企业员工绩效考核管理课件

企业员工绩效考核管理

骆兰副教授重庆大学贸易与行政学院二00四年十一月二十八日企业员工绩效考核管理骆兰副教授重庆大学贸易1一．绩效考核基本分析

（一）员工绩效考核与绩效考核管理的概念

1．绩效考核的概念

绩效考核又称绩效考评，是对员工绩效的评价，是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系（职位分析、招聘、培训、薪酬体系）之中的一个部分。“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

绩效=做了什么（实际结果）

怎么做的（做的过程）能做什么（预期结果）

一．绩效考核基本分析（一）员工绩效考核与绩效考核管理的概念2绩效考核就是通过系统的方法，在一个既定时期内对员工为企业作出的贡献做出评价和测量。

“七W”原则：WHY？（我们为什么考核）

WHOM？（考核的对象是哪些人）

WHAT？（考核的具体内容是什么）

WHO？（由谁负责考核）

WHEN？（什么时间考核）

HOWMANYTIME？（考核频率如何）

HOW？（采用什么方法）

“考核”一词，其含义是评价、评估。绩效考核就是通过系统的方法，在一个既定时期内3影响绩效的因素

环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等技能指员工本身的工作能力，是员工的基本素质.

内在动力指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观、内在需要等各种因素。机会指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。影响绩效的因素环境技能内在动力机会4绩效考核的分类

(1)定性考核定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。

(2)定量考核定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评.

按考核性质划分：按考核形式划分

①口头考核与书面考核。②直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核者是否面对面为划分标准。③个别考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。

绩效考核的分类(1)定性考核(2)定量考核5按考核主体划分：①上级考核。②专业机构人员考核，即人力资源部门或外部专业人员对员工进行考核。③专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。④下级考核。⑤自我评价⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。按考核主体划分：6按考核方法划分：（1）360度考核法（2）序列法（3）目标管理法（4）关键业绩指标法

（5）强制分配法按考核方法划分：（1）360度考核法（2）序列法（3）目7按考核时间划分

①日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。

②定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。

③长期考核，如对管理干部任期业绩的考核。

④不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。

按考核时间划分①日常考核，如每天、每周进行的例行产量、82．绩效考核管理的概念：

通过有目的的有效管理，确保员工的工作行为和工作绩效与企业目标保持一致，从而促进个人与企业的共同持续发展的过程。

在绩效考核过程中，有关各方的相互信任、管理人员与员工的态度、评价的目的、频率、评价的信息来源、评价的标准以及评价人员的训练等各种因素，对于绩效考核管理的成败都是非常关键的。

2．绩效考核管理的概念：通过有目的的有效管理，确保9（二）绩效考核的原则

1、公平公正原则2、客观准确原则：考核标准明确、考核制度严格、考核方法科学、考核态度认真

3、立体性原则

4、及时反馈原则

（二）绩效考核的原则1、公平公正原则2、客观准确原则10二．绩效考核与企业战略发展目标1、绩效考核的目的

区别员工绩效水平高低，为组织薪酬发放、奖惩系统提供依据；

确定员工培训人员、培训内容；

为员工提供反馈信息，有利于员工个人的发展；

建立员工业绩档案，为组织将来进行人事决策提供依据（如晋升、裁减人员）

二．绩效考核与企业战略发展目标1、绩效考核的目的区别员112．绩效考核与企业战略发展的关系

企业发展目标

员工特质员工行为目标成果环境限制：企业文化、经济形势2．绩效考核与企业战略发展的关系企业发展目标员工特质员工12三．绩效考核的内容

传统考核内容：德、能、勤、绩德：指员工的思想道德表现；能：指员工的业务知识和工作能力；勤：指员工在工作中的态度和勤奋敬业的精神表现；绩：指员工对工作的贡献大小，包括数量、质量、效益。三．绩效考核的内容传统考核内容：德、能、勤、绩德：指员工的131．个人特征：

该考核内容主要包括员工的决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通协调技能、管理技能、合作精神、工作的主动性等特征。它看重的是员工“人”怎么样，不重视员工“事”做的如何。

确定这类评价内容，简便易行，但有效性较差，不能衡量员工的工作特征与工作行为、工作结果之间的关联度，而且根据这种内容，易造成不同评价者对同一个员工的评价结果差异很大，评价结果不能进行有效反馈。1．个人特征：该考核内容主要包括员工的决策能力、对14根据下列特征对员工进行评级：1、对公司的忠诚度

很低

低

平均

高

很高2、沟通能力

很低

低

平均

高

很高3、合作精神

很低

低

平均

高

很高4、工作责任感

很弱

弱

平均

强

很强根据下列特征对员工进行评级：152．工作行为：

通过员工行为考核，主要考核员工工作完成方式、过程对组织目标实现的重要程度。

根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率：1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是1）

以愉悦和友好的方式欢迎顾客（）（2）

没有能力向顾客解释产品的技术问题（）3）

正确填写收费票据（）2．工作行为：通过员工行为考核，主要考核员工工作完163、工作结果

为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包括两类内容：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责、工作关键因素等；二是员工应该做到什么程度。即包括数量与质量两方面。这部分内容实际是职位说明书包括的内容。

注意：员工的工作结果不仅仅取决于员工个人的能力和努力，还受其他因素的影响。如组织内部环境、外部环境，领导、同事的支持和配合等等。员工绩效差的原因有：个人原因——一是不能做，但肯做（技能有问题但态度没问题）二是能做但不肯做（技能无问题但态度有问题）；三是不能做也不肯做（技能和态度都有问题）；外部原因——工作设计不合理，激励措施不当，报酬不公，管理不力等等。因此，在制定工作绩效考核的内容时，可以三种内容兼顾，考虑所占比例。3、工作结果为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包17某高校六级岗位职责（年终考核时的重要依据）（1）作为某一学科带头人或管理骨干，协助负责某一学科建设与学科发展，并能把握该学科的前沿和方向，具有较强的学术组织与协调能力。（特性）（2）在师资队伍建设上发挥积极作用，指导中青年教师1-3人在学术上发展，积极进行硕士点的申报和建设工作，积极进行博士点的申报准备工作。（行为）（3）负责某一方面的院级管理工作，并出色完成院级管理中所负责的工作，服从组织安排从事其他管理工作和社会工作。（4）在教学中，负责本科生和研究生的主干课程教学，能主讲三门及以上的课程，完成学校规定的教学工作量，教学效果优秀，在市内外有一定的学术影响。（结果）某高校六级岗位职责（年终考核时的重要依据）18四．绩效考核评价者的选择

1．员工直接上司

优点：熟悉员工的工作、便于观察员工的工作情况、能够较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来、有对员工进行奖励或惩罚的决定权。

缺点：可能会因他们的个人偏见、与员工的矛盾或者私人交情等，影响评价的客观性。

四．绩效考核评价者的选择1．员工直接上司优点：192．员工同事

一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面，特别是对于那些善于阿谀奉承、讨好上司的员工而言，同事可能对其工作的真实情况更了解。

优点：

同事之间的友情、敌意等因素常常影响到评价的客观与公正性，而且容易在员工之间造成利益的冲突。

缺点：2．员工同事一般而言，员工的同事能够观察到员工的直203．员工下级

优点：缺点：

可以考核员工在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的实际工作能力。

当员工认为自己的主管有可能了解每个人对他的具体评价结果时，那么，员工就可能在评价时给予过高的评价，使评价失真。

3．员工下级优点：缺点：可以考核员工在信息沟通、工214．员工自我评价

优点：缺点：1、自我考核可以使员工对自己的工作行为及时进行控制。首先员工寻找各自存在的问题，并制定有针对性的、解决问题的措施。第二，制定某一阶段的目标，这些目标要与个人的每日计划相联系，以求实现长期目标。第三，采取一系列能够实现的奖惩措施，对自己进行督促，最终实现工作目标。2、自我评价可以提供有效的信息。

员工容易自我宽容，自我感觉良好，评价结果与他人的评价结果会不一致；

评价结果如用于奖金的发放、职位的晋升等，员工可能还会拔高自己的工作成绩。4．员工自我评价优点：缺点：1、自我考核可以使员工对自己的225．客户评价

优点：

可以对那些在与组织外部的客户和社会公众大量接触的服务性职位上的员工提供重要的工作情况反馈信息。

缺点：

由于客户的目的与组织的目标可能不完全一致，客户对组织没有充分的了解和认识，因此，评价结果往往不全面。思考题：员工自我评价是否是最真实客观的评价？

5．客户评价优点：可以对那些在与组织外部的客户和社23五．绩效考核的方法：

是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人做考核者。各考核者用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录。1、360度考核法五．绩效考核的方法：是一种从多角度进行的24

自己

上级

客户

同事下级360度考核法自己上级客户25

360度考核法的具体做法：让被考核者的三至六名同事和三至六名下属以及被考核者本人填写调查表，对被考核者进行绩效评价。

根据绩效考核目的、内容，制定绩效调查表。考核者根据调查表对被考核者的工作表现做出评价，评价的标准包括概念思维、分析能力、主动性、决策能力、专业知识、合作精神、领导才能、人际交往、发展潜力、工作业绩等。

360度考核法的具体做法：让被考核者的三至六名同事和26企业员工绩效考核管理27优点：

能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯

能够促使上级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态

缺点：花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。

受组织文化影响大（如人际关系影响、同事间的竞争等）。优点：能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和282．序列法：序列法也称序列评定法或排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。

优点：简便易行，而且具有一定的可信性

缺点：

考核的人数不能过多，以5-15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，对从事不同职务工作的人员（如管理人员与技术人员）无法比较

2．序列法：序列法也称序列评定法或排序法，即对一批29序列法的实施方法

根据绩效考核目的、内容，制定绩效考核标准内容。评定小组就每项内容对被考人进行评定，并排出序列。最好的第一名排序为1，第二名排序为2等，以此类推。

把每个人各自考核项目的序数相加，就得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。排序的结果，又分为简单排序和分级排序两种做法。前者是根据序数的多少，从小到大排成从第一名到最末一个的排名序列；后者是按序数得分的多少划分为几个等级。

需要指出的是：上述方法是各个项目的简单相加法。由于各个项目有着不同的重要性，更好的做法是将不同的项目确定不同的权重，然后进行加权计算。

序列法的实施方法根据绩效考核目的、内容，制定绩效考30企业员工绩效考核管理313．目标管理法

一种综合性的绩效管理方法，由彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出。

特点：

是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。要求每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

3．目标管理法一种综合性的绩效管理方法，由彼得·德32目标管理法的实施步骤

第一，确定工作职责范围；第二，确定具体的目标值；确定目标时应注意：

个人绩效目标应当与企业战略目标和部门分目标尽可能一致；

目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩；

目标的数目不宜太多，并且要有针对性第三，审阅确定目标

第四，实施目标

第五，小结

第六，考核目标管理法的实施步骤第一，确定工作职责范围；第二，确定具33优点：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；

（2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；

（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；

（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；

（5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。

优点：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证344．关键业绩指标法（KPI）：

是运用关键业绩指标进行绩效考核的方法。该方法的关键是确定员工哪些关键行为产生了绩效。

该方法运用了管理学上的“二八原理”。即在一个企业的价值创造中，20%的骨干员工创造80%的价值，而在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，在绩效考核中，只要抓住了员工20%的关键行为，就能较好的评价员工的工作绩效。缺点：记录关键业绩需要很多时间。必须研究企业内部的各种工作流程情况，找出其中的关键参数进行分析，然后才能制定评价指标。4．关键业绩指标法（KPI）：是运用关键业绩指标进35设计关键绩效指标的（SMART)原则：

关键绩效指标必须是具体的(Specific)，要求绩效考核要有特定的工作指标，不能笼统；

关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的可数量化或行为化的衡量指标。

关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。

设计关键绩效指标的（SMART)原则：关键绩效指36以市场营销人员为例公司的战略目标

营销部门实现公司战略目标职责和关键成功要素

营销人员的绩效考核指标

世界领先企业

市场领先：市场形象营销网络市场份额

市场份额

以市场营销人员为例公司的战略目标营销部门实现公司战略目标37市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系：

1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4．销售费用

（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5．合同错误率降低率

此外，根据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系：

1．客385、强制分配法

强制分配法是按照预先规定的比例，将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。该考核方法的优点是可以防止评优的员工人数过多过滥，或被评价者的分值十分接近；缺点是对小单位不好强行分配绩效类别，对中间的大多数人，很难区分工作绩效的好坏。严格地说，强制分配法并不是一种评价方法，而是一种限制考核分数的方法，通常不单独使用。5、强制分配法强制分配法是按照预先规定的比例，将被评39强制分配法正态分布图强制分配法正态分布图40案例分析：

天宏公司的绩效考核管理

天宏铁路有限责任公司（简称天宏公司）成立于1998年，是经营铁路运输的国有大型股份制企业。为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。该方案设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行。

其特点：全员参与、内容统一、民主评议、结果排序

案例分析：天宏公司的绩效考核管理天宏铁路有限责任公41中层管理人员考核要素与权重

序号123考核要项满分权重政治思想素质品德素质专业能力与学识水平456789101010事业心与责任感工作效率组织与协调能力创新能力口头与书面表达能力团队协作能力工作业绩10101012105518说明：总分100分，属于个人特征指标72分，行为（工作效率）10分，结果（工作业绩）18分。

中层管理人员考核要素与权重序号123考核要项满分权重42具体考核标准量表

政治思想素质10分自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策

8分能服从党和国家利益，执行党的方针政策

6分一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策

4分经引导，勉强能够服从党的方针政策

2分不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策

具体考核标准量表政治思想素质10分自觉维43专业能力与学识水平

10分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结

8分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结，有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结6分专业知识、经验一般，熟练程度一般，不太善于总结4分专业知识、经验少，不能运用，不善于总结2分无专业知识、经验，不能运用和总结专业能力与学识水平10分专业知识、经验丰富并善于运用44工作业绩

18分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩

15分能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好12分工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般

9分工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差

6分工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩工作业绩18分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作45创新能力

10分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显

8分尚能创新，但新的思想和见解不多

6分有一定的创新意识，很少有新的思想和见解

4分思想比较保守，工作趋向安于现状2分思想保守，工作因循守旧创新能力10分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想46口头与书面表达能力

10分书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高8分书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁6分有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句

4分有一定的书面表达能力，文章基本通顺

2分书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句

口头与书面表达能力10分书面表达能力很好，结构严谨，文47

但是，天宏公司在考核中出现了一奇怪现象：既原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。一些部门干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。因为考核排序在最后的三名人员要进行处罚——降职、降薪。

车辆设备部李经理认为：考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作。

财务部王经理也认为考核内容需要进一步调整。比如对于创新能力指标，对于财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？

但是，天宏公司在考核中出现了一奇怪现象：既原先工作比48讨论及思考问题：1、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、您认为天宏公司绩效考核方面真正的问题是什么？4、如果您所在的公司要进行绩效考核管理，应从哪些方面入手？

讨论及思考问题：1、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问49、

您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？在10项指标内容中，有7项属于个人特征指标，总分100分，占72分，行为内容只有一项（工作效率），占10分，结果内容（工作业绩）也只有一项，占18分。没有体现公司通过绩效考核管理来提高公司业绩的目的。比例上需要调整，应该减少个人特征的分值比例，加大工作结果的分值比例。

2、

您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？

天宏公司绩效管理方面最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。比如，汽车司机和行政人员的交流能力指标的权重相同，导致考核的可信度下降；其次，是否应该考虑360度绩效考核的必要性以及评估者的选择问题。其三，民主考核不可能进行评价者的培训，因此，现有考核标准完全可能在不同的评价者中标准不一。、

您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？

2、

50

3、

您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？两方面的来源：（

1）评估人员的不公正评分，比如财务人员的按原则办事得罪了评估者，导致得到的分数较低；（2）评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。4、如果您所在的公司要进行绩效考核管理，应从哪些方面入手？

3、

您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？451六．绩效考核的周期

4．根据员工在部门工作满一个评价周期。1．根据奖金发放的周期长短。2．根据工作任务的完成周期。3．根据员工工作性质。六．绩效考核的周期4．根据员工在部门工作满一个评价周期。152某公司不同类型员工绩效考核时间分布表

考核对象月度考核季度考核年度考核部门普通员工√√√部门负责人√√决策层领导√某公司不同类型员工绩效考核时间分布表53七、绩效考核的基本程序：

制定考核标准

确定考核者选择考核方法

反馈考核结果确定考核时间和频率

设计和实施考核方案说明：在制定考核标准前，应该明确考核的目的是什么、考核的对象有哪些，然后才根据考核内容制定考核标准。七、绩效考核的基本程序：制定考核标准确定考核者选择考核方54考核内容：应根据不同考核对象制定不同的考核内容。普通员工：工作业绩：工作职责范围的主要日常工作。如工作准确性、工作及时性、工作规范性、工作量和成本控制等等。工作态度：主要包括工作责任感及工作主动性、服从性、协作性、全局观念等。考勤：当月或全年工作时间及迟到、早退情况。工作小结：一定时间段的工作总结，主要包括完成的主要任务、取得的主要成绩、存在问题、改进思路等考核内容：普通员工：55部门负责人：

部门工作业绩：包括部门工作任务计划完成情况和日常工作（考核内容可根据部门绩效考核指标具体制定）。

内部管理：主要包括部门内部关系、部门之间关系的协调，工作任务的分配等。综合素质：责任感、工作主动性、服从性、协作性、全局观念、业务知识水平、创新能力、计划分析能力和实施能力、协调能力、领导能力。述职报告：一定时间段（一般为一年）的工作总结。主要包括部门负责人职责履行情况、部门任务完成情况、取得的成绩、存在的问题、改进的思路等方面。

部门负责人：部门工作业绩：5613、决策层领导：述职报告：主要根据年初所下达的任务完成情况和分管职责完成情况进行年终述职。

考核标准

绩效考核指标：

根据考核内容制定。如工作业绩（80分），分解为具体考核指标，并确定各考核指标的分值。内部管理（20分），分解为具体考核指标，并确定各考核指标的分值。两项相加占绩效考核总分的70%；综合素质考核15%；述职报告15%；共100分。13、决策层领导：考核标准绩效考核指标57考核等级标准：

对考核结果用分值或进行分等表示，对不同分值或等级制定具体标准。

考核分数考核等级90分以上A优秀80-89．9分B良好70-79．9分C中等60-69．9分D合格60分以下E不合格考核等级标准：考核分数58绩效考核申诉：

为了保证绩效考核的公正性，要给每位员工对考核结果进行复议和申诉的权利。应规定被考核者在得到正式的考核通知后几天内享有申请复议的权利，经复议仍然不满者，可以在得到正式的复议通知后几天内向考核办公室提出申诉。确定申诉内容（提出申诉的理由、证据、希望达到的申诉结果）、申诉程序，对申诉结果进行处理。绩效考核申诉：为了保证绩效考核的公正性，要给每位59八．绩效考核常见问题：

4．为减少矛盾，采用“轮流坐庄”办法。1．只要求员工的直接上司对员工进行评价。2．绩效考核评价标准不稳定。3．评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行。5．很少提供绩效考核信息反馈，浪费了企业开展绩效考核的资源。八．绩效考核常见问题：4．为减少矛盾，采用“轮流坐庄”办法60演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！61企业员工绩效考核管理

骆兰副教授重庆大学贸易与行政学院二00四年十一月二十八日企业员工绩效考核管理骆兰副教授重庆大学贸易62一．绩效考核基本分析

（一）员工绩效考核与绩效考核管理的概念

1．绩效考核的概念

绩效考核又称绩效考评，是对员工绩效的评价，是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系（职位分析、招聘、培训、薪酬体系）之中的一个部分。“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

绩效=做了什么（实际结果）

怎么做的（做的过程）能做什么（预期结果）

一．绩效考核基本分析（一）员工绩效考核与绩效考核管理的概念63绩效考核就是通过系统的方法，在一个既定时期内对员工为企业作出的贡献做出评价和测量。

“七W”原则：WHY？（我们为什么考核）

WHOM？（考核的对象是哪些人）

WHAT？（考核的具体内容是什么）

WHO？（由谁负责考核）

WHEN？（什么时间考核）

HOWMANYTIME？（考核频率如何）

HOW？（采用什么方法）

“考核”一词，其含义是评价、评估。绩效考核就是通过系统的方法，在一个既定时期内64影响绩效的因素

环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等技能指员工本身的工作能力，是员工的基本素质.

内在动力指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观、内在需要等各种因素。机会指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。影响绩效的因素环境技能内在动力机会65绩效考核的分类

(1)定性考核定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。

(2)定量考核定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评.

按考核性质划分：按考核形式划分

①口头考核与书面考核。②直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核者是否面对面为划分标准。③个别考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。

绩效考核的分类(1)定性考核(2)定量考核66按考核主体划分：①上级考核。②专业机构人员考核，即人力资源部门或外部专业人员对员工进行考核。③专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。④下级考核。⑤自我评价⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。按考核主体划分：67按考核方法划分：（1）360度考核法（2）序列法（3）目标管理法（4）关键业绩指标法

（5）强制分配法按考核方法划分：（1）360度考核法（2）序列法（3）目68按考核时间划分

①日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。

②定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。

③长期考核，如对管理干部任期业绩的考核。

④不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。

按考核时间划分①日常考核，如每天、每周进行的例行产量、692．绩效考核管理的概念：

通过有目的的有效管理，确保员工的工作行为和工作绩效与企业目标保持一致，从而促进个人与企业的共同持续发展的过程。

在绩效考核过程中，有关各方的相互信任、管理人员与员工的态度、评价的目的、频率、评价的信息来源、评价的标准以及评价人员的训练等各种因素，对于绩效考核管理的成败都是非常关键的。

2．绩效考核管理的概念：通过有目的的有效管理，确保70（二）绩效考核的原则

1、公平公正原则2、客观准确原则：考核标准明确、考核制度严格、考核方法科学、考核态度认真

3、立体性原则

4、及时反馈原则

（二）绩效考核的原则1、公平公正原则2、客观准确原则71二．绩效考核与企业战略发展目标1、绩效考核的目的

区别员工绩效水平高低，为组织薪酬发放、奖惩系统提供依据；

确定员工培训人员、培训内容；

为员工提供反馈信息，有利于员工个人的发展；

建立员工业绩档案，为组织将来进行人事决策提供依据（如晋升、裁减人员）

二．绩效考核与企业战略发展目标1、绩效考核的目的区别员722．绩效考核与企业战略发展的关系

企业发展目标

员工特质员工行为目标成果环境限制：企业文化、经济形势2．绩效考核与企业战略发展的关系企业发展目标员工特质员工73三．绩效考核的内容

传统考核内容：德、能、勤、绩德：指员工的思想道德表现；能：指员工的业务知识和工作能力；勤：指员工在工作中的态度和勤奋敬业的精神表现；绩：指员工对工作的贡献大小，包括数量、质量、效益。三．绩效考核的内容传统考核内容：德、能、勤、绩德：指员工的741．个人特征：

该考核内容主要包括员工的决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通协调技能、管理技能、合作精神、工作的主动性等特征。它看重的是员工“人”怎么样，不重视员工“事”做的如何。

确定这类评价内容，简便易行，但有效性较差，不能衡量员工的工作特征与工作行为、工作结果之间的关联度，而且根据这种内容，易造成不同评价者对同一个员工的评价结果差异很大，评价结果不能进行有效反馈。1．个人特征：该考核内容主要包括员工的决策能力、对75根据下列特征对员工进行评级：1、对公司的忠诚度

很低

低

平均

高

很高2、沟通能力

很低

低

平均

高

很高3、合作精神

很低

低

平均

高

很高4、工作责任感

很弱

弱

平均

强

很强根据下列特征对员工进行评级：762．工作行为：

通过员工行为考核，主要考核员工工作完成方式、过程对组织目标实现的重要程度。

根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率：1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是1）

以愉悦和友好的方式欢迎顾客（）（2）

没有能力向顾客解释产品的技术问题（）3）

正确填写收费票据（）2．工作行为：通过员工行为考核，主要考核员工工作完773、工作结果

为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包括两类内容：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责、工作关键因素等；二是员工应该做到什么程度。即包括数量与质量两方面。这部分内容实际是职位说明书包括的内容。

注意：员工的工作结果不仅仅取决于员工个人的能力和努力，还受其他因素的影响。如组织内部环境、外部环境，领导、同事的支持和配合等等。员工绩效差的原因有：个人原因——一是不能做，但肯做（技能有问题但态度没问题）二是能做但不肯做（技能无问题但态度有问题）；三是不能做也不肯做（技能和态度都有问题）；外部原因——工作设计不合理，激励措施不当，报酬不公，管理不力等等。因此，在制定工作绩效考核的内容时，可以三种内容兼顾，考虑所占比例。3、工作结果为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包78某高校六级岗位职责（年终考核时的重要依据）（1）作为某一学科带头人或管理骨干，协助负责某一学科建设与学科发展，并能把握该学科的前沿和方向，具有较强的学术组织与协调能力。（特性）（2）在师资队伍建设上发挥积极作用，指导中青年教师1-3人在学术上发展，积极进行硕士点的申报和建设工作，积极进行博士点的申报准备工作。（行为）（3）负责某一方面的院级管理工作，并出色完成院级管理中所负责的工作，服从组织安排从事其他管理工作和社会工作。（4）在教学中，负责本科生和研究生的主干课程教学，能主讲三门及以上的课程，完成学校规定的教学工作量，教学效果优秀，在市内外有一定的学术影响。（结果）某高校六级岗位职责（年终考核时的重要依据）79四．绩效考核评价者的选择

1．员工直接上司

优点：熟悉员工的工作、便于观察员工的工作情况、能够较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来、有对员工进行奖励或惩罚的决定权。

缺点：可能会因他们的个人偏见、与员工的矛盾或者私人交情等，影响评价的客观性。

四．绩效考核评价者的选择1．员工直接上司优点：802．员工同事

一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面，特别是对于那些善于阿谀奉承、讨好上司的员工而言，同事可能对其工作的真实情况更了解。

优点：

同事之间的友情、敌意等因素常常影响到评价的客观与公正性，而且容易在员工之间造成利益的冲突。

缺点：2．员工同事一般而言，员工的同事能够观察到员工的直813．员工下级

优点：缺点：

可以考核员工在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正地处理与员工之间关系等方面的实际工作能力。

当员工认为自己的主管有可能了解每个人对他的具体评价结果时，那么，员工就可能在评价时给予过高的评价，使评价失真。

3．员工下级优点：缺点：可以考核员工在信息沟通、工824．员工自我评价

优点：缺点：1、自我考核可以使员工对自己的工作行为及时进行控制。首先员工寻找各自存在的问题，并制定有针对性的、解决问题的措施。第二，制定某一阶段的目标，这些目标要与个人的每日计划相联系，以求实现长期目标。第三，采取一系列能够实现的奖惩措施，对自己进行督促，最终实现工作目标。2、自我评价可以提供有效的信息。

员工容易自我宽容，自我感觉良好，评价结果与他人的评价结果会不一致；

评价结果如用于奖金的发放、职位的晋升等，员工可能还会拔高自己的工作成绩。4．员工自我评价优点：缺点：1、自我考核可以使员工对自己的835．客户评价

优点：

可以对那些在与组织外部的客户和社会公众大量接触的服务性职位上的员工提供重要的工作情况反馈信息。

缺点：

由于客户的目的与组织的目标可能不完全一致，客户对组织没有充分的了解和认识，因此，评价结果往往不全面。思考题：员工自我评价是否是最真实客观的评价？

5．客户评价优点：可以对那些在与组织外部的客户和社84五．绩效考核的方法：

是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人做考核者。各考核者用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录。1、360度考核法五．绩效考核的方法：是一种从多角度进行的85

自己

上级

客户

同事下级360度考核法自己上级客户86

360度考核法的具体做法：让被考核者的三至六名同事和三至六名下属以及被考核者本人填写调查表，对被考核者进行绩效评价。

根据绩效考核目的、内容，制定绩效调查表。考核者根据调查表对被考核者的工作表现做出评价，评价的标准包括概念思维、分析能力、主动性、决策能力、专业知识、合作精神、领导才能、人际交往、发展潜力、工作业绩等。

360度考核法的具体做法：让被考核者的三至六名同事和87企业员工绩效考核管理88优点：

能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯

能够促使上级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态

缺点：花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。

受组织文化影响大（如人际关系影响、同事间的竞争等）。优点：能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和892．序列法：序列法也称序列评定法或排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。

优点：简便易行，而且具有一定的可信性

缺点：

考核的人数不能过多，以5-15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，对从事不同职务工作的人员（如管理人员与技术人员）无法比较

2．序列法：序列法也称序列评定法或排序法，即对一批90序列法的实施方法

根据绩效考核目的、内容，制定绩效考核标准内容。评定小组就每项内容对被考人进行评定，并排出序列。最好的第一名排序为1，第二名排序为2等，以此类推。

把每个人各自考核项目的序数相加，就得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。排序的结果，又分为简单排序和分级排序两种做法。前者是根据序数的多少，从小到大排成从第一名到最末一个的排名序列；后者是按序数得分的多少划分为几个等级。

需要指出的是：上述方法是各个项目的简单相加法。由于各个项目有着不同的重要性，更好的做法是将不同的项目确定不同的权重，然后进行加权计算。

序列法的实施方法根据绩效考核目的、内容，制定绩效考91企业员工绩效考核管理923．目标管理法

一种综合性的绩效管理方法，由彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出。

特点：

是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。要求每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

3．目标管理法一种综合性的绩效管理方法，由彼得·德93目标管理法的实施步骤

第一，确定工作职责范围；第二，确定具体的目标值；确定目标时应注意：

个人绩效目标应当与企业战略目标和部门分目标尽可能一致；

目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩；

目标的数目不宜太多，并且要有针对性第三，审阅确定目标

第四，实施目标

第五，小结

第六，考核目标管理法的实施步骤第一，确定工作职责范围；第二，确定具94优点：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；

（2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；

（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；

（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；

（5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。

优点：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证954．关键业绩指标法（KPI）：

是运用关键业绩指标进行绩效考核的方法。该方法的关键是确定员工哪些关键行为产生了绩效。

该方法运用了管理学上的“二八原理”。即在一个企业的价值创造中，20%的骨干员工创造80%的价值，而在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，在绩效考核中，只要抓住了员工20%的关键行为，就能较好的评价员工的工作绩效。缺点：记录关键业绩需要很多时间。必须研究企业内部的各种工作流程情况，找出其中的关键参数进行分析，然后才能制定评价指标。4．关键业绩指标法（KPI）：是运用关键业绩指标进96设计关键绩效指标的（SMART)原则：

关键绩效指标必须是具体的(Specific)，要求绩效考核要有特定的工作指标，不能笼统；

关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的可数量化或行为化的衡量指标。

关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。

设计关键绩效指标的（SMART)原则：关键绩效指97以市场营销人员为例公司的战略目标

营销部门实现公司战略目标职责和关键成功要素

营销人员的绩效考核指标

世界领先企业

市场领先：市场形象营销网络市场份额

市场份额

以市场营销人员为例公司的战略目标营销部门实现公司战略目标98市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系：

1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）

2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）

3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4．销售费用

（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5．合同错误率降低率

此外，根据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系：

1．客995、强制分配法

强制分配法是按照预先规定的比例，将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。该考核方法的优点是可以防止评优的员工人数过多过滥，或被评价者的分值十分接近；缺点是对小单位不好强行分配绩效类别，对中间的大多数人，很难区分工作绩效的好坏。严格地说，强制分配法并不是一种评价方法，而是一种限制考核分数的方法，通常不单独使用。5、强制分配法强制分配法是按照预先规定的比例，将被评100强制分配法正态分布图强制分配法正态分布图101案例分析：

天宏公司的绩效考核管理

天宏铁路有限责任公司（简称天宏公司）成立于1998年，是经营铁路运输的国有大型股份制企业。为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。该方案设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行。

其特点：全员参与、内容统一、民主评议、结果排序

案例分析：天宏公司的绩效考核管理天宏铁路有限责任公102中层管理人员考核要素与权重

序号123考核要项满分权重政治思想素质品德素质专业能力与学识水平456789101010事业心与责任感工作效率组织与协调能力创新能力口头与书面表达能力团队协作能力工作业绩10101012105518说明：总分100分，属于个人特征指标72分，行为（工作效率）10分，结果（工作业绩）18分。

中层管理人员考核要素与权重序号123考核要项满分权重103具体考核标准量表

政治思想素质10分自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策

8分能服从党和国家利益，执行党的方针政策

6分一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策

4分经引导，勉强能够服从党的方针政策

2分不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策

具体考核标准量表政治思想素质10分自觉维104专业能力与学识水平

10分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结

8分专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结，有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结6分专业知识、经验一般，熟练程度一般，不太善于总结4分专业知识、经验少，不能运用，不善于总结2分无专业知识、经验，不能运用和总结专业能力与学识水平10分专业知识、经验丰富并善于运用105工作业绩

18分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩

15分能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好12分工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般

9分工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差

6分工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩工作业绩18分能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作106创新能力

10分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显

8分尚能创新，但新的思想和见解不多

6分有一定的创新意识，很少有新的思想和见解

4分思想比较保守，工作趋向安于现状2分思想保守，工作因循守旧创新能力10分善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想107口头与书面表达能力

10分书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高8分书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁6分有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句

4分有一定的书面表达能力，文章基本通顺

2分书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句

口头与书面表达能力10分书面表达能力很好，结构严谨，文108

但是，天宏公司在考核中出现了一奇怪现象：既原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。一些部门干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。因为考核排序在最后的三名人员要进行处罚——降职、降薪。

车辆设备部李经理认为：考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作。

财务部王经理也认为考核内容需要进一步调整。比如对于创新能力指标，对于财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？

但是，天宏公司在考核中出现了一奇怪现象：既原先工作比109讨论及思考问题：1、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、您认为天宏公司绩效考核方面真正的问题是什么？4、如果您所在的公司要进行绩效考核管理，应从哪些方面入手？

讨论及思考问题：1、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问110、

您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？在10项指标内容中，有7项属于个人特征指标，总分100分，占72分，行为内容只有一项（工作效率），占10分，结果内容（工作业绩）也只有一项，占18分。没有体现公司通过绩效考核管理来提高公司业绩的目的。比例上需要调整，应该减少个人特征的分值比例，加大工作结果的分值比例。

2、

您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是