企业转型利器-IPD+IPM解决方案

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业企业转型利器—IPD/IPM解决方案汉捷咨询胡红卫最近几年，随着国内外经济环境挑战的加剧，国内很多企业都在谈论转型的问题，或希望战略上做出调整，以抓住新兴机会甚至风口，或借助“互联网+”试图创新商业模式，或通过智能制造提升效率。其实，回归本质，转型最根本的还是要实现产品的升级换代或者突破性创新。不管外部环境如何变化，当今时代的主题是“产品致胜”或“产品为王”。大多数国内企业目前面临的困境主要是产品技术水平不高、不太符合客户需求、竞争力不强、甚至质量不稳定等问题。企业也希望通过加强研发改变这种状况，但效果不理想，汉捷咨询对企业研发状况调研时发现：要么新产品只是低水平的不断重复或进步缓慢且质量不够可靠，要么开发出来的产品不是客户想要的，要么开发了很多一般的产品但没有“爆款”，要么受制于核心技术短板无法达到功能及性能的要求。造成这种研发困境不仅因为缺乏优秀的研发人才和核心技术突破，更因为缺乏科学化的产品及研发管理方法论，而IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）正是一种业界领先的、高效的产品及研发管理模式和方法论。IPD思想和概念于上世纪八十年代末首先在美国提出，后来经过IBM公司1993-1996年前后4年左右的实践，IBM不仅通过IPD变革扭转了巨额亏损的困局，而且总结形成了IPD体系，其基本框架如下：华为从1998年开始导入IPD体系，在IBM的帮助下，经过多年努力成功实施了IPD体系，并对IPD体系进行了扩充和深化，为华为成长为世界一流企业发挥了巨大的推动作用。汉捷咨询从2000年开始帮助国内众多企业推行IPD体系。这些企业中，一类是2010年前就引入了IPD，如方太、VIVO手机、中集集团、阳光电源、士兰微电子、金发科技、兴森快捷、元征科技等，当时企业还甚少谈论转型的问题，可以说这类企业是未雨绸缪，及早提升了产品及技术竞争力，现在均成为各自行业的龙头企业。另一类企业是在2010年以后推行IPD的，如英威腾科技、三维通信、南方路机、良信电器、雷赛科技等，这类企业在更加复杂的经济形式下均面临转型的问题，或因价格竞争赢利能力急剧下降，或产品处于中低端缺乏抗风险能力，或现有业务领域已经增长乏力甚至萎缩，或面对行业巨头竞争的加剧，但是通过IPD的成功实施，他们均实现了产品创新能力的显著提升，解决了转型的难题。在十六年的IPD咨询过程中，汉捷咨询继承了IBM提出的IPD原理及方法和华为的实践经验，结合国内大量科技型企业实施IPD的成功实践，不断提炼和总结，提出了更为完整和实用的IPD体系框架：任何事物都有一个解决问题，并不断发展的过程。IPD也不例外，首先IPD克服了传统研发模式的局限和不足，建立完整、分层的研发管理体系（狭义IPD），进而以产品为主线，建立产品全生命周期管理体系（广义IPD，即IPM，IntegratedProductManagement）。如下图：传统研发只是技术实现的研发，技术开发与产品开发基本未分离，研发与市场容易脱节，产品及技术规划比较粗放且市场导向不足，部门协调困难，缺乏有效的项目运作机制，导致研发效率和效果均较差。国内绝大多数企业正是因为长期按照传统研发模式开展研发，加上研发投入不足，导致产品档次不高，技术水平较低，随着经济环境恶化和竞争加剧才面临转型的问题。狭义IPD要求真正面向客户需求完成产品包（offerings，不仅包括技术实体，还包括价格、服务、营销、交付等客户需求的要素）开发，技术开发与产品开发相分离，开展前瞻性预研活动，面向市场开展充分的产品规划、平台/技术规划、预研规划工作。企业通过狭义IPD的实施，可以建立高效的研发管理体系，大幅度提升研发效率和效果。广义IPD超出了研发的范畴，而是集成的产品全生命周期管理（IPM，IntegratedProductManagement），也可称之为IPD/IPM（集成的产品及研发管理体系）。IPD/IPM通盘考虑以产品为核心的业务构成要素（产品、定价、渠道、推广、交付、服务），实现各功能领域的整合和协同运作。在前端，应用市场管理（MM，MarketManagement）方法制定公司战略规划、各业务（如产品线、区域）战略规划，进而制定产品规划（项目组合、产品路标规划）、技术/平台规划、预研规划；在中间，实施分层的异步开发模式，包括产品开发、技术/平台开发、技术/产品预研；在后端，对已上市的产品依据业务计划（BP，BusinessPlan）实施生命周期管理，包括管理营销（4P，产品、定价、渠道、推广）、管理交付、管理服务、产品维护管理、产品退出管理五个方面。企业通过IP