生产管理班组长岗位认知(一)

班组长岗位认知认识自己很重要一、企业生产基层管理的重要性（一）中国企业的问题在哪里？对100多家不同类型企业绩效的调查，发现：1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。2、被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。3、能力的严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况（二）基层管理与基础管理者的重要性

一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。

是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。班组长、工工段长、车车间主任是是企业组织织中的基本本细胞，是是直接带兵兵打仗的人人，是公司司战略和规规章的落实实者，现场场干部的理理念和管理理素质直接接影响所辖辖班组成员员。在组织织中处于承承上启下的的关键作用用，是现场场一线生产产的直接指指挥者、辅辅导者和反反馈者。他他们的管理理水平高低低将最终影影响公司的的经营绩效效。日本制制造业的辉辉煌，受益益于对现场场和基层主主管的重视视，因为：：赢在中层层，决战在在基层。讨论你想像中的班班组长及其他他生产基层管管理人员是怎怎样的？谈谈自己的未未来的就业意意向及职业规规划？职业的选择是是人生事业发发展的起点，，选择正确与与否，直接关关系到人生事事业的成功与与失败。职业选择职业生涯路线线的选择我想往哪一路线发展？价值理想成就机会兴趣我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向生涯路线的确定综合分析我适合往哪一路线发展？职能技能情商学历性格职业目标的选选择目标选择的基基本步骤制定行动计划

确定事业目标

选择生涯路线

确定职业岗位

分析自我

所处环境中的位置

二、班组长的的一天（一）定义：：班组长是指指在生产现场场，直接管辖辖20个左右右的生产线作作业员工，并并对其生产结结果负责的人人。管理控制制的幅度，因因公司及行业业区别而有所所不同，而其其称呼也有所所不同，有组组长、班长、、领班、拉长长等称谓。（二）班组长长的任务1、指挥工作作。即保质保保量完成具体体的工作（产产品及服务的的提供）。2、领导人员员。提高部下下及同事的能能力，创造有有工作意义的的劳动环境。。以上两项必须须同时进行，，连续不断地地努力实现（三）班组长长角色认知1、对企业来来说班组长是基层层的管理员，，直接管理作作业人员，是是（品质）、、C（成本））、D（交货货期）指标达达成的最直接接的责任者。。2、对主管人人员来说班组长是主管管人员命令、、决定的贯彻彻者和执行者者，同时对自自己的某方面面工作起着辅辅助和补充作作用。并且在在对现场管理理过程中，班班组长既是管管理精神传播播的窗口，又又是主管与作作业人员沟通通的桥梁。（三）班组长长角色认知3、对作业员员工来说班组长是直接接的领导，并并对其进行作作业指导，评评价其作业能能力及作业成成果企业利润配合上司指导下属班组长的角色色企业利润配合上司指导下属班组长（四）班组长长的一天上班至10：001.提早10分钟上班作为管理人员，每天必须提早10分钟上班，为马上要进行的早预留，充足的准备时间。有些需要提前预热的机器设备，也可以提早打开，为一上班就能进入正常生产做准备。2.晨会集合班组内所有人员，点名，互相问候。在小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项。把工作拜托给大家。3.机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认

为了早期发现机械设备、治工具的不符合，用作业动作状态检查表来确认问题点的有无。若有不符合的话根据其程序依赖修理，采取报告给上司等适当地处理。（四）班组长长的一天上班至10：004.测定机器等精度确认对于本工序的测定机器，使用工具等进行精度确认的重要度，对应的结构。例如：作业者用转矩分析器检查之后是否在检查表上进行记入，要确认。5.现场巡视（1）作业的观察为了检查作业者是否按照标准作业时行作业，还有为了找出更好的作业方法而进行作业的观察。特别是新的作业设定之后和对应者，实习者等接受的时候作业内容是否适合作业者的水平，要看是否进行所决定的标准作业，然后进行作业指导。看作业者作业状态的时候，要对照标准作业书，至少在仔细地观察10次以上之后进行指导。（四）班组长长的一天上班至10：00（2）安全作业状态的检查作业者是否在所决定的保护具装着，安全动作、工作环境状态（5S、照明、温度、通风、台面等）。（3）品质检查状态的确认作业者是否采取按照指示的品质检查方法。本工序的品质保证状况一天2次（上午1次，下午1次）下一个工程和本工序内确认。有时也听组员的报告。（4）零部件、材料的存量检查确认（四）班组长长的一天10点至12点6.给上司报告生产状况等给上司正确地传达生产状况，提出自己的看法意见，请求必要的指示，上司不在时报告给代替人。7.后勤事务的处理8.把握某段时间的生产实绩1小时生产实绩记入在生产开动日报上，就能知道生产线全体的开动状态，慢的时候查明原因，采取必要的以策。9.出席联络会为了进行各种情报交换，出席联络会。对于调整事项等（人员、品质、组员展开的方法，组立方法等）交流各自的心得看法。（四）班组长长的一天10点至12点10.对于指示事项的实施状况检查（1）对于临时作业工程试验、生产试验、设计变更的作业容易出现异常，这时组长和技术员应参与首件产品的确认。必须按照设计式样图、工程表、作业表检查；还要就是否按定量和日程共同进行的数量检查、在变更后的首件产品上挂标识牌，以引起相关人员注意以便其随机应变。（2）对于作业变更改善提案被采用及作业内容变更的时候是否按照变更的内容作业，要检查有什么不符合。前工序、本工序以及下工序上有什么问题发生，对是否要支援、确认半成品等进行指示。（3）要确认新的作业者是否按照作业指导作业。（4）生产进度的把握。（四）班组长长的一天10点至12点11.作业员工是否按作业方法在生产线上作业。12.品质和异常的情报收集和反馈要留意上工序上是否有新人作业（作业不熟练者），或者本工序上从今天开始大量有新人进入，或者作业熟练者休息等，这些情报要提前联络检查员或下工序，对故障根据系列号码（实际的日程安排号码）确认生产状况，同时要确认不良和有问题的制品出货的地方，组长认为判断有困难的时候集合有关部门确认现物、现状（向上司、技术员等请求指示、呈报意见）。（四）班组长长的一天13点至18点15.参加午休的活动发动组员积极地参加现场娱乐活动、午休学习会等。16.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合维修状况的检查。生产实绩达不到计划的时候，下午首先调查原因采取对策。不符合的机械、设备、治工具是否正确地维修。午休的时候是否传达给负责保养的作业者。17.作业训练状况的确认，作业训练的实施把握现场里必要的技术内容和各人的技能训练要求之后，制订训练计划，根据标准作业书实施作业训练。（四）班组长长的一天13点至18点19.实施现场巡视与上午中的5相同，不过，对上午的要点有改变的必要，比如对于作业者的观察来说，下午和上午进行观察的作业者对象不同。20.把握某段时间的生产实绩与上午中的8一样21.对于揭示事项实施状况的检查与上午中的10一样22.作业与上午中的11一样23.品质和异常的情报收集和反馈

与上午中的12一样（四）班组长长的一天13点至18点24.异常发生的时候对策、处理安全——跟上司（安全专员）联络，接受指示。品质——首先指示本工序对策，防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等。设备——联络保全部说明状况，耗时较长时报告上司采取适当的处置。停止时间中——时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等，短时间（20分钟以下）的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。（四）班组长长的一天13点至18点25.勤务关系的处理、检查确认出勤状况，批复相关申请；接受有关生产的联络事项。26.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告根据当是日的生产状况，确认实绩、整理数据，通知下一班开工时要进行的必要处置。作业日报上记入、确认，根据这个日报记录各种管理数据，把握现场的问题。生产实绩。品质情报统计，设备故障内容（开动率）、直接率、能率、复合能率、测定机器精度、开工、下班点检簿、不良统计，材料使用状况，保护工具，消耗品使用状况，作业员的勤怠、出勤率等。（四）班组长长的一天13点至18点27.轮班传达事项的确认把轮班必要的情报记入在白班夜班联络本里。白班夜班联络本上记载以下的内容：生产方面生产量完成的正负数；作业设定内容。人事方面组员的异动、支援、临时员工的入厂接收等关联的情报。受训者和出差者等的确认等。品质方面下班之前总结品质不良发生时处置的情况，异常零件被纳入的情报，本工序上流出的不良品处置等。设备关系××机械的停止次数，对于××设备上的问题采取××对策。还是原因追究，对策方法或者确认等。其他安全装置的不符合，灾害的有无等。（四）班组长长的一天13点至18点28.下班时的处置防护用具的收回、放置，工具的收拾、点检，现场清扫的确认。29.晚会明天的联络事项，安全的确认，明天休息者的确认等。班组长一周工工作（组装部部门）项目

内容

1.现场教育的实施各管理技术的学习会，新产品组装学习会，危险预知训练，设备导入学习会等现场上必要的训练计划实施。共同进行工作，技术指导2出席生产率提高会议出席之际进行资料的总结整理（提高开动率，降低原价状况）根据内容（例如，标准时间出的项目等）生产课的技术员参加。3提案审查B两班的回答加在一起确认（水平测量）时时看现场确认班组长一周工工作（组装部部门）4.周报做成整理必要的数据、研究5.试作展开说明会议根据场合包括现物确认6.出席突发的各种会议7与技术员检讨9员工的培养、指导品质、设备、工装夹具的问题点研究和现场对应的方法三、班组长岗岗位要求充满活力5S习惯化遵守规则付诸行动我先打招呼不怕困难高目标改善浪费35管理者的技能能基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回管理层次与能能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求OHT3-2（一）能力要要求1、专业能力力：在所管辖辖的团队内，，对自己的业业务（人员、、机器、材料料、方法）娴娴熟，能够指指导下属并向向上司提供建建议帮助正确确判断，这是是开展工作必必须具备的能能力2、目标管理理能力在处理业务时时，设定主题题、时限、数数量等具体的的目标，提高高员工们的参参与意识，具具备使P—D—C—A这这一循环不断断地周而复始始的能力。PDCA问题题解决的流程程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环3、问题解决决能力具有发现问题题的意识和想想象预测能力力，一旦发现现妨碍目标达达成或业务开开展的问题，，立即分析现现状，找到原原因。善于用用“为什么？？为什么？为为什么”的三三问思维，从从360度全全方位思考对对策，并提出出对策直至解解决工作上的的问题。4、组织能力力为了达成部门门的目标，利利用班组每一一个员工的特特点进行任务务的分担，发发挥全体人员员的能力，同同心协力，使使部门运作达达到１＋１≥≥２的效应。。5、交流、交交际能力为了能能够进进行直直接地地意见见沟通通、交交流必必要的的信息息，在在应该该具备备高度度的说说话、、倾听听、商商谈、、疏通通及说说服对对方的的能力力。交交流能能力随随着工工作经经验和和悟性性会逐逐渐提提高。。良好的沟沟通协调调能减少少摩擦、、融洽气气氛、提提高士气气，有助助于构筑筑良好的的信赖关关系。6、倾听听的能力力很多管理理者都有有这样的的体会，，一位因因感到自自己待遇遇不公而而愤愤不不平的员员工找你你评理，，你只需需认真地地听他倾倾诉，当当他倾诉诉完时，，心情就就会平静静许多，，甚至不不需你作作出什么么决定来来解决此此事。这只是倾倾听的一一大好处处，善于于倾听还还有其他他两大好好处：一一是让别别人感觉觉你很谦谦虚；二二是你会会了解更更多的事事情。每每个人都都希望受受到重视视，并且且都有表表达自己己意见的的愿望。。所以，，友善的的倾听者者自然成成为最受受欢迎的的人。听用口去听用耳朵听；；用眼睛看看用心聆听聽7、幽默的的能力管理者进行行管理的目目的是为了了使他的下下属能够准准确、高效效地完成工工作。轻松松的工作气气氛有助于于达到这种种效果，幽幽默可以使使工作气氛氛变得轻松松，使人感感到亲切。。幽默的管管理者能使使他的下属属体会到工工作的愉悦悦。8、激励的的能力要让员工充充分地发挥挥自己的才才能努力去去工作，就就要把员工工的“要我我去做”变变成“我要要去做”，，实现这种种转变的最最佳方法就就是对员工工进行激励励。如果我我们用激励励的方式而而非命令的的方式安排排员工工作作，更能使使员工体会会到自己的的重要性和和工作的成成就感。需求层次理理论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感公平理论认认为员工首首先考虑自自己的收入入和付出的的比率，然然后将自己己的收入/付出比率率同其他人人进行比较较。如果相相同，则认认为公平，，如果两者者不同，即即产生不公公平感。比较员工的评价价所得A付出A所得B付出B＜所得A付出A所得B付出B＞所得A付出A所得B付出B＝不公平（过过低）公平不公平（过过高）价值感情和愿望目标或目的反应或行动工作行为和表现结果和回馈约定层次目标难度期望理论和和双因素理理论激励因素保健因素成就奖励工作本身（内容）任务/目标的性质责任发展空间公司政策和管理监督薪水人际关系工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果果第二级结果果评价付出的努力力表现水平高生产率期望努力可能性9、指导员员工的能力力在经过深思思熟虑后，，为了顺利利地展开日日常业务而而传授必要要的知识及及方法；指指出员工在在意识和行行动上的不不足之处；；使大家理理解业务的的定位、重重要性；提提高他们的的工作劲头头。10、培养养能力部下的培养养是管理人人员的重要要任务。培培养能力是是熟悉每一一个部下的的欲求，在在工作中让让他们自由由发挥自己己的长处，，使他们在在成就感与与工作能力力能够长期期地有计划划地得到提提高。11、控制制情绪的能能力一个成熟的的管理者应应该有很强强的情绪控控制能力。。当一个领领导者情绪绪很糟的时时候，很少少有下属敢敢汇报工作作，因为担担心他的坏坏情绪会影影响到对工工作和自己己的评价，，这是很自自然的。从从这点意义义上讲，当当你成为一一个管理者者的时候，，你的情绪绪已经不单单单是自己己私人的事事情了，会会影响到你你的下属及及其他部门门的员工；；而你的职职务越高，，影响力越越大。情感智能框框架自我能力社会能力认知了解自己的情感正确自我评价自信了解他人情感移情理解他人调节管理自己控制消极情感控制冲动行为尽责适应性主动性处理关系建立联系沟通控制冲突协同合作影响和劝说12、自我我约束的能能力不沉湎于惰惰性及日常常业务之中中，描绘““理想的自自画像”，，经常以此此自律自己己的行动。。为此必须须了解自己己的长处与与短处，在在有限的时时间内有效效地活用，，努力增进进自己的知知识、人格格、健康的的能力。13、概念念化能力。。把握事物物的本质，，发现问题题、了解问问题时不可可缺少的能能力。越高高层次的管管理人员，，对于概念念化能力的的要求就越越高。概念念化能力取取决于工作作环境和个个人悟性，，带有潜能能性质。（二）素质要要求