某公司精益生产培训教材中英文

xxxxxxxxxx有限公司LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排

LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem不同同系系统统中中的的成成本本精益益生生产产系系统统之之产产品品生命命周周期期成成本本大规规模模生生产产模模式式下下的的产品品生生命命周周期期成成本本产量量$/pieceV销售售价价格格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益益生生产产与与成成本本的的关关系系本成灵巧的双手投资资直接接员员工工间接员工质量自动动化化程程度度产品品生生命命周周期期成成本本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-““精益益””释释义义精益益：：形形容容词词1：：a：：无肉肉或或少少肉肉，，b：：少脂脂肪肪或或无无脂脂肪肪2：：不不富富裕裕3：：在在必必要要性性，，重重要要性性，，质质量量或或成成分分方方面面稀稀缺缺4：：文文体体或或措措词词简简练练同义义词词：薄薄，，极极瘦瘦，，过过分分瘦瘦长长，，骨骨瘦瘦如如柴柴，，瘦瘦削削的的，，似骨骨的的，，消消瘦瘦的的，，细细长长的的，，瘦瘦长长的的反义义词词：肥肥胖胖的的，，多多肉肉的的，，过过重重的的，，不不结结实实的的，，过过分分肥胖的，丰满满的，粗短的的，肥大的，，软的WhatisLeanManufacturing什么是精益生生产-五个原原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货货过程的一切活活动Flow流动象开发的河流流一样通畅流动动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生产产可以实现生产时间减少少90%库存减少90%到达客户手中中的缺陷减少少50%废品率降低50%与工作有关的的伤害降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称呼它它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产流动制造连续流需求拉动需求流动技术术丰田制造系统统______制造系统统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度和和过程简化在生产过程中中“拉动”材材料根据客户的需需求平衡操作作除非受订单的的限制，否则则最小批量生生产延伸至供应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键特性性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好工厂厂平均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间间-10天缩短交付周期期时间(5年)-56%缩短生产周期期时间(5年)-60%生产周期时间间-3天天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产产的工厂-96%5年内生产周周期时间的改改进按时交货交付周期时间间(天)库存周转广泛应用缩短短周期时间与与流动制造稍有应用/不应用55%的改进进44%的提高高40%的提高高40%的提高高BenchmarkResults定标结果5年生产效率率的提高5年生产成本本的改进5年一次性合合格生产的提提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的提提高52%的提提高广泛应用缩短短周期时间与与流动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及班班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统统OperationSheet操作图表卡班组建设和员员工参与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整整顿清清洁洁展展开保保持+安安全+节约约WorkplaceOrganization现场组织织管理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S5S小组清查查：把生产不不必需或或不常用用的东西西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S整理标签签1、物料料名称：：2、物料料ID：3、物料数量量：4、物料料价值：：5、放置置原因：：6、使用用频率：：7、处理理行动：：去掉返回移到整顿顿物品仓仓库分开存放放其他责任人：：完成日期期：计划划：实际：物品很容容易找到并很容易易拿到我们可以以知道物物品放得太多或太少第二步：：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和和标准操操作Step5:SustainorDiscipline保持/教养养将5S进行到底底!！每个零件件都有指指定的存放位置置，什么么东西不在位置置上，一一目了然然因为有很很好的标记，需要时很很快就能能找到所要东西西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织织管理-可视视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织织管理-色标管管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织织管理-地址系系统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织织管理-操操作图表表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作作的人员员最了解解其本职职工作在工作地地点的所有层次次上都需要作作出决策策受某一改改革影响响的人需需要参与与实施这这个改革革WHY？？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，，它是令令人激动动的，而而当它发生到我我们身上上时，就是是危险的的。”WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是是老虎队队！”TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求求的分析析做出培培训计划划建立在岗岗培训与与操作证证制度实行培训训效果评评估程序序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患患于未然然,所有有工作卡卡应包含含安全指指导跟踪并改改进“伤伤病事故故率”和和“损失失工作日日率”绿十字日日历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下下Bottomtotop从下到上上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与作为自然然小组的的日常工工作，参与建议议率90%建议应在在30天天内答复复，60天内实实施

GOODJOB!承认和表表彰有正正式及非正式式形式，，应与工厂厂的目标标结合在一一起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成成本和交交货期对待质量量的心态态和改进进工具成本的构构成及控控制手法法流动的物物流和信信息流是是缩短交货期的的保障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不不仅仅是是“结果果面”的的质量下个工序序是客户!!!“结果面面”的质质量：客客户对产产品和服服务的满满意度“过程面面”的质质量：从从订单到到发货一一切过程程的工作作心态和和质量TheAttitudetoQuality对待质量量问题的的心态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能能而且也也会在无无意中做做出错误误如果一个个人会犯犯错误，，那么任任何人都都会犯错错误一个错误出出门，带来来麻烦多多多为使我们更更有竞争力力，错误必必须消除而而且也能消消除99.9%的正确率意意味着什么么？每天北京机机场有一次次飞机着陆陆是不安全全的每年发生两两万起药物物处方错误误每天发生50起新生生婴儿掉在在地上的事事件每小时发生生两万起支支票帐户的的错误一个人出现现三万二千千次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态ErrorProofing差错预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防防或探测差差错失效模式分分析是差错错预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，，三不政策策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改进进的基础为什么要标标准化？-代表最好的的、最容易易的和最安全的方法法-提供了一种种衡量绩效效的手段-表现出因果果之间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本的的手段重新思考成本的构成成改善生产力力消除浪费在价格，成成本和利润润的关系中中，有两种种不同的思考方法法：传统的方法法销售价格=成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的重重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金金！产品成本的的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%降低成本的的优势：范范例通过管理使使制造成本本下降20%，而增增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法法可以提高高生产率：-保持产出不不变，减少少投入-保持投入不不变，增加加产出提高生产率率：降低成成本劳动资资本管理信信息生产率每年年提高2.5%对其其提高的贡贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的的立场上，，有四种增值的工作-使物料变形形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：：降低成本本物料从进厂厂到出厂，，只有不到到10%的时间间是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当消除浪费：：降低成本本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所所需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾顾客的要求求而对产品品或服务进进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正正/返返工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益益生产的一切物料搬搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运Effortwhichaddsnovalue

toaproductorservice对最终产品品或服务不增加价值值的过程WasteofProcessing过程不当Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加加工必须的的物料供应WasteofInventory库存浪费InventoryCoversAllProblem库存掩盖所所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存存暴露问题题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFully

Synchronized当两个关联联要素间未能完全同同步时所产产生生的的空空闲闲时时间间WasteofWaiting等待待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何何不不增增加加产产品品或或服服务务价价值值的的人人员员和和设设备备的的动动作作WasteofMotion多余余动动作作ShortenTheLeadTime缩短短交交付付周周期期交付付周周期期和和制制造造周周期期制造造中中的的时时间间成批批和和流流动动缩短短周周期期交付付周周期期：：制造造周周期期：：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付付周周期期和和制制造造周周期期订单单-订订单单处处理理-采采购购-物物料料进进厂厂-加加工工-发发货货-货货款款交交付付LT-全过过程程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间间与与影影响响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产产量量=200(2班班)仓库库中中的的零零件件数数1000等待待的的零零件件数数400移动动的的零零件件数数400正在在检检验验的的零零件件数数200返工工的的零零件件数数200生产产时时间间是是1.5小小时时生产产周周期期时时间间=2200/200=11天天增值值比比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产产中中的的时时间间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime––FlowChart从流流程程图图入入手手，，缩缩短短交交付付周周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值值/非增增值值动作作要要素素分分析析目标标行动动措措施施LeadTimeShortenGraphic交付付周周期期缩缩短短图图示示ShortenTheLeadTime––BatchOrFlow缩短短交交付付周周期期：：成成批批或或流流动动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习习：：下下列列B/F中的的???各各为为多多少少？？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是流动生生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间基基础上，无障障碍地拉动物物料流经生产产系统ValueStreamMapping价值流分析4理解流程…看看到价值…憧憧憬未来状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精益生产产中的一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机机选择一些工工具是不行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建建立一一个增增值的的连续续流程程WhatIsValueStream什么是是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产产品的的主要要流程程所需需要经经过的的所有有行动动（包包括增增加价值的的行动动和不不增加加价值值的行行动））:1)从从原原材料料到成成品2)从从概概念到到正式式发布布的产产品设设计流流程3)从从订订单到到付款款流程程WhyMappingtheValueStream为什么么要图图析价价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超超越单单个工工艺过过程层层次而而看到到宏观观生产产流程程的能能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发发现浪浪费源源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了了信息息流与与物流流之间间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟沟通的的工具具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精精益的的概念念与技技术……避免免“只只挑容容易的的”来来改改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实实施计计划的的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为为了影影响这这些定定量的的数据据，应应该做做些什什么ValueStreamMappingSteps价值流流图析析步骤骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状状态图图Futurestatus未来状状态图图将注意意力集集中在在单个个的产产品族族上了解工工艺工工程当当前是是如何何运作作的设计一一个精精益价价值流流制订““未来来状态态”的的实施施计划划ValueStreamMapping-Icons价值流流图析析：图图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流流图析析：图图标2信息流流图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当当前过过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当当前过过程是是怎么么运行行的从顾客客要求求着手手包括订订单数数量与与包装装大小小绘制基基本的的生产产过程程沿着““门对对门””流程程倒走(从发发货点点开始始)草绘简简单的的流程程图，，初步步了解解流程程与工工艺顺顺序使用标标准图图标（（用铅铅笔））开始始绘制制当前前状态态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当当前过过程是是怎么么运行行的（（续））给每每一一工工艺艺过过程程加加上上数数据据框框没有有标标准准时时间间(使使用用秒秒表表)包括括每每一一工工艺艺过过程程如如下下的的一一些些适适当当数数据据:-生生产产周周期期时时间间-产产品品批批量量大大小小-包包装装尺尺寸寸-作作业业准准备备时时间间-工工人人数数目目-工工作作时时间间-机机器器正正常常使使用用时时间间-产产品品变变更更-一一次次性性合合格格率率记录录库库存存/在在制制品品数数量量定义义关关键键零零件件-key/controlpart，，统计计其其库库存存数数量量VSM-UnderstandCurrentProcess理解解当当前前过过程程Datacollecting需要要数数据据采采集集UnderstandSequence理解解工工作作顺顺序序UnderstandCycleTime了解解生生产产周周期期CaptureWaitingTime收集集等等待待时时间间VSM-UnderstandTheWork理解当前前工序操操作WithoutData，，It’’sJustAnOpinion!没有数据据，它只只是你的的观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前前过程是是怎么运运行的（（续）展示来自自供应商商并且流流向顾客客的物流流包括发货货频率展示工艺艺过程之之间的物物流展示信息息流画出时间间线包括交付付周期时时间和加加工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前前过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况况图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况况图示步步骤1)Startwiththecustomer从顾客开开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本本的生产产工艺流流程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工工艺过程程加上数数据框4)Addinventorypoints添加库存存数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自自供应商商并且流流向顾客客的物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺艺过程之之间的物物流7)Showinformationflow展示信息息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间间线（包包括供货货周期时时间与增增值时间间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用用当前状状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进进而不是是局部优优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了了解物流流与信息息流EnvisionthefutureState憧憬“未未来状态态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的步步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步骤骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图析将来来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前状状态价值流图图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制假假定现有产品品的设计、工工艺技术与工工厂位置不变变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必须须持续的逐步步发展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施计划划的基础－－－象一幅“蓝蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要一个个未来状态构构想与一个实实现此未来状状态的计划OperationalAvailability运行效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效效性全员设备维护护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数据收收集和分析是是持续改进的的基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型加强强了生产的灵灵活性，减少了库存和和生产准备时时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作都都是先期进行行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障得到到快速而有效效的检修，预预测性/预预防性程序序防止故障发生，非紧急急工作排进了了计划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效性之之目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在任任何时间的状状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据据以不断改善善运行能力-Production(hourbyhour)每小时生产状状态如型号、、产量等-Downtime故障维修时间间-Changeover换型次数和时时间-Planneddowntime计划停机时间间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，，people，material，etc其他损失时间间ProductionReporting&Charting生产报告及图图示CapabilityLossInProduction生产中的能力力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总的的设备有效性性改善生产率率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备维护护是所有的员员工努力通过过持续改善设设备的运行来增加有效时时间、提高产产品质量、加加强安全性及及减少设备成本的全系统统的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备（预预防）维护SomeKeyMaintenanceData一些关键的维维修数据MTBF-平均故障间隔隔时间MTTR-平均修复时间间PM%-预防维护时间间占总维护及及维修时间的百分分比，目标》》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操操作员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责任任：监测设备备，在机器出出现故障前通通知维修人员员进行维护，进进行日常的清清洁整理及小小的维护调整整工作，并把把平常观察情况况反映给维修修人员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式转转变“我操作，你你维修”“我维修，你你设计”“我设计，你你操作”“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我们们的设备，我们的工厂，，和我们的未来都负有有责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划停机机时间零速度损失，，零废品产品生命周期期成本最小化化TPMGoals目标我们为什么达达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？持续改进5Why？例子：设备停停机第一个为什么么：为什么停停机了？（（机器过载，保保险烧了）第二个为什么么：为什么会会过载？（轴承润滑不够够）第三个为什么么：为什么润润滑不够？（（机油泵没抽上上足够的油）第四个为什么么：为什么油油泵抽油不够够？（泵体轴磨损）第五个为什么么：为什么泵泵体轴磨损？？（金属屑被吸入入泵中）第六个为什么么：为什么金金属屑被吸入入泵中？（吸油泵没有过过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一个个型号最后一一件合格产品品到生产出下一个型号第第一件合格产产品所花的时时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定义义现场观察并写写下换型步骤骤记录时间和各各种浪费区分内部及外外部活动分析所有换型型动作把可能的内部部动作转为外外部优化内外部操操作试验并改进新新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步步法建立和实施新新的操作标准准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会来来源于现场管管理10%来源源于设备本身身5%来源于于工夹具5%来源于于产品设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改进进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观观显显示示以以工工位位为为中中心心的的操操作作。。它它是是一一种种评评估估系统统设设计计、、人人机机工工程程、、差差错错预预防防、、方方法法分分析析、、容器器、、工工具具、、机机器器、、设设备备和和布布局局的的过过程程READYWorkstationReadiness工位位准准备备状状态态WorkstationRegularlyReview对工工位位定定期期评评审审组织织3-6人人的的多多功功能能团团队队每周周定定期期轮轮查查工工位位确定定改改善善措措施施并并进进行行跟跟踪踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位位评评审审卡卡工位位日日期期人人员员FlowCelland““U””ShapeLayout柔性性生生产产单单元元及及U型布布局局6TAKT及生生产产速速度度“U””型布布局局和和连连续续流流负荷荷平平衡衡消除除瓶瓶颈颈和和变变差差TAKTTimeandLineRate（需求求））节节拍拍与与生生产产线线速速度度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍拍时时间间确定定了了每每一一工工位位必必须须完完成成工工作作的的速速率率（操操作作周周期期时时间间））TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍拍时时间间是是流流动动线线的的节奏奏或拍子子Takt节拍拍时时间间=可用用工工作作时时间间客户户需需求求数数量量争取取使使每一一工工位位每3分分20秒秒生生产产一一件件合格格品Takt节拍拍时时间间=(60X工作作小小时时/天天)-休休息息&午午餐餐&其其它它停停顿顿时时间间=258件件例子子:节拍拍时时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟钟258件件=860分分钟钟x60秒/分分200秒秒/件件ABC装配配线线节拍拍时时间间每天天客客户户需需求求数数量量258件件TAKTTimeandLineRate（需求求））节节拍拍与与生生产产线线速速度度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和和连续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性性生产能能力有利于单单件流便于员工工沟通节约场地地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低低速生产产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线平平衡：数数据收集集TaktTimeLine节拍时间间线Scrap生产废品品时间Changeover换型时