企业人事体系构建及其核心技术设计研究课件

企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所

余顺坤博士企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术1余顺坤博士生导师华北电力大学教授现代人事技术研究所所长清华大学职业经理训练中心教授北京大学经济学院教授浙江大学经济学院教授中国人事科学研究院研究员北京市大型企业人事经理协会特聘专家北京市高校人力资源管理专业委员会主席：13801384008010-80798463/8654（0）：21@126余顺坤博士生导师华北电力大学教授2企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所

余顺坤博士企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术3选题背景选题背景4让我们看看公司的人事问题——招工难，工资不断上涨…且后来者高！内部不公平，怎么办？……引才难，人才留不住…以后怎么办？机构设计不合理、部门之间配合难…职责体系不健全，可是职责总是“中看不中用”…考核难…量化难…罚款不见效……怎么办？让我们看看公司的人事问题——招工难，工资不断上涨…且后来者高5怎么讲好这一课？怎么讲好这一课？6怎么做，才能提升公司人力资源管理水平？怎么做，7提升人力资源管理水平？一、要专业二、要系统三、有机制四、有方法五、有理念提升人力资源管理水平？一、要专业8解决企业分配的专业性思考解决企业分配的专业性思考9整体框架市场理论能力工资按劳分配理论分享理论……需要理论指导实践效果解决企业分配问题需要实践检验工资可以随行就市吗？能力如何决定工资？不分享效益不可以吗？？整体框架市场理论能力工资按劳分配理论分享理论……需要理论指导10一、关于市场理论（工资）1、议价：一人一薪一年一薪（工资）（工资）Titleinhere劳动力Titleinhere商品Titleinhere价格Titleinhere市场工资应当“随行就市”谈判2、后来者工资更高破坏内部公平管理成本增加薪酬体系难以维系多数市场化企业面临的问题一、关于市场理论（工资）1、议价：一人一薪（工资）（工资）T11二、关于能力工资（宽带薪酬）谈判依据：能力工资？能力工资（宽带薪酬）员工能力怎么定？不同能力如何比？有能力不做事怎么办？“能力工资”体系的困惑二、关于能力工资（宽带薪酬）谈判依据：能力工资？能力工资员工12？劳动三、关于按劳分配Titleinhere能力素质Titleinhere工资水平Titleinhere有效劳动按劳分配理论多劳多得，少劳少得，不劳不得岗位劳动价值测评？劳动三、关于按劳分配Titleinhere能力Ti13…岗位等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评劳动责任劳动复杂程度劳动强度劳动条件岗位劳动价值测评…岗位等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评劳动14…岗位等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评竞聘上岗绩效考核彰显能力体现市场按劳分配薪酬体系兼顾能力理论、市场理论…岗位等级序列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评竞聘15五、结论多种理论结合的结构化薪酬体系，更能有效解决企业面临的薪酬问题如何解决企业分配问题11、建立以按劳分配为基础的岗位价值体系，解决基本的分配问题22、配合完善的岗位竞聘与绩效考核体系，充分考虑员工能力与市场价格五、结论多种理论结合的结构化薪酬体系，更能有效解决企业面临的16重点学习内容——一、企业体系构建二、组织与流程优化专题三、工作分析实务专题四、岗位测评技术五、薪酬制度设计六、绩效体系设计七、优秀管理者的管理理念专题八、职业生涯规划专题重点学习内容——一、企业体系构建17课程安排与介绍课程安排：安排相应——三个培训专题课程安排与介绍课程安排：18企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所

余顺坤博士企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现19——优秀管理者的理念与修养思考做有效的管理者华北电力大学现代人事技术研究所

余顺坤博士——优秀管理者的理念与修养思考做有效的管理者华北电力大学20规划与管理专题报告员工职业生涯华北电力大学现代人事技术研究所

余顺坤博士规划与管理专题报告员工职业生涯华北电力大学现代人事技术研究21

的价值与研究定位第一讲的价值第一讲22的价值思考……都说企业人力资源管理重要……

——是真的吗？的价值思考……都说企业人力资源管理重要……23关于的重要性我们可以有多种讲法——一、的重要意义……二、“加里·德斯勒”的方式……关于的重要性我们可以有多种讲法——24什么是公司？——一群人，聚集在一起……——为了，双利，而努力工作着……什么是公司？——一群人，聚集在一起……——为了，25由此，

我们看到了管理的本质——人…人群…一大群人因为，人群产生了——公平问题！一群人，是要管理的由此，

我们看到了管理的本质——人…人群…一大群人因为，人群26

的三种公平——1、自体公平2、内部公平3、外部公平就公司而言——内部公平是根本！

的三种公平——1、自体公平就公司而言——27怎么实现内部公平——合理的分配制度！配套的考核制度！延伸的用人制度！怎么实现内部公平——合理的分配制度！28为此，我们得到

的简单认识——人群需要管理管理为了公平公平产生人事为此，我们得到

的简单认识——人群需要管理29“人事管理”的本质、价值……（管理）的价值——创造“公平的人群环境”——为公司的可持续发展，提供可持续的人才支持！

“人事管理”的本质、价值……（管理）的价值30体系是企业核心管理平台我们需要构建支持公司可持续发展的——体系体系是企业核心管理平台我们需要构建31第二讲体系整体构建第二讲体系32建立正确定位——什么样的制度，叫“好制度”？一、体系建设的定位思考建立正确定位一、体系建设的定位思考33我们认为，一个好制度应该————能够操作！——符合实际！——解决问题！——长期提升企业管理水平！——符合企业文化！我们认为，——能够操作！34能用！能用好！好制度——能用！好制度——35“体系建设”的切入点……那么怎样“切入”呢？一个关于考核问题的话题…“体系建设”的切入点……那么怎样“切入”呢？36二、整体设计的技术构架在企业，人事问题非常具体……但是，……人事问题的解决不是孤立的……必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决……二、整体设计的技术构架在企业，人事问题非常具体……37的问题需要一个完整的体系来解决……的问题38绩效体系是“系统工程”绩效提升科学的管控模式高技能的员工队伍高效的组织架构清晰的部门管理界面高素质的中层队伍清晰的岗位职责公道的用人机制合理的分配体系顺畅的业务流程高品绩的高管团队合理的岗位定员合理的岗位配置公平的考核体系绩效体系是“系统工程”绩效提升科学的管控模式高技能的员工队伍39

基本技术定位

整体构建与体系设计架构整体构建与体系设计架构40

2.2.1企业人事问题的基本认识（1）在企业，人事问题“大量存在”，而且可能是独立存在的；（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；（3）分配与绩效问题相互关联；（4）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益”的动态平衡；（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（余顺坤博士论文摘录……）（余顺坤博士论文摘录……）41（余顺坤博士论文摘录……）2.2.2企业人事体系构建的技术定位基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系；（4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机制”。机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的良性循环；（5）“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因此“好用、用好”是企业建设需要遵循的重要工作原则。（余顺坤博士论文摘录……）42从中，依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：（1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。（2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。（3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。（4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。从中，432.2.4企业人力资源管理体系设计的技术架构企业体系建设是“一项系统工程”。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人员来说，是相当困难的。图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理制度建设技术架构图2.2.4企业人力资源管理体系设计的技术架构44构建先进的

人事机制PD

AC有什么事

设什么岗设什么岗

上什么人干什么活

拿什么钱上什么岗

干什么活“P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（(处理)）”让团队充满激情与活力的机制构建先进的

人事机制PD45以标择人体系设计逻辑——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事以标择人体系设计逻辑——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事46技术模块设计架构图管理诊断/构建研究思路机构优化核心流程梳理与部门职责清理及岗位优化工作分析编写岗位规范绩效体系设计薪酬体系设计岗位评价设计岗位序列岗位竞聘完成人岗匹配技术模块设计架构图机构工作分析编写岗位规范绩薪岗位评价设计岗47项目研究架构高水平管理诊断／准确定位管理问题岗位设计岗位工作规范管理制定标准岗位序列绩效体系设计薪酬体系优化岗位价值测评设计岗位等级序列组织管控体系优化机构优化部门价值定位跨部门职责链设计部门职责体系建设职责提炼职责分解职责链接履职指南适度竞争机制建设形成活力与激情项目研究架构高岗位设计岗位工作规范48整体设计流程薪酬制度——岗位报酬给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？工作分析——岗位工作规范？定员定编——岗位要多少人？组织优化——岗位要怎么设?企业人事体系构建及其核心技术设计研究49

三、体系建设的管理思考三、体系建设的50（一）企业建设

要有明确的价值取向体现企业核心价值——公平、和谐、发展有明确的研究目标——建立有效、简约的体系要有亮点、创新点——岗位价值评价、绩效、薪酬……（一）企业建设

要有明确的价值取向51（二）坚持“渐进、稳进”原则——不期望“一步到位”——坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进（二）坚持“渐进、稳进”原则——不期望“一步到位”52（三）坚持“系统建设、整体推进”**企业可以在某个问题上首先开始，但是，要谨记——有大局观。（三）坚持“系统建设、整体推进”**企业可以在某个问题上首先53（四）坚持群众参与问卷调查工作分析岗位评价12步、25%的一般员工（四）坚持群众参与问卷调查54（五）坚持“中国人事”的基本国情——“共产党领导100年…….”——稳定压到一切——“人多地少”与职业精神脱节是长期问题——“效率与公平并举”*效率优先、兼顾公平？——照顾老职工利益（五）坚持“中国人事”的基本国情——“共产党领导1055（六）积极营造管理氛围——帮助、教育员工建立正确“定位”我是谁？——打工的、“讨饭”的？——是主人？……那么作为“乙方的我”——我们和单位是什么样的关系？**看一封信（六）积极营造管理氛围56第三讲制度建设的一般步骤第三讲57一、设计理念与原则定位（一）系统构建、整体推进；（二）符合实际、解决现实问题；（三）理念先进、方法合理;（四）渐进改革、稳中求进；（五）抓住核心、推动机制建设；（六）目标既定、持续改进;（七）操作性好，成果落地；一、设计理念与原则定位（一）系统构建、整体推进；58整体设计流程薪酬制度——岗位报酬给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？工作分析——岗位工作规范？定员定编——岗位要多少人？组织优化——岗位要怎么设?企业人事体系构建及其核心技术设计研究59

薪酬制度——岗位报酬给付？绩效考核——岗位工作表现？竞聘设计——岗位人力配置？岗位测评——岗位劳动价值？工作分析——岗位工作规范？定岗定员——岗位要多少人？组织优化——机构要怎么设?优化机构设——1、对现有组织机构的管理诊断；2、组织机构优化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；岗位配置与定员定编建立岗位等级序列解决管控与效能问题1、业务流程优化2、解决管理“顽疾”*见附件1考核与薪酬互动建立岗位规范完成人岗匹配优化机构设——岗位配置与定员定编建立岗位等级序列解决管控与效60第一阶段、人事诊断与组织发动工作目标1、发现人事管理深层次问题——熟悉企业现存的规章制度——熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图2、解析问题原因——形成解决思路

第一阶段、人事诊断与组织发动工作目标61第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想掌握企业暨定发展目标了解企业的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立企业战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想62第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划**年度、3~5年、长期计划分析、定位企业核心业务分析、编写企业核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划63流程分析非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点流程分析非深层次分析64第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查——了解、分析部门职能现状在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”**成功的关键是充分、双向反映“部门意见”第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查65第四步、组织诊断与设计改良建立企业战略概念下的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计企业近期、远期“组织机构”**对成型企业，重在“诊断和改良”**第二、三、四步是交叉进行的第四步、组织诊断与设计改良建立企业战略概念下的“组织设计思66第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。岗位存在价值——因事设岗！第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位67阶段成果成果：1、企业发展战略（概念、定位）2、企业核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图**岗位编码表**岗位清单5、组织机构图*包括：近期改不足远期要理想阶段成果成果：1、企业发展战略（概念、定位）68第六步、定员定编

——是体系的基础工作第六步、定员定编

——是体系的基础工作69（一）“定额-定员”方法——**参考《劳动定额学》（一）“定额-定员”方法——70问题提出人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情况下进行的……为了用尽可能少的人力、物力、财力的消耗生产出尽可能多的产品需要对这些人、财、物的消耗和占用进行控制结论：为它们确定一个合理的消耗（占用）标准，这个标准就是——定额！问题提出人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情71劳动定额一、定额形式1、材料消耗定额2、资金消耗定额3、工具使用定额、4、管理费用定额……用以规范“人力消耗”的标准，即为——劳动定额*城惠企业案例劳动定额一、定额形式72二、劳动定额——指国家或企业为职工预先规定的、在一定的生产技术和组织条件下，单位时间内完成合格产品（或任务）数量标准；——或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）所预先规定的劳动时间消耗标准。——在一定的生产技术和组织条件下，为生产一件合格产品或完成一定的工作量，企业为职工预先规定的劳动消耗量标准。二、劳动定额——指国家或企业为职工预先规定的、在一定的73劳动定额是合理定员的依据定额工人数=[计划期任务×（1+计划废品率）][产量定额×计划出勤率×作业率×产量定额预计完成率]**作业率=作业工时/制度工时（%）劳动定额是合理定员的依据74劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据定额工人数=[现行工时定额×计划期产量×（1+计划废品率）][一个工人计划期制度工时间×计划出勤率×作业率×工时定额预计完成率]相当=总任务工时[现行工时定额×计划期产量×（1+计划废品率）]一个工人能够提供的有效工作时间[一个工人计划期制度工时间×计划出勤率×作业率×工时定额预计完成率]劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据75“定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；2、有行业定额或定员标准可修正、执行；3、有同行业企业可参考修正；

**一般，没有！“定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；76（二）重点岗位“研究-写实”法1、通过“分层次、多维度”调查，进行“定员问题”定位；2、进行重点问题的分析、研究，寻找问题成因，思考解决对策；3、对比较典型的定员问题，进行必要的写实观察；4、结合调研，形成“定岗、定员”预案；5、企业班子提出意见，修正、确定方案。（二）重点岗位“研究-写实”法1、通过“分层次、多维度”调查77（三）一般使用的定岗-定员方法1、“机构-岗位”调整法2、“流程-职责”调整法3、管理需要调整法4、“工作日写实”核定法（工作量核定法）5、同业比较研究法（三）一般使用的定岗-定员方法1、“机构-岗位”调整法78问卷设计构想结构性问卷遵循“?”设计每个问题有我们希望的目的希望员工发表真实意见问卷设计构想结构性问卷79第七步、工作分析5W思考？（一）为什么要进行岗位分析？1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准)——让员工知道做什么？(做到什么标准？)2、为日后工作情况考核提供依据——编写有用、能用的《岗位说明书》是建立考核体系的基础——考核必须立足于“岗位规范”！第七步、工作分析5W思考？80工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据

工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据81工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序原则：落实部门职能、符合业务流程1、应该让熟悉岗位工作的人编写！——必须发动群众，让员工本人参加！*怎么参加——业务部门提供“自我岗位描述”工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序82（二）工作原则及工作程序[续]2、管理员工的直接上级——部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下：A、对员工“自我描述”修边划界，做到：（1）工作没漏洞、职责无空隙；（2）管好自己事、职责不重复。B、对员工“自我描述”量高定标。做到：高低（岗位）有差别。（二）工作原则及工作程序[续]2、管理员工的直接上级83（二）职位描述的工作原则及

工作程序[续]3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制（1）编写工作计划书；组织落实—程序设计（2）设计表格；（3）进行培训（4）质量控制：简单、实用！成果：岗位说明书**成功的关键：员工+部门领导+专业组织**岗位说明书需要动态维护（二）职位描述的工作原则及

工作84第八步、岗位评价基本步骤：1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过《岗位评价标准体系》3、制定《岗位评价表》4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点***要求每个要素讨论一轮第八步、岗位评价基本步骤：85第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根据《岗位说明书》及其对岗位了解和观察，按照《岗位评价标准体系》，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定《岗位分值序列表》第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根据《岗位说明书86第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。10、确定《岗位等级划分（点数）幅度表》11、按照《岗位分值序列表》和《岗位等级划分（点数）幅度表》，划岗归级。**评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平**评价委员会需要进行适当培训第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、87第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本**消除人为的不公平带来的员工情绪问题**培养员工的归宿感、公平感、成就感**避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利1、岗位竞聘条件2、岗位竞聘办法第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争88第十步、工资标准测算基本原则：1、存量不动、增量调整原则**尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力第十步、工资标准测算基本原则：89第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑企业生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建90第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操91第十一步、个人职能评价、套级1、建立个人职能评价领导委员会2、确定〈岗位职能评价标准〉**或者按照〈岗位评价标准〉对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。3、根据个人得分，参照《岗位分值序列表》和《岗位等级划分（点数）幅度表》，对照归级。第十一步、个人职能评价、套级1、建立个人职能评价领导委员会92第十二步、设计工资制度1、岗位工资制度的模块设计2、确定单位的薪点工资含量，即点值****非常重要的步骤：1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案第十二步、设计工资制度1、岗位工资制度的模块设计93第十三步、建立配套的考核制度1、制定考核办法2、明确考核和激励、升降级的联系3、考核以激励为目标4、考核以《岗位工作说明书》为标准5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导第十三步、建立配套的考核制度1、制定考核办法94第十四步、审查、通过有关人

事劳动改革的各种制度1、起草、通过《企业定员手册》、《企业劳动关系管理办法》、《工资改革方案》、《工资改革方案实施办法》、《岗位竞聘实施管理办法》、《绩效考核与管理办法》2、其他各种相关管理制度……经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。第十四步、审查、通过有关人

事劳动改95

第四讲《岗位说明书》编写工作组织与方法第四讲96一、为什么要《岗位说明书》？??......!!!!一、为什么要《岗位说明书》？97“工作分析”的“5W思考法”，较好地解决了定位问题，即——(为什么)?——为什么要做“工作分析”？（哪里）？——“工作分析”的目标在哪里？（方法）？——用什么方法进行“工作分析”？（谁）？——谁来做这项工作？谁来负责？(什么)——工作分析的效果是什么？很明显，“5W思考法”的核心在，没有工作价值定位，也就没有了其它。“工作分析”的“5W思考法”，较好地解决了定位问题，即——98不断地自问？

就能明确开展工作分析的价值定位——（1）制定《岗位说明书》，是要让员工明确“自己的岗位职责”；（2）《岗位说明书》之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；（3）《岗位说明书》明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。不断地自问？

就能明确开展工作分析的价值定位——99研究观点：——谁明白，谁写！——《岗位说明书》，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；二、谁来写？**（样例）课题组为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查研究观点：二、谁来写？**（样例）课题组为公司设计了1008、您认为谁最了解您的岗位职责？（）A、自己B、直接上级C、人力资源部D、公司领导8、您认为谁最了解您的岗位职责？（）1019、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（）A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为102看看企业的情况……企业人事体系构建及其核心技术设计研究10312、您认为谁最了解您的岗位职责？A自己B直接上级C企管与人力资源部D公司领导回子目录12、您认为谁最了解您的岗位职责？12、您认为谁最了解您的岗位职责？A自己B直接上级C企管与人10413、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由企管与人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如班值长）修改、所在部门负责人修审、企管与人力资源部和人力资源项目组提供全面技术指导和规范”回子目录13、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认105岗位说明书的编制流程人力资源部+项目组提供全面的技术指导在岗员工撰写第一稿

在岗员工撰写第一稿

部门负责人进行修审直接上级进行修改岗位说明书的编制流程人力资源部+项目组提供全面的技术指导在岗106工作分析流程——由此,项目组提出：编写《岗位说明书》的工作流程是——在岗员工自己写第一稿、+直接上级修改、+部门负责人修审、+人力资源部与项目组全面的技术指导

绝不动摇，绝不！！！工作分析流程——由此,项目组提出：绝不动摇，107三、怎么写？编写的技术方法（略）?......三、怎么写？108工作分析相关内容的培训

四、怎么用？——有关（1）“岗位职责”、（2）“工作标准”、（3）“绩效计划”(考核标准)的形成及其相互关系工作分析四、怎么用？——有关（1）“岗位职责”、109“岗位工作”与岗位职责”罗列岗位工作《岗位说明书》职责——详细罗列提炼——更高度——指标/任务——更概括——事项/事务——更全面宪法条款高大广“岗位工作”与岗位职责”罗列岗位工作《岗位说明110“岗位职责”与“工作标准”《岗位说明书》职责工作标准——更高度细化——更专业——更概括——更详细——更全面——更单一可看可据能把握“岗位职责”与“工作标准”《岗位说明书》职责工111“工作标准”与《工作计划》《工作标准》《绩效工作计划》——A结合当前具体工作安排1、….——B2、….——……按“岗位说明书”原则3、….能够操作落地了!“工作标准”与《工作计划》《工作标准》112岗位说明书、工作标准与工作计划1、。。。2、。。。3、。。。4、。。更高度更概括更全面岗位说明书更专业更详细更单一工作标准绩效计划详细罗列指标/任务事项/事务岗位工作提炼制定结合当前工作按“岗位说明书”原则细化岗位说明书、工作标准与工作计划1、。。。更高度岗位更专业工作1134岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；2需要据此制定“岗位工作标准”；按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划”；31“绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。4岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书”所规定的职责条款114

《岗位说明书》编写方法指导

115“岗位说明书”模板——见附件3企业人事体系构建及其核心技术设计研究116开展“工作分析”的步骤——见附件3——详细解说《岗位说明书》编写*《岗位说明书》教学版开展“工作分析”的步骤117第五讲岗位评价第五讲118一、岗位评价技术（一）岗位评价的研究目标（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列”；（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。一、岗位评价技术（一）岗位评价的研究目标119（二）岗位评价工作的基本内容（1）设计岗位劳动价值评价模型；（2）组织岗位劳动价值测评；（3）进行岗位测评结果的统计、分析；（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。（二）岗位评价工作的基本内容120（三）岗位评价模型研究1、岗位评价方法的比较岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。（三）岗位评价模型研究1、岗位评价方法的比较121企业人事体系构建及其核心技术设计研究122二、岗位评价方法选择的判别选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：1、企业的类型与规模企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。2、岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。3、岗位职责的清晰程度如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。4、工资制度的特点组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。5、企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。二、岗位评价方法选择的判别选择适用的方法。影响企业选择岗位123三、岗位评价模型“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。三、岗位评价模型“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作124岗位评价体系岗位评价体系A劳动复杂程度B1学历C11业务知识C12经验C13综合能力C14劳动责任B2安全生产责任C21经济效益责任C22社会效益责任C23指导管理责任C24创造性劳动责任C25劳动强度B3工作负荷度C31心理压力C32体力劳动强度C33劳动条件B4工作环境C41时间特征C42岗位评价体系岗位评价体系劳动复杂学历C11业务知识C125“层次分析法”的改进不同要素对企业价值的影响程度是不同的，而要素权重大小的准确与否，直接影响岗位测评结果的有效性。目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法，如强制排序法、德尔斐法等，都为定性分析方法，主要依靠专家或评估者的经验做出判断，往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是，基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。层次分析法（）是一种系统分析方法，被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化，通过两两对比进行标度，构建判断矩阵，并用数学手段进行一致性分析，将定性判断与定量推断结合确定权重，增加科学性和实用性。但是，笔者在研究实践中发现，应用层次分析法确定岗位评价因素权重时，也存在某些不足，影响到评价体系的有效性。“层次分析法”的改进不同要素对企业价值的影响程度是不同126“层次分析法”的改进首先，层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征，从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看，若超过5，则要考虑舍弃此因素。其次，判断矩阵的合理性考虑不够。即使通过一致性检验，但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后，只占0.9％，不具有实践应用的价值。“层次分析法”的改进127“层次分析法”的改进针对以上层次分析法存在的不足，笔者进行了如下改进：（1）将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度；（2）根据判断者的平均数（状态）原理，即人们在评价判断时，潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照，结合模糊综合评价思想，层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。本文使用了以下5标度准则，采用层次分析法确定要素权重，取得满意实效。见表3-7。“层次分析法”的改进128层次分析法改进层次分析法改进129岗位评价模型详见研究案例岗位评价模型130四、岗位评价的工作流程科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。四、岗位评价的工作流程科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测131“岗位评价12步法”，具体步骤如下——1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；5、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；7、比较分析、调整岗位评价模型；8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；11、岗位评价数据的统计、分析；12、岗位评价数据的归级。“岗位评价12步法”，具体步骤如下——1、组织全体员工进行评132第六讲薪酬理论与薪酬制度第六讲薪酬理论133一、薪酬与薪酬分配原则（一）关于薪酬的概念研究马克思关于劳动报酬的理论研究认为：劳动报酬是指劳动者提供有效劳动后，根据按劳分配原则而获得的“个人消费品”。社会主义市场经济理论的建立和实践，要求我们对“劳动报酬”内涵进行充实与扩展。本文认为：“薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效劳动后得到的劳动报酬；是劳动者‘出卖劳动’后得到的劳动力价格”。一、薪酬与薪酬分配原则（一）关于薪酬的概念研究134本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资（现金性收入）非收入性福利岗位（职务）工资（狭义工资）奖金、津补贴分配性股权获利福利性补助收入误餐费、交通补助、洗理费带薪假期免费午餐提供交通工具免费住房培训奖品职业生涯发展良好工作环境社会地位薪酬（劳动报酬）本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资非收入性福利岗位（职135（二）薪酬分配原则本文提出“基于合法劳动关系为基础、获得双方认同的分配制度就是合理的工资制度，双方认同的劳动力价格就是合理工资水平”的研究观点；这一观点成立的基本的背景是“劳动力”具有“商品属性”的“市场经济大环境”；（二）薪酬分配原则1361、从劳动关系的本质，

再看“按劳分配原则”的内涵与应用“坚持按劳分配原则为主、其他分配方式为补充”和“坚持效率优先、兼顾公平”的分配纲要，还需要在理论扩展和应用方面进行深度研究。笔者认为，研究劳动关系的形成，可以在本质上帮助我们进一步理解“薪酬分配原则”的深刻内涵，同时可以帮助我们在现实管理中深刻思考，对“如何构建市场经济体制条件下国有企业薪酬体系”的选题“求解”。1、从劳动关系的本质，

再看“按劳分配原则”的内涵与137企业与劳动者的关系，即为劳动关系。合法劳动关系建立，必须有三个方面的基本条件：（1）劳动关系的两个主体——企业、劳动者是合法的主体；（2）劳动者与企业平等、独立；（3）两个主体的载体——劳动，是合法、稳定存在的。企业与劳动者的关系，即为劳动关系。138深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到——在社会主义市场经济的今天，劳动力与“好处”间的交换，其本质就是劳动力的“买卖”。这种买卖关系表明了劳动关系的“本质”，构成劳动力买卖的劳动关系，“劳动力”成为“商品”可以形象表达为：深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到——139劳动关系的本质——劳动者出卖劳动力

换取

企业提供的“好处”劳动关系的本质——劳动者出卖劳动力140研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研究结论：（1）今天的中国社会，劳动力是“商品”；（2）商品是要“标价的”，且“有人高、有人低”，这是一个客观存在；（3）但是，在企业、“人人都希望卖个好价钱”；——由于这个要求是普遍愿望，所以必须获得管理上的尊重；——但是，它与“有人高、有人低”的客观存在产生矛盾；——所以体现“效率优先”、“兼顾公平”，成为最好的分配方式；（4）劳动者获得“好处”的前提是“提供符合企业需要的有效劳动”。——即，劳动差别决定薪酬差别，这是企业分配制度建设中必须遵循的基本原则。（5）劳动力交换的结果是“企业回报给劳动者的‘好处’”，这种“好处”即为薪酬。研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研究结论：1412、研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研究结论：基于上述认识，本文得到“企业回报给劳动者的‘一切好处’均为薪酬”的研究认识。据此，我们可以取消与劳动无关的不合理模块，优化工资结构；教育员工抛弃“福利不叫工资”的错误认识，建立“以贡献论收入”的全新劳动价值观；鼓励“多劳多得”、体现“效率优先”，提高劳动效率，降低经营成本。2、研究“劳动关系”的本质，

我们可以得到这样的研142二、薪酬制度设计（一）企业工资制度设计研究的基本判断

（1）体现工资职能——工资制度需要依据薪酬的基本职能分模块设计；（2）岗位价值为本——建立在岗位价值基础上的“岗位工资制度”，是企业薪酬制度的主体；（3）效益影响分配——设计与企业经营状况相关联的“薪点工资制”，是组织分配活动的方向；（4）结构多元——依据不同的职能，企业工资制度由不同的模块“拼接”而成；（5）制度分类——根据企业内不同人群的劳动特点，设计多种分配制度与之相匹配。二、薪酬制度设计（一）企业工资制度设计研究的基本判断143（二）岗位薪点工资制度这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构、薪点”的设计元素，完整的概念应当为“职能型岗位薪点结构工资制度”，具体为——1、根据工资职能，设计不同的模块：（1）保障职能——设计“基础工资”模块；（2）补偿职能——设计“岗位（薪点）工资”模块（因为“不同岗位”、产生“不同消耗”、需要“不同补偿”）；（3）调节职能——设计“年功工资”模块；（4）激励职能——设计“绩效（薪点）工资”模块；（5）分配职能——设计“其他工资”模块（补贴、津贴、奖励类收入）；（6）管理职能——设计“发展工资”模块。（二）岗位薪点工资制度这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构144（二）岗位薪点工资制度之2……2、体现绩效与分配的关系。——设计“绩效工资”模块，并将“岗位工资”、“绩效工资”以“薪点”形式分配，实现“企业效益、部门绩效、个人分配”的相互关联。（二）岗位薪点工资制度之2……1453、多模块结构组合：（1）一般员工的基本工资形式为——基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资+年功工资+其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）（2）特殊人才的工资形式为——“基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资+年功工资+其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）+“发展工资”（二）岗位薪点工资制度之3……3、多模块结构组合：（二）岗位薪点工资制度之3……146第七讲绩效体系设计的若干理念与思考第七讲绩效体系设计147一、关于“绩效”的若干理念?为什么要考核？?为什么要考核？一、关于“绩效”的若干理念?为什么要考核？148（一）为什么要考核？介绍两种主流的考核观主流的考核观A：之所以要考核，是希望通过这种方式——“人分三六九、优胜劣汰”

（一）为什么要考核？介绍两种主流的考核观149主流的考核观B：之所以要考核，是希望通过这种方式——“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”

主流的考核观B：之所以要考核，150（二）绩效管理是“管理”——是帮助——是改进——是提高（二）绩效管理是“管理”——是帮助151（三）企业中层

——开展绩效管理的中坚力量没有中层的努力，企业绩效管理将“无从谈起”；广大中层，需要完成“技术管理”的职业转变建立高效率的思想方法*5W思考……（三）企业中层

——开展绩效管理的中坚力量没有中层的努力，1521、绩—成绩、成果、结果2、效—效果、效率、效能过程管控+结果评价绩效管理=“绩+效”的管理（四）绩效管理强调过程1、绩—成绩、成果、结果（四）绩效管理强调过程153（五）绩效考核，

不是建立“计算模型”1、员工的工作，无法完全数量化；2、企业的工作，也无法用“数学模型求解”许多企业使考核工作走入“误区”——为考核而考核，增加无谓的管理成本——把考核变成“斤斤计较”的工具（五）绩效考核，

不是建立“计算模型”1、员工的工154（六）绩效管理，

是一个“系统工程”1、绩效管理是体系之“高端制度”，亦可谓“末端制度”…2、绩效管理，是一个大系统…3、企业“绩效考核”需要实行“分级管理”…….（六）绩效管理，

是一个“系统工程”1、绩效管理是155二、做好开展绩效管理

的基础工作（一）部门负责人的定位与绩效理念（二）做好基础工作——《岗位说明书》及其认识（三）正确认识与运用绩效考核知识1、关于“正态分布、末位淘汰”的思考2、关于“量化考核”问题3、关于“部门负责人”的绩效度量问题4、关于“素质、能力、胜任力”5、“德、能、勤、绩、廉”式考核、“群众民主测评”等问题的思考（四）帮助员工正确定位、创造良好的管理环境二、做好开展绩效管理

的基础工作156第八讲公司考核制度的分层设计第八讲公司考核制度157思考与认识——公司需要建立“二级考核体系”*附件2、“公司-部门”考核的“公司关键绩效指标矩阵1、部门季度绩效效果图2、“部门-员工”考核的“个人计划与考核表”……

一、企业绩效考核体系设计构思我的一次“会议经历”….思考与认识——一、企业绩效考核体系设计构思我的一次“会议经历158构建“二级考核体系”（一）“公司—部门”的考核——“大考核”“一级考核”“公司级考核”#考核目标：1、公司级核心技术经济指标①如何分解？②如果管控？③如何确保？2、给每个职能、业务部门做出“考核等级”

构建“二级考核体系”（一）“公司—部门”的考核159构建“二级考核体系”（二）“部门—员工”的考核——“小考核”“二级考核”“部门级考核”#考核目标：1、使员工称职履行岗位职责①各司其职？②建立责任意识？③表现如何？2、给每个员工的“考核等级”构建“二级考核体系”（二）“部门—员工”的考核160二、“公司—部门”的考核

——如何构建“一级考核体系”1、组织中、高层广泛讨论…提炼….形成：《公司级关键绩效指标库》组织中层讨论的目的：（1）明确“公司目标”；（2）理解自身在“目标体系中的定位”；（3）明晰“公司生产经营”的“价值链”；（4）为下一步“目标的分解落实”做准备。二、“公司—部门”的考核

——如何构建“一级考核体161“公司—部门”的考核

——如何构建“一级考核体系”2、《公司级关键绩效指标库》之指标——（1）是决定公司生产经营及安全水平的“技术经济类”指标——避免把“非技术经济类”指标纳入；——误区：“上级下达的…”全部纳入其中；——误区：“重要的指标必须纳入”“公司—部门”的考核

——如何构建“一级考核体系”2、《公162《公司级关键绩效指标库》（2）是决定公司生产经营及安全水平的“顶级指标“——要坚持”少而高“原则；——忌“贪多、求全”而使“考核工作”走入误区“——误区：“每个部门必须拿出指标”纳入…——误区：“不入库=不重要”《公司级关键绩效指标库》（2）是决定公司生产经营及安全水平的163《公司级关键绩效指标库》（3）可以扩大其内涵到——“公司级重大工作任务项”《公司级关键绩效指标库》（3）可以扩大其内涵到1643、《公司级关键绩效指标库》的建立，是一个“逐步完善”的过程——强调”由简入深、逐步完善“——坚持“由少多”、“由简单完善”的过程3、《公司级关键绩效指标库》的建立，是一个“逐步完善”的过165三、《公司级关键绩效指标库》

的分解、落实

三、《公司级关键绩效指标库》

的分解、落实

1661、不同指标之间（如利润与安全）怎么确定不同的权重？2、单项指标的管理责任（如“电量”）怎么分解到不同部门（人事部、营销）？《公司级关键绩效指标库》

分解、落实的两个难题1、不同指标之间（如利润与安全）怎么确定不同的权重？《公司级167为此，我们提出——《公司级关键绩效指标库》的分解矩阵……见附件2为此，我们提出——168四、部门内二级考核——“部门—员工”的考核

四、部门内二级考核1691、尽量简单；2、部门负责人是“主角”；3、员工参与，并且“在参与中提高”；4、坚持“过程与结果”并举；5、过程要透明，结果要公道。（一）部门内部考核的原则1、尽量简单；（一）部门内部考核的原则170（二）部门内部考核流程1、月初，员工自拟《月度主要工作计划》2、次日，部门负责人审核、公布；…每周调整平衡….3、月末，员工自评《月度主要工作计划》；4、次日，部门负责人审核、公布。——见附件4（二）部门内部考核流程1、月初，员工自拟《月度主要工作计划》171四、建立“部门负责人—员工”间的辅导式绩效管理制度四、建立“部门负责人—员工”间的辅导式绩效管理制度1721、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任2、基于“部门主任—员工”间的绩效管理的目标——岗位、称职、辅导与提升3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期**季-月4、一般方式：1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的173辅导的一般的管理方式A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划**项目方式**事件方式**有工作检查（或者结束）的标准（方式）辅导的一般的管理方式A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段174辅导的一般的管理方式B、员工和部门负责人对计划的确认**事项及内容的确认**事项工作完成标准的确认**每个事项权重确认——“得星数标准”*一般所有事件的星标为100个辅导的一般的管理方式B、员工和部门负责人对计划的确认175绩效辅导的一般的管理方式C、进行执行期中的方法指导**建设性**改进式**有记录绩效辅导的一般的管理方式C、进行执行期中的方法指导176绩效辅导的一般的管理方式D、员工进行期末计划的自评**逐项目**有评星**加减星有理由**工作好坏谈心得绩效辅导的一般的管理方式D、员工进行期末计划的自评177绩效辅导的一般的管理方式E、主任细思量**建设性**多看员工的美**公平心+平常心绩效辅导的一般的管理方式E、主任细思量178绩效辅导的一般的管理方式F、沟通**及时——三日内**亲和力——面对面*平时记录绩效辅导的一般的管理方式F、沟通179绩效辅导的一般的管理方式G、辅导**对优秀行为予以“加星”**对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出：（1）你有错（2）哪里错？（3）怎么错的？（4）怎样才能改错？绩效辅导的一般的管理方式G、辅导180绩效辅导的一般的管理方式H、绩效确认*双方认可*汇总存档*阶段兑现*星——点——薪绩效辅导的一般的管理方式H、绩效确认181特别强调——1、要建立“阳光机制”2、部门负责人工作要到位3、要坚持“目标既定、持续改进”4、强调考核的“管控、管理”功能特别强调——1、要建立“阳光机制”182部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人再次强调——

“绩效管理”的理念与认识绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率部门负责人必须确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人再次强调——183第九讲企业开展绩效管理工作的若干问题及思考

第九讲184一、关于“末位淘汰”的理性思考一、关于“末位淘汰”的理性思考185个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）绩效等级分值区间人员比例A等120以上不超过5%B等110—12020%左右C等90—11050%左右D等70—9020%左右E等70以下5%左右个人考核实施——结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例186个人考核实施——结果控制理论——原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工个人考核实施——结果控制理论——原则上各类考核结果考核结果为187实践中的困惑——1、“坏蛋”是“正态分布”的吗？2、怎么保证“末尾”成为“末位”？3、好象大家不怎么乐意接受？4、打分、投票？5、“末位”出不去，有些单位在“轮流坐庄”了！实践中的困惑——1、“坏蛋”是“正态分布”的吗？188关于“末位淘汰”的思考1、末位淘汰的目标——给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！3、末位不是“评比”出来的——“评比”出来的“末位”是最“残酷”的、是一个“末位”员工“终身的痛”！关于“末位淘汰”的思考1、末位淘汰的目标——给员工“负激励”189关于“末位淘汰”的思考4、末位的判断标准？——是“判”出来的！——判的标准？

5、关于“正态分布”的思考？（1）不符合“正态分布”规律！**举例：谋高等企业案例分析*“坏人不是均匀的分布在每个角落的”（2）是没有现实逻辑的*哲学“悖论”！！关于“末位淘汰”的思考4、末位的判断标准？190关于“末位淘汰”的思考6、淘汰“末位”应该结合“平滑处理”、或者“经验打分”等方法进行**看一个调查——见附件7、“关于竞争淘汰的调查”关于“末位淘汰”的思考6、淘汰“末位”应该结合“平滑处理”、191学习认识（1）“末位”很难定（2）“末位”不一定要、也很难淘汰！（3）企业尚未建立完全的、公平的、市场化的用人机制，在“人员出口”没有解决的情况下，建议慎用“末位淘汰”的考核办法！学习认识（1）“末位”很难定192二、关于“量化考核”问题

*见附件8、关于量化考核的调查二、关于“量化考核”问题

*见附件8、关于量化考核的调查193学习认识——1、管理者的工作不可能完全“数量化”。——首先做不到；——其次，完全数量化的指标不一定有可比性；2、过分追求数量化，可能使考核工作走入误区。3、目标管理、平衡积分卡不一定适合每个管理人——技术经济指标并不和每个岗位相联系。学习认识——1、管理者的工作不可能完全“数量化”。194三、关于“部门负责人”的绩效度量问题三、关于“部门负责人”的195做一个“情景模拟”——两个部门主任，哪个更加优秀？我不怎么样但我的部门让我自豪！我牛人，可是我的部门真惭愧！做一个“情景模拟”我不怎么样我牛人，可是我的部门真惭愧！196学习认识——1、优秀的部门负责，之所以优秀，是因为他所领导的部门整体优秀！2、部门负责人的考核成绩，应该与他的部门成绩紧密相联！学习认识——1、优秀的部门负责，之所以优秀，是因为他所领导的197四、关于行为考核的思考——“素质、能力、胜任力”、“德、能、勤、绩”、“群众测评”若干问题的思考四、关于行为考核的思考198我们历来重视——重视干部素质、能力……选拔“德能具备、品质优秀”干部……我们重视群众口碑、践行民主管理……我们历来重视——重视干部素质、能力……199但是，我困惑——有能、无德，怎么办？有能、有德，无业绩，怎么办？素质怎么改变？是不是成本太高？能力怎么评价？又如何比较？*看一个案例，见附件9《某公司品绩考评及其方案》但是，我困惑——有能、无德，怎么办？200学习认识——1、行为考核是重要的。2、素质、能力、品德等，属于“潜在形态劳动”的范畴，可以在选拔干部时有针对性使用，但在考核中使用，要注意实践效果；3、素质模型、能力模型、胜任力模型研究，要注意“如何让那些不方便表达与测量的东西‘塌实着地’”？学习认识——1、行为考核是重要的。201五、积极努力、用心工作创造良好的绩效管理环境五、积极努力、用心工作202争取资源、创造环境取得领导支持让中层动起来让员工也努力……争取资源、创造环境取得领导支持203告诉我们的员工——今天努力多一点明天才能得到比别人、多的多的多的多！！告诉我们的员工——204告诉员工——有贡献、才会有成就！告诉员工——有贡献、205关于全面绩效管理第十讲第十讲206考核关系图谱被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价计划沟通考核申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核关系图谱被考核者考核委员会审核满意度评价满意度评价计划沟