2）招商工作组成人员

租赁过程包括建立租户组合、寻求潜在租户、制定租赁战略和谈判。这些都是一个团队的工作，而绝非一人所为。这个团队往往包括：发展总监、招商总监、运营总监、财务总监；其下有：会计人员、文职人员、租赁律师、租户协调员、租赁小组成员等。

招商成员应当完全了解预算/成本效益预测以及商家组合方案。招商成员需要通过已有的联系和陌生电话拜访相结合的方式，联系与本购物中心计划相似的商家。9、招商前的组织准备

（3）招商人员需具备丰富的零售服务知识

①必须熟悉或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格面、产品线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识。②掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理。③了解租赁、消费、产品、销售等相关的法律法规。（4）招商人员需具备较强的招商技巧和谈判能力①由于招商难度大，这就要求招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入驻的抢手局势等。②在招商前期，主力店的招商工作异常艰难，知名度较高的主力店一般会大受商业物业的欢迎，其在某一区域内选址的机会比较多，因而要在了解竞争对手之后制定出吸引其入驻的条件和谈判策略，并争取同时分别与不同的多家主力店洽谈入驻意象向、条件。9、招商前的组织准备

（5）招商人员需具备教强的招商技巧和谈判能力

在租户表达了入驻的意向之后，应派有关人员考察租户的经营情况，特别是主力店的调查和评估，其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。（6）招商人员需掌握招商要点

招商工作只有按计划把商户招来了，才有可能取得成功。因次，招商人员既要认识自己，又要了解对方，知己知彼，并在次基础上与对方寻求结合点，达到“双赢”。双赢原则；平等原则；合法原则；时效性原则；最低目标原则。9、招商前的组织准备

（7）招商人员需全面掌握招商策略

招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合招商策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制定和实施，以保证招商工作少投资，高效率。10、购物中心的契约管理

购物中心的租户、产权业主及运营管理者之间有一系列复杂的关系，这些关系由购物中心租赁契约所规范。购物中心经理人具备租赁知识且了解其重要性，可以成功地解决或避免来自于购物中心不同利益团体的争议。可以说，购物中心的契约管理是运营管理主要工作内容。

（1）租金及租金方式（持平式租金、渐进式租金、百分比抽成及按物价指数调整基本租金等）。（2）公共区域与公共设施：公共区域与公共设施契约条款中的公共区域与公共设施，指的是该区域及设施的存在要有利于所有承租户。（3）公共区域费用分摊的计算方法。（4）租赁期限及优先权。（5）店铺转租与分租。（6）专卖权及竞业限制。（7）营业额认定及结算。（8）持续营业条款：包括在购物中心正常营业时间内租户应开店营业，并提供足够的商品让消费者购买；在其非营业工作时间而购物中心开放时，店家的橱窗应开启照明设施。（9）迁移、重新安置和驱离条款。（10）租赁起始日与租赁终止日。（11）店铺装修及免租期。（12）租户的附带要求。11、购物中心的租金评估租户付租能力＝购物中心市场价值

影响租户付租因素：经营的商品业种、店铺的楼层位置、店铺的面积大小、店铺的面宽形态、租户在整体策略中的角色等。

基本保证租金：基本保证租金是租户每月支付给购物中心的“最少租金”，即是此租金能够保证购物中心可以得到应有的投资回收，支付营运费用及折旧。基本保证租金并不是固定不变的，它可以有以下几种不同的订定方式：

①随物价指数调涨；

②阶段性调涨、奖励性调涨；

③百分比抽成。

附加抽成租金：抽成租金是促使租户对购物中心的共同经营理念的更进一步认知。有：基本租金＋抽成租金；有两者取其高；有纯抽成租金。

建设协力金：建设协力金是租户支付给购物中心用于公共空间建设。

购物中心其他相关费用：

不动产税及保险、公共空间维护费、水电瓦斯费、市场推广费等。

12、购物中心租金影响因素

购物中心店铺租金影响因素很多，外部主要有：商圈环境、交通环境、零售类型和店铺位置；内部因素有：店铺形态、店铺面积、层高等。选自聂冲所著《购物中心商铺租金微观决定因素与租户组合实证研究》12、购物中心租金影响因素13、购物中心租金策略

在购物中心租赁中，出租人谋求购物中心净租金总额的最大化，取决于主要承租人与次要承租人的组合是否合理，以及各自内部的结构。购物中心的租金或抽成比率，是由商圈内商业物业空间需求及市场结构（双方讨价还价能力评估）决定，也会受到租约条款、承租人特征、购物中心规模等因素的影响。（下图为安徽省某县域城市中心商圈租金图）14、购物中心租金标准设定

在购物中心租赁活动中大致有三种租金计算方式：纯租金结算；抽成结算；保底租金+抽成。

租金式抽成比率＝代销式抽成比率－（代销式抽成比率×商家应缴增值税的税率）15、购物中心主要招商策略（1）大象理论:

依国外购物中心招商“大象理论”，小象是跟随著大象在走，必先找到领队的大象才能引领整个象群的方向。（2）招商策略：注意用主力店来带动次主力店和其他中小租户。特别是核心的主力店对购物中心的成败起着决定性的作用，它决定了购物中心的品牌形象、主要客层、人流量和人流峰值，以及消费人流动线。（3）操作程序：

一开始不要让中小租户直接莅临购物中心现场。对中小租户来说，购物中心开发前的现场情况对他们并不具意义，反而可能会因为现场的一片荒芜而造成负面的影响。（4）执行技巧：购物中心招商初期应当注意：在项目概念、购物中心定位、主力店、政府规划等方面著手建立中小商家的初步印象，出其先与购物中心签订进驻意向书（暂时不要落位）。待主力店、品牌租户、大型租户落位后，再与中小租户签订《租赁合同》。16、购物中心租户贡献平衡品牌影响力客流贡献力消化面积型

租金生产力

特色引领力零售品牌影响力是零售品牌赋予零售商的能被顾客感知的特殊价值。客流是所有商场能否生存的命脉，不同商圈、不同功能，都将会直接影响购物中心的人流。购物中心的租金是来自各租赁店铺的销售额，不同业态、不同业种直接决定着店铺租金水平。没有特色的购物中心是绝对无法生存的，特色的塑造是来自开发企业对购物中心所处的竞争环境的精准把握。购物中心所有可出租店铺面积的商业价值是均等的，招商中要注意对高楼层、大面积的消化。第三讲：购物中心运营与管理1、企业管理基本知识企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容：

（1）按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

（2）按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。

（3）按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

（4）按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

（5）按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。计划领导控制组织管理职能绩效资源2、购物中心缺乏统一的管理模式大家都知道：购物中心运营管理工作的唯一目标在于增加购物中心的价值，也就是做好卖场环境的维护，吸引更多的顾客前来，继而提高租户营业额，创造更多的利润。

大型购物中心是我国近几年才兴起的新型业态，百货零售界对此业态的认识与经营管理仍存在许多盲区，还没有形成一定的成熟经营管理的经验积累。

目前购物中心的经营方式主要有三种：

一是开发商自行出租，统一进行经营管理，这主要是欧美发达国家在业态已发展成熟时采用的；

二是出租主力店，出售小型店铺；

三是开发商聘请或委托专业商业运营商进行运作。

当前我国购物中心的开发主要采取第二种方式，与主力商户签订承租合同，出售小型店铺回笼资金。

出售型购物中心的后果是管理难以统一进行，加上国内购物中心管理模式尚未形成，运营上常采用“百货商店”的运管模式。

购物中心运营管理的内容至少有：营运决策信息管理；市场调研和经营分析；业态规划及租户调整；营销策划管理；经营规范管理；经营环境管理；特种行业管理；客户关系管理；顾客服务管理；公共关系管理；企业人员管理；拓展经营管理；广告位经营管理。3、把握购物中心的营运特征

（1）兼顾经济功能与社会功能。购物中心是通过业态整合、长期经营，成为城市或更大范围的商业中心场所，实现城市商业主体定位、城市消费文化聚集和地产物业需求等多种价值。

（2）购物中心是“一站式消费”的多功能大型商用物业，一般是一组统一规划的建筑集群，集旅游、购物、休闲、娱乐、饮食等各种商业功能于一体。有着宽阔的购物通道和良好的动线设计，并充分考虑来客的休息和停车设施，通过环境的塑造形成自身聚客的引力，将建筑美学与商业功用巧妙结合。

（3）购物中心多以数条步行街或回廊式多层布局，其共享空间不仅要通透各业态的聚集和互动，更要扩展到周边环境。其餐饮、娱乐、休闲业态比重不同，餐饮业种多样，大型、特色餐饮比重增大，娱乐和休闲项目则形成购物中心的主题特色和特定优势的内涵，如顾客体验式项目，即健身、运动、美容、休闲、文化等主题项目。

（4）购物中心是开发商统一开发的专业市场，由运营管理商对项目实施全面统一的经营管理；以店铺租金收入为主要收入来源，租金收取方式灵活多样；通过对店铺的全面经营管理，达到租金收入不断提升的经营目标；追求品牌知名度和客户忠诚度的不断增加，吸引租户带动客流，不断提升租户质量及客流量；租户可独立运作，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质；以顾客而非商品为焦点，管理项目整体的营销环境。4、掌握购物中心管理的核心内容

（1）业态配置管理。业态管理的重要原则是严格规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款等，制定承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到购物中心内最佳位置。

（2）品牌及营销管理。品牌是企业能力的顾客体验，归属于消费者和租户的最终评价，要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。

（3）服务管理（顾客、租户）。购物中心运营管理商拥有对购物中心内的一切商业行为和行政事务进行统一管理的权力，要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。营运中尽力采取统一收银的管理措施，为商户提供集中的收银服务；允许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，通过建立接口，实现管理信息共享；设立商务中心或客服中心，提供高性能电脑接入宽带网络，设置传真、不同种类复印设备，为商业人士提供方便的商业服务。

（4）日常的物业管理。装修、清洁、消毒、保安、设备维护以及商业知识服务，其中最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。制定严格的员工工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务，一个服务台、一部电话统一对外；客服中心负责协调内部事务，避免浪费客户时间；采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理，高标准管理各停车场，并按照新的物业管理条例对车辆丢失作出规定。5、购物中心运营管理架构（整体）－－摘自《购物中心理论与应用研究》5、购物中心运营管理架构（前台）－－摘自《购物中心理论与应用研究》5、购物中心运营管理架构（中台）－－摘自《购物中心理论与应用研究》5、购物中心运营管理架构（后台）－－摘自《购物中心理论与应用研究》6、如何保持购物中心运营活力

（1）保持市场敏感性：市场上有的购物中心都是历经市场考验而生存下来的，大部分已进入了成熟期阶段，拥有较高的出租率、相当数量的忠诚顾客、较大量的人流等是这些购物中心的特征。虽然成熟期的购物中心已经达到了一个整体较优的水准，但由于购物中心是最易于敏感感受市场变化的，因此仍需依据市场变化作出及时调整，否则将可能使经营陷入被动。

（2）适时进行硬件更新：随着收入水平和文化素质的提高，人们的消费心理也日趋感性化，其满意度的达成不再仅限于对购入货品的中意程度，而是更加关注自身在“系统购物过程”中的感受——从进入购物中心到交易完成离开，整个过程带给他们的感觉是否愉悦满足，这将影响到他们是否会再次选择这家购物中心。所以除货品外，现在的购物中心需要关注更多的细节，其中商场的硬件环境就是十分重要的因素。购物中心的建筑外形、色彩运用及营业空间的风格营造，都应以项目的定位作为基础出发点，使建筑及装饰风格符合目标顾客群的审美偏好，并能够强调与表达定位风格特色，比如时尚化的购物中心可以新鲜活跃，高档购物中心要表现出沉稳庄重的气质等，如此才能得到顾客的欣赏。并且，由于购物中心装修所用的物料都存在着使用的折旧周期，加之人们的审美处于动态的变化中，所以购物中心使用一定年限后需要进行翻新，这一周期在中国一般为7～10年。固定不变的形象及功能会降低购物中心对顾客的吸引力，导致生意下滑。因此，成熟的购物中心应考虑适时进行翻新以保持并提升对顾客的吸引力。－－摘自《商业地产真相》6、如何保持购物中心运营活力（3）适度保持业态的混合性：大部分的购物中心在业态组合方面具有混合性的特征，以其多元功能的组合来满足人们日益发展的复合化需求，并因此受到人们的欢迎。同时，在混合功能购物中心的背后，其业主在承受着不同业态的差异化租金水平的现实，这主要是因为不同的行业利润率决定了不同业态的租金支付能力，具体如餐饮休闲类业态的租金支付能力可能较低，而服装服饰类则可能相对较高，因此购物中心的业态比例调整会影响到业主的租金收益。

（4）避免系统的官僚与腐败：官僚与腐败是阻止任何团体正常发展的重要障碍，发展成熟且具备寻租机会的组织往往易产生这两种问题。一个进入稳定期的购物中心，在具备良好的出租率和营业绩的前提下，大量的零售客户有主动进入的意愿，使购物中心的运营方成了一个强势主体，因此易出现以收受好处作为交换的引商入场的腐败行为，使得在招商对象选择上丧失了診-则，致使购物中心难以朝既定的目标发展；同时，进入稳定期的购物中心的大部分工作已成为了日常例行性工作，不同于招商初期可以为招商人员提供更多与绩效相关的激励，使得诸多员工失去了主动工作的动力，再加上基于长期在客户面前的强势主导地位，便容易滋生整个系统的官僚作风，导致整体运营管理工作难以高效进行，而一个低效的管理团队也不能培养出具备持续发展活力的购物中心项目。－－摘自《商业地产真相》6、如何保持购物中心运营活力（5）关联及创新的促销活动：零售是一个典型适用帕累托定律的行业，可能大部分购物中心80％的销售额都是由20％的忠诚顾客所创造的，再以此理作为延伸，将80％的精力放在20％的重要目标客户身上，使他们形成稳定持续购买，应该是提升购物中心业绩的有效方法。在实施对重要客户的维系行动中，除借助动态调整保有他们喜好的品牌等操作以外，关联及创新性的促销活动也显得十分重要。

良好的促销活动应该能够凸显购物中心的定位特征，并可为目标顾客带来益处，比如对于一个面向年轻家庭的购物中心，内容包括丰富的亲子周活动就可能会起到良好的效果；同时，如果一个购物中心能够发挥创意不时为目标顾客提供更多预期之外的惊喜，那么这个购物中心可能会长久的受到人们的喜欢。

（6）细节的积累与提升：在顾客要求日益提高的现实情况下，细节对于顾客的影响力被成倍放大，逐渐成为其衡量及选择购物中心的重要条件；而对于一个购物中心而言，追求实现细节完善的过程，也是一个难以跨越时间长度的过程。与新兴的购物中心相比较，有的购物中心基于过往的运作经验，在熟悉区域市场及对顾客的了解等方面，都已具备了相对的积累，这是其优势所在。在此基础之上，有购物中心的运营商应当注重更多细节的完善与提升，使自身优势尽可能的最大化发挥，成为最能够细微体贴顾客、让顾客倍感亲切的首选商场，由此便自然能够在竞争中占据主动。－－摘自《商业地产真相》7、购物中心的表格化管理所谓表格化运营管理体系,就是采用系统思维的创新管理方法，通过运营体系建设，深入分析和辩识“职能”和“职责”的关系，杜绝职能分配的管理“真空”。是运用流程控制的工作方法，规范职能运作，理顺业务流程，消灭管理“盲区”和“死角”。以表格为载体,用表格化工作语言固化职能、优化流程、提高工作效率，实现管理创新。管理学上有一个著名的PDCA循环：P—Plan计划；D—Do执行；C—Check检查；A—Action改善。

有效的管理，必须完整包含这几个步骤，而表格，就是PDCA管理循环的最直观的表达。将纷繁复杂的管理工作分门别类，会让我们的思想条理清晰，避免无序造成的时间和费用的浪费。7、购物中心的主营收入表序号摘要金额各项比例（％）单位面积收入1租赁收入（万元）占总收入比重GLA（店铺、仓库）2店铺租金占总租金比重占GLA比3仓库租金占总租金比重占GLA比4停车场收入占总收入比重与历年数据比5广告及临时场地与总收入比重与历年数据比6其他营业收入占总收入比重与历年数据比主营业务收入合计占总收入比重总建筑面积7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理7、购物中心的表格化管理（表26续）第四讲：购物中心赢利之模式1、购物中心的产业链与价值链产业链中每一个行为主体都扮演着一定的价值创造者角色，产业链中的主角就是产业链的主导企业，它往往决定着产业的发展；产业链中的其他角色的扮演，作为主导企业来说可以通过评估“自己承担所需要的成本”和“同外部企业交易所需要的费用”来决定是否需要兼顾以确定业务发展的边界，即企业是否需要进行纵向一体化。根据产业发展规律，产业发展成熟度越高时，其产业内部分工往往越完善、市场化程度越高、企业越倾向于专业化发展；同时企业规模越小时也倾向于专业化。2、国际购物中心的最佳产业模式

在海外证券市场已运作成熟的房地产投资信托基金(REITs)不失为突破开发商融资瓶颈的绝佳途径。新加坡模式以嘉德置地为代表，强调“私募地产基金(PE)+REITs”的地产基金平台作用，目标是借助第三方资金来实现轻资产运营，在获取管理费收益的同时分享投资收益。新加坡REITs对上市资产的收益率有明确的规定，在7%到8%之间，这就要求REITs打包的资产必须是成熟优质的物业。国务院“金融30条”的出台，无疑给REITs颁发了最高级别的准生证。3、国内购物中心开发面临的窘境－－购物中心外街看起来很美3、国内购物中心开发面临的窘境－－购物中心外街做起来很难4、国内购物中心现阶段生存模式选择购物中心赢利模式房地产商铺产权销售购物中心店铺租赁购物中心相关租赁购物中心广告资源购物中心自营收入购物中心广告资源

？租售结合

赢利模式决定任何行业企业的生死，赢利模式决定企业财富价值的等级，赢利模式决定企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明确的赢利模式的企业是没有任何前途（钱途)可言的，无论现在企业的规模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。售租－－租售型购物中心的规划策略

购物中心开发应该立足商业物业长期持有的观念，对一些现金短缺的开发企业来说至少也要租售并举，并通过其他方式（如运营公司统一租赁）获得购物中心完整的经营管理权，这是购物中心运营成功的基本保证。城市道路城市道路主力店商业街城市道路城市道路

关于大型BOX（盒式）建筑“剥皮”销售问题的处理方式：5、购物中心开发面临的专业瓶颈自营承诺委托出租业主公约签署买卖合同签署业主公约购买意向认同定位选择店铺认同业态规划－－出售型购物中心店铺销售策略

自营承诺书：就是要求店铺自营者承诺其所经营业态、业种及品牌。

《业主公约》：业主公约是指由业主承诺的，对全体业主具有约束力的有关物业使用、维护及其管理等方面行为的合同。业主公约的法律依据主要是《民法通则》及建设部1989年第5号令《城市异产毗连房屋暂行规定》。5、购物中心开发面临的专业瓶颈6、购物中心开发面临的资金瓶颈

商业地产将增加开发企业资金链断裂的风险。首先，建设阶段需要占压大量现金，资金周转率慢；投资回报周期较为漫长，可能需要10～20年的时间。在此期间，利润都沉淀到资产上，从而给企业带来很大的资金压力。企业资金链紧绷、且房地产折旧会让物业贬值进而吞噬利润，使企业陷入资金困局。其次，商业地产对房产企业的开发能力及后期的运营能力提出了很大的挑战。另一方面，目前的商业项目，特别是小型独立商业和社区商业多采用的是散售模式，销售完成后，产权分散，很难形成统一的商业定位和商业氛围；若由开发商返租统一经营，则协调难度较大。如何解决购物中心开发过程中的现实问题？

1、商业地产是典型的资金密集型行业，首先要解决融资问题。

2、解决好出售型商业物业的“统一定位、统一形象、统一招商、统一运营、统一物管”等后期管理问题。7、购物中心的赢利模式样本

嘉德置地是进入中国最早的新加坡企业之一，自1994年来到中国，中国分支已经累计开发或运营100余个房地产项目，总投入规模达1000亿人民币，在华资产近340亿人民币，占到集团总资产的28%。凯德商用是中国领先的商场持有和运营者，在中国拥有50家商场。众所周知的著名品牌面包新语、大食代就是跟随凯德商用首次落户中国。万科集团、建业集团、置信集团、华联集团则作为凯德在中国的合作伙伴得以分享它的国际经验和资源网络。新加坡嘉德置地－REITS模式莱福士广场嘉茂购物中心一座万达广场一座城市中心

从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。万达－城市中心开发模式7、购物中心的赢利模式样本

购物中心在我国的发展还处于起步阶段，其投资模式也因开发商的专业水平、资金实力、发展战略的不同而不同。目前我国购物中心主要投资模式有“统一开发、分割销售、返租经营”和“租售结合”两种。购物中心的“统一开发、分割销售、返租经营”投资模式购物中心开发商将项目开发建设完之后，把项目分割成若干个小的商铺在市场上出售，在销售时由管理商与商铺投资者签订返租协议，将商业物业交由经营商做统一招商、管理，投资者每年可以收取固定的投资回报。返租合同的期限短的一般为3—5年，长的达到15年；而回报率一般为6%—9%。购物中心的“租售结合”投资模式购物中心“租售结合”投资模式是在“分割销售、售后返租”投资模式的基础上进化而来的，其总体操作思路是：开发商在购物中心项目开发的过程中，将整个项目的一部分商铺出售，以收回投资成本，然后组建购物中心管理公司或聘请专业管理公司来对购物中心进行出租统一经营、管理，以赚取后期的营运利润和支付商铺投资者的收益。不管何种方式，“专业营运”才是唯一出路！8、购物中心开发面临的专业瓶颈－－购物中心生命线－－统