人力资源8薪酬制度设计原理课件

薪酬制度设计原理组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织中工作的员工在为组织提供组织实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币收入、商品和服务，这些就构成了员工的薪酬组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用薪酬制度的设计与实施是整个人力资源管理中最复杂的工作之一1薪酬制度设计原理组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织薪酬制度设计原理薪酬设计的理论基础和内容工作评价薪酬水平与工资结构2薪酬制度设计原理薪酬设计的理论基础和内容2薪酬设计的理论基础和内容激励是人力资源中的一个重要的环节，它是最简单同时也是最复杂的——每个的所期望的事物不同，因此组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物——每个人所期望的事物会随着年龄、生活和工作状况的变化而变化——即使企业知道一项事物对于某人很有刺激作用，这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用3薪酬设计的理论基础和内容激励是人力资源中的一个重要的环节，它薪酬设计的理论基础和内容企业的经理人员在应用激励理论时需要重点考虑以下方面：工作绩效的定义、提供创造绩效的条件和促进工作绩效——工作绩效的定义包括三个因素，即目标、度量和估价。确立目标是提高工作绩效的有效策略，因为目标使岗位责任更加明确，能够指明员工的努力方向。同时，目标的实现情况也必须便于经理人员进行度量，这是工作标准起决定性作用的方面。估价目标的完成程度可以促使员工不断提高工作绩效4薪酬设计的理论基础和内容企业的经理人员在应用激励理论时需要重薪酬设计的理论基础和内容——企业为员工提供创造绩效的条件应该包括以下三个方面：（1）为工作绩效的提升清除障碍，这包括避免设备维护不良、原材料供给及时并且质量合格、工作场所设计合理以及高效率的方法等；（2）为工作绩效提升提供手段和充足的资源；（3）精心确定人选，合理配置人员，这可以提高生产积极性，降低劳动力成本——促进工作绩效涉及以下问题：奖励的形式、奖励的数量、奖励的时间、对奖励的喜欢程度的奖励的公平性，经理人员应当选择对员工有价值的奖励形式，同时数量也应该足够多，以激励员工去努力争取。此外，对员工进行奖励的时间也要及时5薪酬设计的理论基础和内容——企业为员工提供创造绩效的条件应该薪酬设计的理论基础和内容激励计划发生作用心理学基础——强化工作动机可以改善工作绩效——给予承认是一个重要的激励因素激励计划的特征——简明，即激励计划的规则简明扼要，容易理解——具体，可以衡量的目标是制订激励计划的基础——可以实现，每个员工都应该有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西6薪酬设计的理论基础和内容激励计划发生作用心理学基础6公平理论及应用在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。所谓的公平指的是员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、工作经验、特殊技能、努力程度和花费的时间。员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、工作挑战性、工作的名声和任何其他形式的报酬。一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等，以此来确定自己是否被公平地对待7公平理论及应用在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。所谓公平理论及应用如果员工觉得补偿不足——员工可能要求提高自己的报酬水平（很多公司愿意实行秘密给付制度，要求员工不要讨论报酬多少）——员工可能减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职——员工也可能改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不重要的在通常情况下，人们总是过高地估计自己的绩效和别人的待遇，大多数人都有自己受到不公正待遇的倾向8公平理论及应用如果员工觉得补偿不足8外部公平所谓的外部公平强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力外部竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的高低，与其他公司相互比较的相对性质是外部竞争力概念的核心让自己公司的薪酬水平高于竞争对手的目的是吸引和保持优秀的员工为本公司服务，但前提是公司必须有办法和能力从众多的工作申请人甄别出那些真正优秀的员工，同时员工方面（相对于设备和其他技术条件）的差异在创造企业杰出的绩效方面也有重要的作用9外部公平所谓的外部公平强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬外部公平如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员工提供与此相配合的报酬措施，包括高额奖金、良好的福利、方便的工作条件或者有吸引能力的培训机会，否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机强调外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双重影响，一方面必须对员工支付足够高的薪酬，否则无法留住足够数量的合格员工；另一方面薪酬构成企业生产的产品或服务的成本的重要组成部分发，过高的劳动报酬必然会提高产品市场价格，降低企业产品市场竞争力。因此，企业在确定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化原则10外部公平如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员工提供与此内部公平所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调组织内部的报酬水平的相对高低应以工作的内容为基础，或者以工作需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合内部一致性强调根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬11内部公平所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调在一内部公平决定报酬的内部公平准则所依据的不是从事这一工作的员工个人特征，不是他的学历或者技能水平的高低，而是工作本身，是真正的对事不对人在实现薪酬政策的内部一致性时，公司有多种选择，如职位高低等级的划分，工作类别的划分，不同层次或类别工作的报酬差异。不管何种方式均与组织目标和企业面临的竞争环境相配合12内部公平决定报酬的内部公平准则所依据的不是从事这一工作的员工员工个人公平员工个人公平性指的是对同一组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时，公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相互匹配薪酬政策中的员工贡献强调的是组织中员工个人的报酬水平，由于员工绩效水平或者资历技能等方面的差异，引起的薪酬差异是否存在以及是否合理。这对员工的工作态度和工作行为都有重要的影响内部一致性强调工作本身对薪酬决定的作用，员工贡献因素强调员工个人特征对薪酬决定的影响13员工个人公平员工个人公平性指的是对同一组织中从事相同工作的员公平理论与薪酬体系员工薪酬差异——组织的差异——工作设计的差异——员工的差异——劳动力市场的差异——国家的差异14公平理论与薪酬体系员工薪酬差异14公平理论与薪酬体系外部公平性（报酬水平）最低工资法，类似企业支付的报酬，工会，劳动力市场和经济形势，企业的财务状况内部公平性（报酬结构）工作描述，工作规范，标尺性工作，补偿因素，工作评价的判断个人因素工作的质量，工作的数量（产出或成本节约，加班费和资金），资历，特殊因素（个人安全，独有技能，海外工作）合并报酬水平和报酬结构薪酬市场线薪酬等级基本工资和薪金补充基本工资或薪资的个人报酬职工总报酬（不包括福利）15公平理论与薪酬体系外部公平性（报酬水平）内部公平性（报酬结构员工薪酬体系的内容员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，既包括以货币收入形式表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式表现的内在报酬，如工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作制和优越的办公条件等为了提高企业的生产率，提高组织的竞争优势，员工薪酬管理越来越强调激励效果——绝大多数管理人员和很多员工认为工作绩效水平应该是决定工资增长的最重要的因素16员工薪酬体系的内容员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给薪酬体系间接报酬直接报酬基础报酬绩优报酬薪水工资保护项目医疗保险生命保险残废收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假法律义务服务与津贴休闲设施汽车融资计划(低/免)餐饮激励报酬奖金佣金记件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金17薪酬体系间接报酬直接报酬基础报酬绩优报酬薪水工资保护项目非工薪酬体系设计的目标和流程薪酬政策政策的内容薪酬政策的目标外部竞争力市场定位市场调查政策界限薪酬结构内部一致性工作分析工作描述工作评价工作结构员工贡献资历基础绩效基础提薪指导激励计划管理工作计划预算沟通评价有效性（绩效驱动、全面质量、客户导向、成本控制）公平合法18薪酬体系设计的目标和流程薪酬政策政策的内容薪酬政策的目标外部薪酬体系设计的目标和流程薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础——基于职位的薪酬体系——基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系，能力薪酬体系）确定薪酬的依据不同，分别是员工所从事工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力水平19薪酬体系设计的目标和流程薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪以业务和工作有关的薪酬结构以职位为基础以人为基础工作分析、工作描述技能分析能力分析等级或薪酬因素技能模块能力衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级职位评估结果资格认证资格认证反映薪酬结构和市场定价和市场定价评估/总结工作决定评估什么衡量相关价值转换成薪酬结构目的技能能力20以业务和工作有关的薪酬结构以职位为基础以人为基础工作分析、工工作评价内部一致性实现的前提是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小，这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的内部结构在企业薪酬政策设计过程中，我们可以以某一方面的依据为标准来设计公司内部的薪酬结构。这些依据可以是工作本身、工作所需要的技能或者市场薪酬水平21工作评价内部一致性实现的前提是明确组织中各种工作的相似性或者工作评价在以工作为依据设计薪酬结构时，需要我们首先进行工作评价——根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求22工作评价在以工作为依据设计薪酬结构时，需要我们首先进行工作评工作评价工作评价及其方法工作程序法工作分类法点数法海氏工作评价系统因素比较法技能导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构23工作评价工作评价及其方法23工作评价及其方法工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作所需要的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，所以在工作评价与工作分析之间有着密切的联系，工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础在工作分析中我们可以对工作进行系统的研究，并由此对工作的性质做出评判，得出工作描述。工作描述中的充分的信息应该使我们能够对工作的复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种工作应该给予补偿的因素24工作评价及其方法工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作评价及其方法不管工作评价采用什么标准，最后得到一个工作结构——由一个系列工作中的不同级别工作构成的体系（实际公司中通常存在多个工作系列）。不同的工作系列可能需要使用不同的方法和不同的评价标准来对待工作评价一般是在公司的外部顾问指导下，由熟悉本公司各种工作的员工组成的工作评价委员会来实施（防止代表各个部门的委员会成员的本位主义倾向）。工作评价的最终目标是根据各种工作对于组织的相对价值将其分等排序，以便为每个工作确定公平合理的工资率25工作评价及其方法不管工作评价采用什么标准，最后得到一个工作结工作评价及其方法工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作要素工作—工作比较工作排序法因素比较法工作与量级比较工作分类法点数法海氏系统方法26工作评价及其方法工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作排序法工作排序法——根据各种工作的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排序（工作本身）——选择工作评价者和需要评估的工作——取得评价工作所需要的资料，通过工作分析以工作说明书作为依据——进行评价排序在应用这种方法时，对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义得比较宽泛，没有明确的报酬因素；要求成员对每个工作细节都非常熟悉；有相对次序但无法回答相邻工作价值差距27工作排序法工作排序法——根据各种工作的相对价值或它们对组织的工作分类法工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，能克服工作排序法无法解决的问题——工作评价者应该确定工作类别的数目（5-15种，典型情况8类左右）——为各种工作类别中的各个级别进行定义（如办事人员）——将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适的工作类别中的合适级别上第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级复杂工作，监督责任，需要与公众交往。28工作分类法工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较工作分类法工作分类法的简单明了，很容易被员工理解和接受，在需要对大量的工作岗位进行评价，而且在这些工作的任务内容、责任、工作环境和所需要的技能差别很大的情况下，非常实用的评价技术。具有很高灵活性，新增加工作可容易地定位在合适的位置上。工作分类法强调工作类别的差异，而不是单个工作的差异，因此非常适合在公共部门和大公司的管理人员和专业技术人员中应用工作分类法实际上假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系，在分类体系中的定位有些牵强，会产生不公平感；工作类别的划分有一定的难度，对各种工作等级进行定义是一个非常复杂的工作29工作分类法工作分类法的简单明了，很容易被员工理解和接受，在需点数法点数法（要素计点法）是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值——进行工作分析——准备工作说明书——选择报酬因素（能够为各种工作的相对价值比较提供依据的工作特性，如技能、责任、工作条件和努力程度等）——为各种报酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异30点数法点数法（要素计点法）是把工作的构成因素进行分解，然后按点数法报酬因素第一级第二级第三级第四级第五级技能1、教经验224466881103、知识1428425670努力4、体力要求10203040505、心理要求510152025责任6、设备/程序5101520257、材料/产品5101520258、他人安全5101520259、他人工作510152025工作条件10、工作条件102030405011、危险51015202531点数法报酬因素第一海氏工作评价系统著名薪酬问题咨询公司海氏（HayGroup）开发的一套工作评价体系，特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价是一种点数法，使用的报酬因素是确定的——决窍（3个子因素）、解决问题的能力（2个子因素）、岗位责任对公司成败影响的大小（3个子因素）——科学知识、专门技术和实践经验，用来反映工作对承担者的教育背景和工作经验的要求——管理技巧要求，指在经营、辅助管理和直接管理领域中协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的诀窍——人际关系技巧要求，指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧其衡量包括广度（多样性）和深度（透彻性）两方面32海氏工作评价系统著名薪酬问题咨询公司海氏（HayGroup海氏工作评价系统知识被分为八个等级——A，基本的水平——B，初等业务水平——C，中等业务水平——D，高等业务水平——E，基本的专门技术——F，适合而适用的专门技术——G，精通的专门技术——H，精通的专业33海氏工作评价系统知识被分为八个等级33海氏工作评价系统管理诀窍的广度被划分为五个等级——Ⅰ，最小或不相关：对一项活动的实施和管理具有对其目的和内容的高度特定性，仅需要对相关活动做一般的了解——Ⅱ，相关的：对本质和目的相对一致的众多活动需要在概念或实施方面进行协调或一体化——Ⅲ，多样的：在重要的管理领域中对性质和目的不同的众多活动在概念或实施方面进行协调或一体化——Ⅳ，广泛的：对一项复杂的经营业务的主要活动进行一体化或对显著影响企业总体计划或经营的战略性职能进行整个企业范围内的协调——Ⅴ，总体的诀窍34海氏工作评价系统管理诀窍的广度被划分为五个等级34海氏工作评价系统人际关系技巧被划分为三个等级——1，基本的：在与他人的交往中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供信息来表达普通的礼貌并给人以良好的印象——2，重要的：理解、影响和服务于他人对于完成工作、促进他人采取行动或求得他人理解是需要考虑的重要问题——3，关键的：最大限度地理解、选择、发展和激励他人的某种或综合的技巧是非常重要的35海氏工作评价系统人际关系技巧被划分为三个等级35海氏工作评价系统在根据海氏系统对各种工作进行评价时，工作委员会的任务是借助工作分析和海氏系统的点数分配表确定每种工作的各个报酬因素所应该得到的分数，然后把这三个海氏因素的分数加总就是每种工作的总点数（参考P226表8-5）36海氏工作评价系统在根据海氏系统对各种工作进行评价时，工作委员因素比较法改进的工作排序法——在每一类工作中选择标尺性工作作为比较的基础（普遍存在，内容稳定，市场工资率公开）——把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为报酬因素（责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能和工作经验）——根据标尺性工作所包括的各种报酬因素的规模确定各种标尺性工作在各种报酬因素上应该得到的基本工资——将非标尺性工作同标尺性工作的报酬因素逐个进行比较，确定各种标尺性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额——将非标尺性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额加总就是这种非标尺性工作的基本工资37因素比较法改进的工作排序法37因素比较法小时工资率（元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作138因素比较法小时工资率（元）技能努力责任工作条件0.50工作1技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬，强调员工方面的特征，在中小型公司中应用非常广泛——以知识为基础的方法（知识的深度）——以多重技能为基础的方法（广度，胜任工作和种类数目）技能分析是采集完成组织中工作所需要的知识和技能方面的信息的方法——技能块（提炼，员工高度灵活性，相关人理解和接受）——技能水平39技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确技能导向的薪酬结构针对某一职位所需要的所有技能进行列举，并在此基础上设计三种技能块：基础技能块、限制性选择技能块和自由选择技能块——基础技能块，职位员工最低要求，不计算分数——限制性选择技能块，每个技能对应一个分数，员工掌握各项技能分数总和表示员工的水平衡量——自由选择技能块的项目也不计算分数，而是直接按照种类计算公司可以将这种职位划分为若干个级别，各个级别除了都要求掌握全部基础技能外，还要确定相应的按照分数计算的限制性选择技能块的水平和按照种类计算的自由选择技能块的水平40技能导向的薪酬结构针对某一职位所需要的所有技能进行列举，并在工作导向与技能导向的比较公司在员工调配方面有很大的灵活性公司可以保持比较精干的员工队伍，避免人浮于事（业务不稳定时期）一些研究表明技能导向的薪酬结构确定方法还在提高生产效率、产品质量、员工出勤率、增加员工满意度和公司营业额方面有重要作用——由于员工的薪酬水平由技能水平决定，员工将积极参加技术培训以尽快达到最高级别的薪酬水平；而如果所有员工的薪酬水平都处于上限，则公司人工成本过高影响产品市场竞争力41工作导向与技能导向的比较公司在员工调配方面有很大的灵活性41工作导向与技能导向的比较工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础工作价值决定以整个工作的价值为依据以技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技能相连员工的重点追求工作晋升以获得更高报酬追求更多技能以获得更高报酬必要的步骤评估工作内容，估值工作评估技能，估值技能绩效评估绩效考核评定能力测试薪酬增长以年资、绩效考核结果和实际产出为依据以技能测试中表现出来的技能提高为依据工作变动结果工资随工作变动工资保持不变培训的作用是工作需要而不是员工的意愿是增强工作适应性和增加报酬基础员工晋升需要工作空缺不需要空缺，只要通过能力测试优点薪酬以完成的工作的价值为基础调配弹性，减少员工数量局限性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，需要成本控制42工作导向与技能导向的比较工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作市场导向的薪酬结构的确定根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定公司的内部薪酬结构，强调外部竞争力而非对公司目标贡献的相对关系——对本公司内部所有工作岗位根据对公司目标实现贡献大小进行排序——对市场上与公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况进行调查——按照竞争对手公司与本公司相同的工作岗位的薪酬水平决定可比较的工作岗位的薪酬水平——参照可比较岗位的薪酬水平再决定不可比较的工作岗位的相应薪酬水平43市场导向的薪酬结构的确定根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平市场导向的薪酬结构的确定本公司公司1公司2公司3公司4外部平均水平工资水平工作A工作B工作C工作DABCACDBDABCDABCD工资水平44市场导向的薪酬结构的确定本公司公司1公司2公司3公司4外部平薪酬水平与工资结构薪酬制度应同时实现内部公平和外部公平工作评价能够保证在组织内部的各种工作之间保持合理的报酬比例关系，从而实现薪酬制度的内部公平薪酬政策的外部公平实现的关键是要为企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准——市场薪酬调查，并结合工作评价结果制定企业合理的工资结构45薪酬水平与工资结构薪酬制度应同时实现内部公平和外部公平45市场薪酬调查——了解自己的竞争对手给他们员工的报酬水平是多少——针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准公司必须把最低报酬设定在尽可能低的水平。通过进行市场工资调查，企业可以发解同行业和相关劳动力市场的流行工资率，可以直接用同行的薪酬标准作为给付的标准，或者通过调查确定某些工作的给付标准，然后按照相对价值为其他工作确定薪酬。通过调查，企业还可得到同行采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定等46市场薪酬调查——了解自己的竞争对手给他们员工的报酬水平是多少市场薪酬调查通常情况下，薪酬调查总是挑选关键的标尺类工作作为研究对象——工作内容比较稳定——承担这种工作的员工规模很大——这种工作在大量的企业中存在——在劳动力市场上，从事这种工作的员工的供求形势至少在最近没有出现短缺或者过剩47市场薪酬调查通常情况下，薪酬调查总是挑选关键的标尺类工作作为工资曲线与工资结构当我们把薪酬标准的各种水平和工作结构的各种水平结合在一起的时候，就得到公司的工资结构——组织中各种工作之间的工资水平的比例关系（不同层次的工作之间工资差异的相对比值和绝对水平）——完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的工资也越多——从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的工资就应该越高——一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的工资也应该越多48工资曲线与工资结构当我们把薪酬标准的各种水平和工作结构的各种工资曲线与工资结构工资结构是非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要的影响如果差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦的工作的员工就可能感到自己的工作没有得到充分的补偿，从而可能产生不满甚至导致辞职（反之）当工资结构不合理时，员工可能没有积极性长期在该企业服务，从而影响他们参加技术培训的意愿，也可能使他们不太愿意服务组织新的工作安排，对组织整体竞争力提升具有严重危害49工资曲线与工资结构工资结构是非常重要的管理工具，对员工的工作工资曲线第一级第二级第三级第四级第五级工资水平50工资曲线第一级第二级第三级工资结构工资水平（元/月）工资线最高工资线最低工资线等级1234567工资等级51工资结构工资水平（元/月）工资线最高工资线最低工资线等级1工资结构的要素与设计工资等级数目目标工资，即每个或每级职位的目标工资（通常称为中点、基准点）工资级差，相邻两个等级目标工资之间的差额工资幅度，每级职位工资的范围幅度（高低间的差额）工资重叠情况（相邻两级别间工资带的重叠程度）52工资结构的要素与设计工资等级数目52工资结构的要素与设计设置工资等级数目时，主要考虑薪酬管理上的便利和资历方面的差异目标工资水平应该是一个经验丰富的员工在其工作达到规定的标准时应该得到的工资一般而言，在工作评价中点数越低的工作，其工资级别的范围就应该越小；而在工作评价中点数越高的工作，其工资级别范围就应该越大——价值越大的工作，任职者工作绩效的变差就越大，因此只有报酬的变差比较大，才能够激励那些承担对企业价值比较大的工作的承担者努力工作——企业组织结构总是呈现某种金字塔形式，级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工继续晋升的空间就越小，因此需要设置比较大的报酬变动空间来激励他们努力工作53工资结构的要素与设计设置工资等级数目时，主要考虑薪酬管理上的工资结构的要素与设计工资级差指工资等级中相邻两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于其复杂和熟练程度不同，要支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示（也可用工资差额倍数）——最高与最低等级劳动复杂程度上的差别——政府规定的最低工资率——市场可比的工资率——企业工资基金的支付能力和工资结构——科技发展的状况对劳动差别的影响54工资结构的要素与设计工资级差指工资等级中相邻两个等级工资标准工资结构的要素与设计重叠幅度——如果各档次的工资幅度大到一定的程度，相邻的两个工资档次之间将存在一定的重叠，也就是说一个工资级别的最高水平通常高于与它相邻的较高工资级别的最低水平——相邻两个工资级别中的工作在工作评价中得到的点数差异的大小，差异越大，重叠的程度越小——在每个工资档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效（工资增长主要以员工的年资为依据，那么每个工资级别的范围比较大）55工资结构的要素与设计重叠幅度——如果各档次的工资幅度大到一定薪酬水平策略企业薪酬政策的外部竞争力策略实施的实质是要相对于市场的薪酬水平设定一个本公司的报酬水平——员工薪酬标准设定在比较高的水平上是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率——员工薪酬标准设定在比较低的水平上主要是为了控制劳动成本（事实并非如此）56薪酬水平策略企业薪酬政策的外部竞争力策略实施的实质是要相对于薪酬水平策略薪酬政策政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确支付低于市场薪酬是否损害公司保持员工能力无明确结果——公司招聘的员工不具备进入较好公司竞争力，就业心态比较稳定——其他公司就职员工不愿意到这种公司求职，这类公司更有可能实行内部晋升机制，有利于保持员工队伍57薪酬水平策略薪酬政策政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报薪酬结构策略薪酬结构策略是企业在薪酬制度设计中，在薪酬的平等化和薪酬的阶层化（即差异化）之间的权衡——我国国有企业工资制度改革的过程中，经常可以看到工资政策从平等化到阶层化转变的现象——平等化可提高员工的公平对待程度，增强员工的满意度和团队内部的团结，促进工作绩效；阶层化的薪酬政策，员工身份感会很强，容易抹杀员工的活力和创造力——实行阶层化的薪酬政策更有助于提高对员工的公平对待（员工工作内容不同，完成工作所需技能不同，承担工作的责任不同，对组织的贡献不同），激励员工积极参加培训，勇于承担风险和责任；平等化薪酬政策难以招聘合格员工填充重要岗位，贡献大员工无法得到承认和奖励，导致离职而降低组织的整体绩效58薪酬结构策略薪酬结构策略是企业在薪酬制度设计中，在薪酬的平等薪酬制度设计原理组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织中工作的员工在为组织提供组织实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币收入、商品和服务，这些就构成了员工的薪酬组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用薪酬制度的设计与实施是整个人力资源管理中最复杂的工作之一59薪酬制度设计原理组织存在的目的是实现特定的组织目标，而在组织薪酬制度设计原理薪酬设计的理论基础和内容工作评价薪酬水平与工资结构60薪酬制度设计原理薪酬设计的理论基础和内容2薪酬设计的理论基础和内容激励是人力资源中的一个重要的环节，它是最简单同时也是最复杂的——每个的所期望的事物不同，因此组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物——每个人所期望的事物会随着年龄、生活和工作状况的变化而变化——即使企业知道一项事物对于某人很有刺激作用，这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才会起作用61薪酬设计的理论基础和内容激励是人力资源中的一个重要的环节，它薪酬设计的理论基础和内容企业的经理人员在应用激励理论时需要重点考虑以下方面：工作绩效的定义、提供创造绩效的条件和促进工作绩效——工作绩效的定义包括三个因素，即目标、度量和估价。确立目标是提高工作绩效的有效策略，因为目标使岗位责任更加明确，能够指明员工的努力方向。同时，目标的实现情况也必须便于经理人员进行度量，这是工作标准起决定性作用的方面。估价目标的完成程度可以促使员工不断提高工作绩效62薪酬设计的理论基础和内容企业的经理人员在应用激励理论时需要重薪酬设计的理论基础和内容——企业为员工提供创造绩效的条件应该包括以下三个方面：（1）为工作绩效的提升清除障碍，这包括避免设备维护不良、原材料供给及时并且质量合格、工作场所设计合理以及高效率的方法等；（2）为工作绩效提升提供手段和充足的资源；（3）精心确定人选，合理配置人员，这可以提高生产积极性，降低劳动力成本——促进工作绩效涉及以下问题：奖励的形式、奖励的数量、奖励的时间、对奖励的喜欢程度的奖励的公平性，经理人员应当选择对员工有价值的奖励形式，同时数量也应该足够多，以激励员工去努力争取。此外，对员工进行奖励的时间也要及时63薪酬设计的理论基础和内容——企业为员工提供创造绩效的条件应该薪酬设计的理论基础和内容激励计划发生作用心理学基础——强化工作动机可以改善工作绩效——给予承认是一个重要的激励因素激励计划的特征——简明，即激励计划的规则简明扼要，容易理解——具体，可以衡量的目标是制订激励计划的基础——可以实现，每个员工都应该有一个合理的机会赢得他们希望得到的东西64薪酬设计的理论基础和内容激励计划发生作用心理学基础6公平理论及应用在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。所谓的公平指的是员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、工作经验、特殊技能、努力程度和花费的时间。员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、工作挑战性、工作的名声和任何其他形式的报酬。一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等，以此来确定自己是否被公平地对待65公平理论及应用在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。所谓公平理论及应用如果员工觉得补偿不足——员工可能要求提高自己的报酬水平（很多公司愿意实行秘密给付制度，要求员工不要讨论报酬多少）——员工可能减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职——员工也可能改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不重要的在通常情况下，人们总是过高地估计自己的绩效和别人的待遇，大多数人都有自己受到不公正待遇的倾向66公平理论及应用如果员工觉得补偿不足8外部公平所谓的外部公平强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力外部竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的高低，与其他公司相互比较的相对性质是外部竞争力概念的核心让自己公司的薪酬水平高于竞争对手的目的是吸引和保持优秀的员工为本公司服务，但前提是公司必须有办法和能力从众多的工作申请人甄别出那些真正优秀的员工，同时员工方面（相对于设备和其他技术条件）的差异在创造企业杰出的绩效方面也有重要的作用67外部公平所谓的外部公平强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬外部公平如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员工提供与此相配合的报酬措施，包括高额奖金、良好的福利、方便的工作条件或者有吸引能力的培训机会，否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机强调外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双重影响，一方面必须对员工支付足够高的薪酬，否则无法留住足够数量的合格员工；另一方面薪酬构成企业生产的产品或服务的成本的重要组成部分发，过高的劳动报酬必然会提高产品市场价格，降低企业产品市场竞争力。因此，企业在确定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化原则68外部公平如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员工提供与此内部公平所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调组织内部的报酬水平的相对高低应以工作的内容为基础，或者以工作需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合内部一致性强调根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬69内部公平所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调在一内部公平决定报酬的内部公平准则所依据的不是从事这一工作的员工个人特征，不是他的学历或者技能水平的高低，而是工作本身，是真正的对事不对人在实现薪酬政策的内部一致性时，公司有多种选择，如职位高低等级的划分，工作类别的划分，不同层次或类别工作的报酬差异。不管何种方式均与组织目标和企业面临的竞争环境相配合70内部公平决定报酬的内部公平准则所依据的不是从事这一工作的员工员工个人公平员工个人公平性指的是对同一组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时，公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬与他们各自对组织的贡献相互匹配薪酬政策中的员工贡献强调的是组织中员工个人的报酬水平，由于员工绩效水平或者资历技能等方面的差异，引起的薪酬差异是否存在以及是否合理。这对员工的工作态度和工作行为都有重要的影响内部一致性强调工作本身对薪酬决定的作用，员工贡献因素强调员工个人特征对薪酬决定的影响71员工个人公平员工个人公平性指的是对同一组织中从事相同工作的员公平理论与薪酬体系员工薪酬差异——组织的差异——工作设计的差异——员工的差异——劳动力市场的差异——国家的差异72公平理论与薪酬体系员工薪酬差异14公平理论与薪酬体系外部公平性（报酬水平）最低工资法，类似企业支付的报酬，工会，劳动力市场和经济形势，企业的财务状况内部公平性（报酬结构）工作描述，工作规范，标尺性工作，补偿因素，工作评价的判断个人因素工作的质量，工作的数量（产出或成本节约，加班费和资金），资历，特殊因素（个人安全，独有技能，海外工作）合并报酬水平和报酬结构薪酬市场线薪酬等级基本工资和薪金补充基本工资或薪资的个人报酬职工总报酬（不包括福利）73公平理论与薪酬体系外部公平性（报酬水平）内部公平性（报酬结构员工薪酬体系的内容员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，既包括以货币收入形式表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式表现的内在报酬，如工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作制和优越的办公条件等为了提高企业的生产率，提高组织的竞争优势，员工薪酬管理越来越强调激励效果——绝大多数管理人员和很多员工认为工作绩效水平应该是决定工资增长的最重要的因素74员工薪酬体系的内容员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给薪酬体系间接报酬直接报酬基础报酬绩优报酬薪水工资保护项目医疗保险生命保险残废收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假法律义务服务与津贴休闲设施汽车融资计划(低/免)餐饮激励报酬奖金佣金记件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金75薪酬体系间接报酬直接报酬基础报酬绩优报酬薪水工资保护项目非工薪酬体系设计的目标和流程薪酬政策政策的内容薪酬政策的目标外部竞争力市场定位市场调查政策界限薪酬结构内部一致性工作分析工作描述工作评价工作结构员工贡献资历基础绩效基础提薪指导激励计划管理工作计划预算沟通评价有效性（绩效驱动、全面质量、客户导向、成本控制）公平合法76薪酬体系设计的目标和流程薪酬政策政策的内容薪酬政策的目标外部薪酬体系设计的目标和流程薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础——基于职位的薪酬体系——基于任职者的薪酬体系（技能薪酬体系，能力薪酬体系）确定薪酬的依据不同，分别是员工所从事工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力水平77薪酬体系设计的目标和流程薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪以业务和工作有关的薪酬结构以职位为基础以人为基础工作分析、工作描述技能分析能力分析等级或薪酬因素技能模块能力衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级职位评估结果资格认证资格认证反映薪酬结构和市场定价和市场定价评估/总结工作决定评估什么衡量相关价值转换成薪酬结构目的技能能力78以业务和工作有关的薪酬结构以职位为基础以人为基础工作分析、工工作评价内部一致性实现的前提是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小，这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的内部结构在企业薪酬政策设计过程中，我们可以以某一方面的依据为标准来设计公司内部的薪酬结构。这些依据可以是工作本身、工作所需要的技能或者市场薪酬水平79工作评价内部一致性实现的前提是明确组织中各种工作的相似性或者工作评价在以工作为依据设计薪酬结构时，需要我们首先进行工作评价——根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求80工作评价在以工作为依据设计薪酬结构时，需要我们首先进行工作评工作评价工作评价及其方法工作程序法工作分类法点数法海氏工作评价系统因素比较法技能导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构81工作评价工作评价及其方法23工作评价及其方法工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作所需要的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，所以在工作评价与工作分析之间有着密切的联系，工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础在工作分析中我们可以对工作进行系统的研究，并由此对工作的性质做出评判，得出工作描述。工作描述中的充分的信息应该使我们能够对工作的复杂性、难度、责任和价值做出恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值，同时识别、确定和权衡对各种工作应该给予补偿的因素82工作评价及其方法工作评价的内容包括评价工作的任务和责任、完成工作评价及其方法不管工作评价采用什么标准，最后得到一个工作结构——由一个系列工作中的不同级别工作构成的体系（实际公司中通常存在多个工作系列）。不同的工作系列可能需要使用不同的方法和不同的评价标准来对待工作评价一般是在公司的外部顾问指导下，由熟悉本公司各种工作的员工组成的工作评价委员会来实施（防止代表各个部门的委员会成员的本位主义倾向）。工作评价的最终目标是根据各种工作对于组织的相对价值将其分等排序，以便为每个工作确定公平合理的工资率83工作评价及其方法不管工作评价采用什么标准，最后得到一个工作结工作评价及其方法工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作要素工作—工作比较工作排序法因素比较法工作与量级比较工作分类法点数法海氏系统方法84工作评价及其方法工作结构的依据非量化比较：工作整体量化比较：工作排序法工作排序法——根据各种工作的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排序（工作本身）——选择工作评价者和需要评估的工作——取得评价工作所需要的资料，通过工作分析以工作说明书作为依据——进行评价排序在应用这种方法时，对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义得比较宽泛，没有明确的报酬因素；要求成员对每个工作细节都非常熟悉；有相对次序但无法回答相邻工作价值差距85工作排序法工作排序法——根据各种工作的相对价值或它们对组织的工作分类法工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，能克服工作排序法无法解决的问题——工作评价者应该确定工作类别的数目（5-15种，典型情况8类左右）——为各种工作类别中的各个级别进行定义（如办事人员）——将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适的工作类别中的合适级别上第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级复杂工作，监督责任，需要与公众交往。86工作分类法工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较工作分类法工作分类法的简单明了，很容易被员工理解和接受，在需要对大量的工作岗位进行评价，而且在这些工作的任务内容、责任、工作环境和所需要的技能差别很大的情况下，非常实用的评价技术。具有很高灵活性，新增加工作可容易地定位在合适的位置上。工作分类法强调工作类别的差异，而不是单个工作的差异，因此非常适合在公共部门和大公司的管理人员和专业技术人员中应用工作分类法实际上假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系，在分类体系中的定位有些牵强，会产生不公平感；工作类别的划分有一定的难度，对各种工作等级进行定义是一个非常复杂的工作87工作分类法工作分类法的简单明了，很容易被员工理解和接受，在需点数法点数法（要素计点法）是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值——进行工作分析——准备工作说明书——选择报酬因素（能够为各种工作的相对价值比较提供依据的工作特性，如技能、责任、工作条件和努力程度等）——为各种报酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异88点数法点数法（要素计点法）是把工作的构成因素进行分解，然后按点数法报酬因素第一级第二级第三级第四级第五级技能1、教经验224466881103、知识1428425670努力4、体力要求10203040505、心理要求510152025责任6、设备/程序5101520257、材料/产品5101520258、他人安全5101520259、他人工作510152025工作条件10、工作条件102030405011、危险51015202589点数法报酬因素第一海氏工作评价系统著名薪酬问题咨询公司海氏（HayGroup）开发的一套工作评价体系，特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价是一种点数法，使用的报酬因素是确定的——决窍（3个子因素）、解决问题的能力（2个子因素）、岗位责任对公司成败影响的大小（3个子因素）——科学知识、专门技术和实践经验，用来反映工作对承担者的教育背景和工作经验的要求——管理技巧要求，指在经营、辅助管理和直接管理领域中协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的诀窍——人际关系技巧要求，指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧其衡量包括广度（多样性）和深度（透彻性）两方面90海氏工作评价系统著名薪酬问题咨询公司海氏（HayGroup海氏工作评价系统知识被分为八个等级——A，基本的水平——B，初等业务水平——C，中等业务水平——D，高等业务水平——E，基本的专门技术——F，适合而适用的专门技术——G，精通的专门技术——H，精通的专业91海氏工作评价系统知识被分为八个等级33海氏工作评价系统管理诀窍的广度被划分为五个等级——Ⅰ，最小或不相关：对一项活动的实施和管理具有对其目的和内容的高度特定性，仅需要对相关活动做一般的了解——Ⅱ，相关的：对本质和目的相对一致的众多活动需要在概念或实施方面进行协调或一体化——Ⅲ，多样的：在重要的管理领域中对性质和目的不同的众多活动在概念或实施方面进行协调或一体化——Ⅳ，广泛的：对一项复杂的经营业务的主要活动进行一体化或对显著影响企业总体计划或经营的战略性职能进行整个企业范围内的协调——Ⅴ，总体的诀窍92海氏工作评价系统管理诀窍的广度被划分为五个等级34海氏工作评价系统人际关系技巧被划分为三个等级——1，基本的：在与他人的交往中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供信息来表达普通的礼貌并给人以良好的印象——2，重要的：理解、影响和服务于他人对于完成工作、促进他人采取行动或求得他人理解是需要考虑的重要问题——3，关键的：最大限度地理解、选择、发展和激励他人的某种或综合的技巧是非常重要的93海氏工作评价系统人际关系技巧被划分为三个等级35海氏工作评价系统在根据海氏系统对各种工作进行评价时，工作委员会的任务是借助工作分析和海氏系统的点数分配表确定每种工作的各个报酬因素所应该得到的分数，然后把这三个海氏因素的分数加总就是每种工作的总点数（参考P226表8-5）94海氏工作评价系统在根据海氏系统对各种工作进行评价时，工作委员因素比较法改进的工作排序法——在每一类工作中选择标尺性工作作为比较的基础（普遍存在，内容稳定，市场工资率公开）——把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为报酬因素（责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、技能和工作经验）——根据标尺性工作所包括的各种报酬因素的规模确定各种标尺性工作在各种报酬因素上应该得到的基本工资——将非标尺性工作同标尺性工作的报酬因素逐个进行比较，确定各种标尺性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额——将非标尺性工作在各种报酬因素上应该得到的报酬金额加总就是这种非标尺性工作的基本工资95因素比较法改进的工作排序法37因素比较法小时工资率（元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作196因素比较法小时工资率（元）技能努力责任工作条件0.50工作1技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬，强调员工方面的特征，在中小型公司中应用非常广泛——以知识为基础的方法（知识的深度）——以多重技能为基础的方法（广度，胜任工作和种类数目）技能分析是采集完成组织中工作所需要的知识和技能方面的信息的方法——技能块（提炼，员工高度灵活性，相关人理解和接受）——技能水平97技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确技能导向的薪酬结构针对某一职位所需要的所有技能进行列举，并在此基础上设计三种技能块：基础技能块、限制性选择技能块和自由选择技能块——基础技能块，职位员工最低要求，不计算分数——限制性选择技能块，每个技能对应一个分数，员工掌握各项技能分数总和表示员工的水平衡量——自由选择技能块的项目也不计算分数，而是直接按照种类计算公司可以将这种职位划分为若干个级别，各个级别除了都要求掌握全部基础技能外，还要确定相应的按照分数计算的限制性选择技能块的水平和按照种类计算的自由选择技能块的水平98技能导向的薪酬结构针对某一职位所需要的所有技能进行列举，并在工作导向与技能导向的比较公司在员工调配方面有很大的灵活性公司可以保持比较精干的员工队伍，避免人浮于事（业务不稳定时期）一些研究表明技能导向的薪酬结构确定方法还在提高生产效率、产品质量、员工出勤率、增加员工满意度和公司营业额方面有重要作用——由于员工的薪酬水平由技能水平决定，员工将积极参加技术培训以尽快达到最高级别的薪酬水平；而如果所有员工的薪酬水平都处于上限，则公司人工成本过高影响产品市场竞争力99工作导向与技能导向的比较公司在员工调配方面有很大的灵活性41工作导向与技能导向的比较工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础工作价值决定以整个工作的价值为依据以技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资，员工与工作匹配员工对应工资，员工与技能相连员工的重点追求工作晋升以获得更高报酬追求更多技能以获得更高报酬必要的步骤评估工作内容，估值工作评估技能，估值技能绩效评估绩效考核评定能力测试薪酬增长以年资、绩效考核结果和实际产出为依据以技能测试中表现出来的技能提高为依据工作变动结果工资随工作变动工资保持不变培训的作用是工作需要而不是员工的意愿是增强工作适应性和增加报酬基础员工晋升需要工作空缺不需要空缺，只要通过能力测试优点薪酬以完成的工作的价值为基础调配弹性，减少员工数量局限性潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，需要成本控制100工作导向与技能导向的比较工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作市场导向的薪酬结构的确定根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定公司的内部薪酬结构，强调外部竞争力而非对公司目标贡献的相对关系——对本公司内部所有工作岗位根据对公司目标实现贡献大小进行排序——对市场上与公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况进行调查——按照竞争对手公司与本公司相同的工作岗位的薪酬水平决定可比较的工作岗位的薪酬水平——参照可比较岗位的薪酬水平再决定不可比较的工作岗位的相应薪酬水平101市场导向的薪酬结构的确定根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平市场导向的薪酬结构的确定本公司公司1公司2公司3公司4外部平均水平工资水平工作A工作B工作C工作DABCACDBDABCDABCD工资水平102市场导向的薪酬结构的确定本公司公司1公司2公司3公司4外部平薪酬水平与工资结构薪酬制度应同时实现内部公平和外部公平工作评价能够保证在组织内部的各种工作之间保持合理的报酬比例关系，从而实现薪酬制度的内部公平薪酬政策的外部公平实现的关键是要为企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准——市场薪酬调查，并结合工作评价结果制定企业合理的工资结构103薪酬水平与工资结构薪酬制度应同时实现内部公平和外部公平45市场薪酬调查——了解自己的竞争对手给他们员工的报酬水平是多少——针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准公司必须把最低报酬设定在尽可能低的水平。通过进行市场工资调查，企业可以发解同行业和相关劳动力市场的流行工资率，可以直