XX集团工资与奖金分配方案课件

XX集团工资与奖金分配方案XX集团工资与奖金分配方案1目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路2本次工资与奖金体系设计所遵循的原则本次工资与奖金体系的设计将从华锦的经营策略以及现有分配体系存在的问题为出发点，针对战略和问题设计相应的工资奖金分配方案，祛除目前分配体系对实现公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺利实现。战略与问题导向原则本次工资与奖金体系设计将遵循“按能力和绩效付薪”的原则，能力高者（能胜任较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的回报。基于能力和绩效付薪的原则工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低工资分配改革对华锦生产经营的负面影响，新的工资和奖金分配体系的设计将充分考虑华锦的实际情况，把握平稳过渡的原则。平稳原则本次工资与奖金体系设计所遵循的原则本次工资与奖金体系的设计将3本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标内部公平外部公平激励效率途径职位价值评价技能、贡献定酬市场比较能力定酬绩效定酬总额控制分类管理效益定酬重点倾斜本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标内部公平外部公平激励效4劳动力市场形势会影响薪酬策略招聘能力提升可得到较高工资培训提供基础和调整标准绩效提供标准和晋升路径任职资格（缺失）工资奖金分配工资水平影响绩效工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资格体系工资奖金分配体系与其它人力资源管理功能的联系劳动力市场形势会影响薪酬策略招聘能力提升可得到较高工资培训提5本次工资奖金分配体系设计的思路薪酬政策职位价值评估内部公平性市场比较外部竞争力工资调整与支付系数表工资奖金管理制度本次工资奖金分配体系设计的思路薪酬政策职6目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路7管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥“官本位”，一个普遍存在的现象内部公平性分析——“官本位”现象困扰着华锦管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥“官本位”，一8在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者内部公平性分析——“官本位”现象困扰着华锦在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级9内部公平性分析——完全基于职务的薪酬分配乙烯管理与专业技术人员工资标准辽河管理与专业技术人员工资标准目前管理与专业技术人员采取的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职位价值评估。辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有10元差距，起不到任何激励作用。员工要想提高工资，只能走行政管理序列。岗位岗位职务企业职工工资合同工工资一类二类一类二类1公司正职5102公司副职4703处级正职4304204003904处级副职4104003803705科级正职3903803603506科级副职3703603403307一级员3603403303108二级员3403203102909三级员320305290275岗次职务名称一二三1公司正职4702公司副职4303经理助理3404处级正职3203103005处级副职3002902806高工2902802707科级正职2802702608科级副职工程师2602502409助工24023022010技术员21020019011无职务的管理人员170170170内部公平性分析——完全基于职务的薪酬分配乙烯管理与专业技术人10内部公平性分析——完全基于岗位的薪酬分配生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必须岗位发生变化和调整后，岗位工资才能提高。

岗位类别企业职工岗位工资企业合同工岗位工资13903602380350336533543503205335305632029073052758290260内部公平性分析——完全基于岗位的薪酬分配生产工人岗位工资也是11内部公平性分析——价值错位现象比较严重薪酬理念与政策更多的表现出向“生产”的倾斜，忽视了对于价值和贡献的评估

向生产一线倾斜是计划经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳分配”的理解非常狭隘，认为“劳”主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能（即狭义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员工心目中仍然根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。企业处于不同的发展阶段，其薪酬理念与政策应有所不同；企业面临不同的内外部环境，薪酬理念与政策也应有所不同。新经济时代，知识、管理、创新能力成为企业价值创造的主导要素。生产已经不再是公司经营中的短板，公司面临的最大的挑战是应对本土公司的竞争以及中国加入WTO对中国企业带来的巨大冲击。面对这种情况，企业必须改变旧的价值分配观念，采用正确的薪酬理念设计自己的薪酬体系。内部公平性分析——价值错位现象比较严重薪酬理念与政策12问题目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高，相应工资待遇就越高，员工收入没有同业绩贡献挂钩。机关里每一级的岗位薪资和奖金系数差距不大，分配中平均主义、大锅饭比较严重。目前对职位没有评估，员工职位价值不能真正衡量和体现。工资调整基本处于停滞状态，几年没有变化。与外部市场相比，一些关键职位差距较大。员工反映“做得好的员工与做得不好的员工的待遇基本上没有太大差别”。“部门对薪酬分配上没有支配权，无权对干得好的员工加薪以激励。”“不干活的人和干活的人拿一样的钱。”薪酬分配缺乏激励性和公平性内部公平性分析——薪酬分配缺乏激励性和公平性问题目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高13外部竞争性分析市场线薪酬职等操作类研发技术销售华锦个别职位薪酬水平与市场水平比较图（加一些薪酬调研的数据）外部竞争性分析市场线薪酬职等操作类研发技术销售华锦个别职位薪14根据华锦人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部门公布的工资指导价位，和君咨询师与华锦人力资源部共同做出的判断如上图所示：华锦目前操作类员工的平均薪酬水平远高于同行业市场平均水平以及本地区市场平均水平，而研发技术人员和市场销售人员的薪酬水平则居于同行业中等偏上水平，并不具有明显的竞争力。外部竞争性分析根据华锦人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部门15目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路16按价值贡献大小付薪职位“舞台大小”个人知识和技能在特定舞台上所具有的表演能力实际工作绩效实际的“表演”效果付薪的根本基础：企业经济效益的好坏（员工与企业要“同舟共济”）本次工资奖金分配体系所遵循的基本思路按价值贡献大小付薪职位“舞台大小”个人知识和技能在特定舞台上17工资系数工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，是工资和奖金分配的基础依据。员工个人工资系数的大小取决于其所担任岗位的相对价值大小以及个人的技能高低。工资系数=岗位系数+技能系数针对个人知识和技能针对岗位工资系数工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，是工资和18工资系数1.52.02.53.03.54.0职等职等1职等2职等3职等4职等5职等6职等7能力提升与职位（种）异动实现内部公平性与外部公平性的有机结合任职能力提升工资设计的总体框架竞聘，选最优认证合格，晋级工资系数1.52.02.53.03.54.0职等职等1职等219未来的工资与奖金结构工资与奖金总收入固定部分浮动部分津贴年功工资基础工资效益工资奖金固定部分是不随个人绩效浮动的部分，体现保健功能，但基础工资将随着企业整体经济效益好坏进行年度的调整。浮动部分是随着个人绩效、部门绩效、企业经济效益浮动的部分，充分体现激励功能。未来的工资与奖金结构工资与奖金总收入固定部分浮动部分津贴基础20基础工资系数与效益工资系数比例基础工资系数所占比例越大，员工收入越稳定；效益工资系数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变基础工资系数与效益工资系数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。基础工资系数和效益工资系数员工总工资系数分成基础工资系数和效益工资系数两部分，总工资系数反映每位员工对企业的相对价值大小，是企业进行价值分配的基础和依据。基础工资系数=总系数*基础工资系数所占比例效益工资系数=总系数*效益工资系数所占比例总工资系数基础工资系数效益工资系数基础工资系数与效益工资系数比例基础工资系数和效益工资系数员工21基础工资系数和效益工资系数的比例基础工资系数和效益工资系数的比例22总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。原则上按不超过计划销售收入的10%制定工资预算。传递市场压力月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过薪酬杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。工资总额确定的原则总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制23工资计提比例

工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工资发放给员工销售收入90%工资总额=销售收入×10%（假设）工资计提比例为10%10%工资总额的计提比例工资计提比例

工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工24工资总额的计提比例目前的工资计提比例新的工资计提比例员工人数变化消费水平提高企业销售收入增长员工工资普调工资计提比例的确定企业的工资计提比例并不是一成不变的，要根据许多因素作相应的调整。工资总额的计提比例目前的工资计提比例新的工资计提比例员工人数25固定工资（基础工资）基础工资

指公司每月发给员工的基本工资，这一部分薪酬不受公司月度经济效益以及绩效考核的影响，只与员工的月度考勤挂钩。全集团公司执行统一的基础工资标准。基础工资计算某员工基础工资=该员工基础工资系数*基础工资系数值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

基础工资系数值基础工资系数值即1.0系数的货币价值。基础工资系数值每年一定，由公司每年年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与工资预算决定，原则上保持一定的稳定性。固定工资（基础工资）基础工资

指公司每月发给员工的基本工资，26浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）

指公司将员工系数的一定比例与其月度经济效益状况挂钩的一种工资形式。效益工资的多少随企业经营效益及员工个人的绩效波动。每个二级业务单位的效益工资总额与人均经济效益紧密挂钩。集团年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度预算工资总额―集团年度预算基础工资总额—集团年功工资总额—集团津贴总额二级单位年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度效益工资总额（预算基准值）*∑二级单位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益系数/∑（∑二级单位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益系数）集团机关按集团人均经济效益系数计算

浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）

指公司将员工系数的27浮动工资（效益工资）二级单位月度效益工资总额=吨位工资*实际吨位*考核系数吨位工资=二级单位年度效益工资总额（预算基准值）/计划吨位（若产品多样，可分开赋予权重）（销售单位以销售吨位计，生产单位以生产吨位计，集团机关以销售和生产单位的平均吨位计）部门月度效益工资总额=本单位月度效益工资总额*∑部门员工个人效益工资系数*部门考核系数/∑（∑部门员工个人效益工资系数*部门考核系数）部门效益工资系数值（1.0效益工资）=部门月度效益工资总额/∑（员工个人效益工资系数*员工月度考核系数）员工月效益工资=部门效益工资系数值*员工个人效益工资系数*员工月度考核系数浮动工资（效益工资）二级单位月度效益工资总额=吨位工资*28年功工资与津贴年功工资为了保持员工队伍的稳定性，增强员工对企业的归属感和忠诚度，新的工资体系将保留原有工资体系中的年功工资制度，即在公司工作每满一年，将给予4元的年功工资，年功工资的上限不超过150元。津贴为了留住对企业创造特殊价值的关键人才和给工作条件艰苦的员工一定的补偿，特设立津贴。年功工资与津贴年功工资津贴29奖金年终奖金年终奖应该根据实际完成利润的情况以及设定的比例提取。年终奖总额=（实际利润—计划利润）*计提比例年终奖系数值=企业实际年终奖总额/∑（员工个人系数*员工所在部门考核分*员工个人考核分*系数调整系数*计奖月份）员工实得年终奖=年终奖系数值*员工个人系数*员工所在部门考核分*员工个人考核分*系数调整系数*计奖月份特别奖励奖励为了企业发展在某方面做出突出贡献的员工。奖金年终奖金特别奖励30高层管理人员年薪制年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对华锦来讲，高层管理者（包括二级单位经营班子成员）适用年薪制，而中基层管理者不实行年薪制。年薪基数由董事会在聘任时参考职位价值(参见《职位系数表》)经谈判确定。年薪每月按规定比例(《各类员工薪酬固定部分所占比例》)，发放固定工资。剩余部分乘以个人年度考核系数，经董事会批准后以年终奖金（该年度奖金从工资总额中提取）形式发放。年薪=月度发放的基础工资总额年终浮动工资（根据绩效确定）+50%约50%100%高层管理人员年薪制年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对华锦31调薪方式职位(职种)1三级职员二级职员一级职员职位(职种)2三级职员二级职员一级职员晋级晋级职位调整1.341.451.62晋级晋级1.451.621.8612111调薪方式职位(职种)1三级职员二级职员一级职员职位(职种)232调薪方式调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式：晋级：当员工的任职资格晋升的时候，其技能附加系数进行相应的调整。职位调整：当员工的能力水平达到其它职位任职能力要求并通过参加竟聘上岗时，其岗位工资系数调整到新任岗位的岗位工资系数。调薪方式调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以33基础工资系数和效益工资系数比例的调整基础工资系数的比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某类员工基础工资系数和效益工资系数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对基础工资系数和效益工资系数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工作性质以及它们与企业经营的关系。基础工资系数和效益工资系数比例的调整基础工资系34职位价值评估职位价值评估是建立具有内部公平性的薪酬体系的基础。职位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的过程；它是对组织内部所有职位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对职位相对价值作出判断的过程。需要任职者投入：1-知识2-经验...

获得的产

出：1-职责2-...投入产出过程投入如何转化为产出：

1-解决问题的复杂度2-...价值评估的基本逻辑：（解决“评估什么”）评估工具知识与经验管理诀窍人际关系技能知能思考的环境思考的挑战解决问题行动的自由影响范围影响程度应负职责职位价值评估职位价值评估是建立具有内部公平性的薪酬体系的基础35职位（职种）价值评估管理范围121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估工具各职种任职资格标准xxx职位族任职资格标准xxx职位说明书各职位的职位说明书+职位（职种）价值评估示例等级管理类技术类专业类操作类后勤辅助15XXX……XXXXXXXXXXXX……XXXXXXXXXXXX3XXXXXXXXX2XXX1XXX职位（职种）价值评估管理范围121212121212121236目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路37工资与奖金体系的套入员工管理类技术类操作类专业类后勤辅助第一步：确定其所担任岗位（对岗）根据所担任岗位以及本人的技能水平确定工资系数首先，确定员工所担任的岗位，确定其岗位工资系数;其次，确定员工的技能（或任职资格级别），确定其技能附加系数。级别五级别四级别三级别二级别一第二步：确定其本人的技能级别（对人）个人工资系数=岗位系数+技能系数工资与奖金体系的套入员工管理类技术类操作类专业类后勤辅助第一38工资与奖金体系套入后历史遗留问题的解决建议1、保留工资（如何对待原有工资过高的问题）。2、建议华锦的自定福利在工资与奖金体系套入后进行相应的调整。工资与奖金体系套入后历史遗留问题的解决建议1、保留工资（如何39演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！40XX集团工资与奖金分配方案XX集团工资与奖金分配方案41目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路42本次工资与奖金体系设计所遵循的原则本次工资与奖金体系的设计将从华锦的经营策略以及现有分配体系存在的问题为出发点，针对战略和问题设计相应的工资奖金分配方案，祛除目前分配体系对实现公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺利实现。战略与问题导向原则本次工资与奖金体系设计将遵循“按能力和绩效付薪”的原则，能力高者（能胜任较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的回报。基于能力和绩效付薪的原则工资和奖金对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低工资分配改革对华锦生产经营的负面影响，新的工资和奖金分配体系的设计将充分考虑华锦的实际情况，把握平稳过渡的原则。平稳原则本次工资与奖金体系设计所遵循的原则本次工资与奖金体系的设计将43本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标内部公平外部公平激励效率途径职位价值评价技能、贡献定酬市场比较能力定酬绩效定酬总额控制分类管理效益定酬重点倾斜本次工资和奖金体系设计欲达到的四个目标内部公平外部公平激励效44劳动力市场形势会影响薪酬策略招聘能力提升可得到较高工资培训提供基础和调整标准绩效提供标准和晋升路径任职资格（缺失）工资奖金分配工资水平影响绩效工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资格体系工资奖金分配体系与其它人力资源管理功能的联系劳动力市场形势会影响薪酬策略招聘能力提升可得到较高工资培训提45本次工资奖金分配体系设计的思路薪酬政策职位价值评估内部公平性市场比较外部竞争力工资调整与支付系数表工资奖金管理制度本次工资奖金分配体系设计的思路薪酬政策职46目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路47管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥“官本位”，一个普遍存在的现象内部公平性分析——“官本位”现象困扰着华锦管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥“官本位”，一48在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者内部公平性分析——“官本位”现象困扰着华锦在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级49内部公平性分析——完全基于职务的薪酬分配乙烯管理与专业技术人员工资标准辽河管理与专业技术人员工资标准目前管理与专业技术人员采取的是职务工资制，管理人员与专业技术人员是按职务大小，不是按职位价值评估。辽河工资实行的是窄带结构，乙烯尽管是宽带但薪等过低只有10元差距，起不到任何激励作用。员工要想提高工资，只能走行政管理序列。岗位岗位职务企业职工工资合同工工资一类二类一类二类1公司正职5102公司副职4703处级正职4304204003904处级副职4104003803705科级正职3903803603506科级副职3703603403307一级员3603403303108二级员3403203102909三级员320305290275岗次职务名称一二三1公司正职4702公司副职4303经理助理3404处级正职3203103005处级副职3002902806高工2902802707科级正职2802702608科级副职工程师2602502409助工24023022010技术员21020019011无职务的管理人员170170170内部公平性分析——完全基于职务的薪酬分配乙烯管理与专业技术人50内部公平性分析——完全基于岗位的薪酬分配生产工人岗位工资也是窄带结构，员工必须岗位发生变化和调整后，岗位工资才能提高。

岗位类别企业职工岗位工资企业合同工岗位工资13903602380350336533543503205335305632029073052758290260内部公平性分析——完全基于岗位的薪酬分配生产工人岗位工资也是51内部公平性分析——价值错位现象比较严重薪酬理念与政策更多的表现出向“生产”的倾斜，忽视了对于价值和贡献的评估

向生产一线倾斜是计划经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳分配”的理解非常狭隘，认为“劳”主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能（即狭义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员工心目中仍然根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。企业处于不同的发展阶段，其薪酬理念与政策应有所不同；企业面临不同的内外部环境，薪酬理念与政策也应有所不同。新经济时代，知识、管理、创新能力成为企业价值创造的主导要素。生产已经不再是公司经营中的短板，公司面临的最大的挑战是应对本土公司的竞争以及中国加入WTO对中国企业带来的巨大冲击。面对这种情况，企业必须改变旧的价值分配观念，采用正确的薪酬理念设计自己的薪酬体系。内部公平性分析——价值错位现象比较严重薪酬理念与政策52问题目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高，相应工资待遇就越高，员工收入没有同业绩贡献挂钩。机关里每一级的岗位薪资和奖金系数差距不大，分配中平均主义、大锅饭比较严重。目前对职位没有评估，员工职位价值不能真正衡量和体现。工资调整基本处于停滞状态，几年没有变化。与外部市场相比，一些关键职位差距较大。员工反映“做得好的员工与做得不好的员工的待遇基本上没有太大差别”。“部门对薪酬分配上没有支配权，无权对干得好的员工加薪以激励。”“不干活的人和干活的人拿一样的钱。”薪酬分配缺乏激励性和公平性内部公平性分析——薪酬分配缺乏激励性和公平性问题目前实行职务等级工资制，薪资待遇与行政级别挂钩，级别越高53外部竞争性分析市场线薪酬职等操作类研发技术销售华锦个别职位薪酬水平与市场水平比较图（加一些薪酬调研的数据）外部竞争性分析市场线薪酬职等操作类研发技术销售华锦个别职位薪54根据华锦人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部门公布的工资指导价位，和君咨询师与华锦人力资源部共同做出的判断如上图所示：华锦目前操作类员工的平均薪酬水平远高于同行业市场平均水平以及本地区市场平均水平，而研发技术人员和市场销售人员的薪酬水平则居于同行业中等偏上水平，并不具有明显的竞争力。外部竞争性分析根据华锦人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动部门55目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路二、华锦集团工资与奖金分配现状分析三、华锦集团工资与奖金体系设计四、工资与奖金体系的套入和历史遗留问题的解决建议目录一、工资与奖金体系设计的原则和思路56按价值贡献大小付薪职位“舞台大小”个人知识和技能在特定舞台上所具有的表演能力实际工作绩效实际的“表演”效果付薪的根本基础：企业经济效益的好坏（员工与企业要“同舟共济”）本次工资奖金分配体系所遵循的基本思路按价值贡献大小付薪职位“舞台大小”个人知识和技能在特定舞台上57工资系数工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，是工资和奖金分配的基础依据。员工个人工资系数的大小取决于其所担任岗位的相对价值大小以及个人的技能高低。工资系数=岗位系数+技能系数针对个人知识和技能针对岗位工资系数工资系数代表着每位员工对企业的相对价值大小，是工资和58工资系数1.52.02.53.03.54.0职等职等1职等2职等3职等4职等5职等6职等7能力提升与职位（种）异动实现内部公平性与外部公平性的有机结合任职能力提升工资设计的总体框架竞聘，选最优认证合格，晋级工资系数1.52.02.53.03.54.0职等职等1职等259未来的工资与奖金结构工资与奖金总收入固定部分浮动部分津贴年功工资基础工资效益工资奖金固定部分是不随个人绩效浮动的部分，体现保健功能，但基础工资将随着企业整体经济效益好坏进行年度的调整。浮动部分是随着个人绩效、部门绩效、企业经济效益浮动的部分，充分体现激励功能。未来的工资与奖金结构工资与奖金总收入固定部分浮动部分津贴基础60基础工资系数与效益工资系数比例基础工资系数所占比例越大，员工收入越稳定；效益工资系数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变基础工资系数与效益工资系数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。基础工资系数和效益工资系数员工总工资系数分成基础工资系数和效益工资系数两部分，总工资系数反映每位员工对企业的相对价值大小，是企业进行价值分配的基础和依据。基础工资系数=总系数*基础工资系数所占比例效益工资系数=总系数*效益工资系数所占比例总工资系数基础工资系数效益工资系数基础工资系数与效益工资系数比例基础工资系数和效益工资系数员工61基础工资系数和效益工资系数的比例基础工资系数和效益工资系数的比例62总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。原则上按不超过计划销售收入的10%制定工资预算。传递市场压力月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过薪酬杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。工资总额确定的原则总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制63工资计提比例

工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工资发放给员工销售收入90%工资总额=销售收入×10%（假设）工资计提比例为10%10%工资总额的计提比例工资计提比例

工资计提比例是指企业销售收入中有多大部分作为工64工资总额的计提比例目前的工资计提比例新的工资计提比例员工人数变化消费水平提高企业销售收入增长员工工资普调工资计提比例的确定企业的工资计提比例并不是一成不变的，要根据许多因素作相应的调整。工资总额的计提比例目前的工资计提比例新的工资计提比例员工人数65固定工资（基础工资）基础工资

指公司每月发给员工的基本工资，这一部分薪酬不受公司月度经济效益以及绩效考核的影响，只与员工的月度考勤挂钩。全集团公司执行统一的基础工资标准。基础工资计算某员工基础工资=该员工基础工资系数*基础工资系数值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

基础工资系数值基础工资系数值即1.0系数的货币价值。基础工资系数值每年一定，由公司每年年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与工资预算决定，原则上保持一定的稳定性。固定工资（基础工资）基础工资

指公司每月发给员工的基本工资，66浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）

指公司将员工系数的一定比例与其月度经济效益状况挂钩的一种工资形式。效益工资的多少随企业经营效益及员工个人的绩效波动。每个二级业务单位的效益工资总额与人均经济效益紧密挂钩。集团年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度预算工资总额―集团年度预算基础工资总额—集团年功工资总额—集团津贴总额二级单位年度效益工资总额（预算基准值）=集团年度效益工资总额（预算基准值）*∑二级单位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益系数/∑（∑二级单位个人效益工资系数*二级单位人均经济效益系数）集团机关按集团人均经济效益系数计算

浮动工资（效益工资）浮动工资（效益工资）

指公司将员工系数的67浮动工资（效益工资）二级单位月度效益工资总额=吨位工资*实际吨位*考核系数吨位工资=二级单位年度效益工资总额（预算基准值）/计划吨位（若产品多样，可分开赋予权重）（销售单位以销售吨位计，生产单位以生产吨位计，集团机关以销售和生产单位的平均吨位计）部门月度效益工资总额=本单位月度效益工资总额*∑部门员工个人效益工资系数*部门考核系数/∑（∑部门员工个人效益工资系数*部门考核系数）部门效益工资系数值（1.0效益工资）=部门月度效益工资总额/∑（员工个人效益工资系数*员工月度考核系数）员工月效益工资=部门效益工资系数值*员工个人效益工资系数*员工月度考核系数浮动工资（效益工资）二级单位月度效益工资总额=吨位工资*68年功工资与津贴年功工资为了保持员工队伍的稳定性，增强员工对企业的归属感和忠诚度，新的工资体系将保留原有工资体系中的年功工资制度，即在公司工作每满一年，将给予4元的年功工资，年功工资的上限不超过150元。津贴为了留住对企业创造特殊价值的关键人才和给工作条件艰苦的员工一定的补偿，特设立津贴。年功工资与津贴年功工资津贴69奖金年终奖金年终奖应该根据实际完成利润的情况以及设定的比例提取。年终奖总额=（实际利润—计划利润）*计提比例年终奖系数值=企业实际年终奖总额/∑（员工个人系数*员工所在部门考核分*员工个人考核分*系数调整系数*计奖月份）员工实得年终奖=年终奖系数值*员工个人系数*员工所在部门考核分*员工个人考核分*系数调整系数*计奖月份特别奖励奖励为了企业发展在某方面做出突出贡献的员工。奖金年终奖金特别奖励70高层管理人员年薪制年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对华锦来讲，高层管理者（包括二级单位经营班子成员）适用年薪制，而中基层管理者不实行年薪制。年薪基数由董事会在聘任时参考职位价值(参见《职位系数表》)经谈判确定。年薪每月按规定比例(《各类员工薪酬固定部分所占比例》)，发放固定工资。剩余部分乘以个人年度考核系数，经董事会批准后以年终奖金（该年度奖金从工资总额中提取）形式发放。年薪=月度发放的基础工资总额年终浮动工资（根据绩效确定）+50%约50%100%高层管理人员年薪制年薪制适用于工作产出周期较长的员工。对华锦71调薪方式职位(职种)1三级职员二级职员一级职员职位(职种)2三级职员二级职员一级职员晋级晋级职位调整1.341.451.62晋级晋级1.451.621.8612111调薪方式职位(职种)1三级职员二级职员一级职员职位(职种)272调薪方式调薪主要通过调整工资系数来实现，而调整工资系数通过以下两种方式：晋