生产计划与物料控制MC实务培训报告

《生产计划与物料控制实务》---培训报告PMC管理2011年6月5日1

培训主题与内容篇

学习心得与计划应用篇你有什么样的要求就有什么样的流程能成就什么样的人才2◆课程背景

生产计划与物料控制（PMC）是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部（IE）、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，为降低或消除物流过程中的非增值活动。

培训主题与内容篇3◆课程目标·建立制定完善的生产与物控运作体系---提升准时交货和降低库存成本·预测及制定合理的短、中、长期销售计划---达成公司策略管理目标·对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制---协助公司建立产品工程数据·生产前期做好完整的生产排程和周生产计划---提高备料准确率，保持生产顺畅·配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料---完善降低物料损耗机制和停工·对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调---缩短生产周期，提高企业竞争力

培训主题与内容篇4◆课程主题与概要

培训主题与内容篇第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理·PMC角色/库存产生定位生产计划体系组成怎样建立和完善计划体系·物料控制三个灰色地带·四种生产模型和产品策略·先进企业供应链组织机构·生产计划和物料控制职能---三大功能和一大要求第二室：生产计划和物料控制管理流程·生产计划/物料管理相辅相成十四流程第三室：物流计划与存量管制·物流计划七步骤模块·物料短缺八大原因和七种预防对策·安全存量/最高存量/最低存量设定和控制·物料分类管理---ABC和四维法·九大库存指标管理第四室：生产计划控制管理·预测/生产计划控制七途径模块5

培训主题与内容篇第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理PMC角色/库存产生定义·

PMC定义

PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料控制）·PMC管理业务开展架构PMC销售部跟单员生产部采购部品质部物流部技术研发部仓管员品管员车间组长采购员技术员6

培训主题与内容篇·PMC主要职责·计划管理（PC）（1）识别生产计划的信息并制订生产计划（2）制订和发行生产计划（3）主导生产计划的修订（4）统计生产与交付相关绩效数据（5）生产进度控制（6）管理产品的交付期（7）预算生产资源的需求·物料控制（MC）（1）组织物料需求的规划（2）工作指派与跟催（3）物料需求申请（4）协调生产计划的制定（5）物料供应方面信息的及时反馈7

培训主题与内容篇·计划体系组成年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划年度计划月度主生产计划月度采购供应计划预告供应商/外协厂销售部计划部物流部月度计划周排程现场调度·月订单预告·能力平衡·库存策略·真实订单确认·生产任务单·交期安排周-日生产计划相关变化应对方案生产线（车间）对协配厂/供应商的具体供货指令投放顺序/派工/进度跟踪/调整生产预算财务资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源生产计划体系层次8

培训主题与内容篇·怎样建立和完善计划体系---一级主生产计划/二级生产计划意向订单计划管理内销订单管理车间作业管理信息管理年度意向计划及评审管理三月滚动意向计划及评审管理月度意向计划及评审管理周订单评审管理---三天计划不变临时订单管理内销返修订单、备料订单管理生产计划排程管理离散作业下达及发放离散作业调整及维护瓶颈物料产能报表、日报总装分厂线体产能报表内销订单交货优先级别作业完成情况检查与通报内销订单完成情况检查与通报内销销售配套订单管理计划管理9

培训主题与内容篇·计划实例-1年度计划实例10

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·计划划实实例例-2月度度计计划划实实例例11

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·计划划实实例例-3周计计划划实实例例12

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·计划划实实例例-4周计计划划锁锁定定实实例例13

培训训主题与与内容篇篇·计划实例例-5车间日计计划实例例14

培训训主题与与内容篇篇实例例说说明明15

培训训主题与与内容篇篇提升编制制销售预预测计划划编制准准确性——客户/供应商商共享数数据方法:季度平移移法(总总部):连连续三三年历史史数任务分解解法:总总部政策策文件同比环比比法:历历史数据据定性分析析法:市市场动态态(三个个)ABC分分类法:产产品主主推结构构库存调整整分析:RDC客户户/CDC变量分析析法:新新品/滞滞销/工工程精确的进进销存管管理:日日进进销存报报表某公司预预测计划划制定方方法和依依据销售预测测依据A:月月度任务务B:销销售政策策<价格格浮动>C:同同比环比比历史数数据D:促促销活动动E:商商品的市市场情况况F:网网络(客客户)库库存G:总总部产能能供应能能力H:ABC分分类法(金额/数量/毛利)I:市市场需求求动向J:产产品的生生命周期期16

培训训主题与与内容篇篇17

培训训主题与与内容篇篇物料料控制三三个灰色色地带□物流控制制是对本本企业物物料的进、储、出、耗所有环节节进行控控制追踪物料料欠料报报告（ABC采购量量及交货货期）提供物料料状态报报告呆料处理理18

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表1物料跟踪踪中，计计划与采采购部门门需（1）每每天查看看缺料预预警信息息，分析析缺料，，确认缺缺料批次次到货时时间；（2）将将缺料的的批次到到货时间间汇总到到《物料信信息回复复表》中并共享（3）与与供应商商沟通，，确保缺缺料能按按照承诺诺期入库库，当物物料已经经到达或物料料没有在在承诺期期到达，，及时更更新《物料信信息回复复表》（4）跟跟进物料料进度（（物料检检查）19

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表220

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表321

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表422

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表523

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之二---提提供物料料状态报报告列表124

培培训主主题与与内容容篇·物料控控制三三个灰灰色地地带之之二---提供供物料料状态态报告告列表225

培培训主主题与与内容容篇·物料控控制三三个灰灰色地地带之之二---提供供物料料状态态报告告列表326

培培训主主题与与内容容篇·物料控控制三三个灰灰色地地带之之二---提供供物料料状态态报告告列表427

培培训主主题与与内容容篇·物料控控制三三个灰灰色地地带之之二---提供供物料料状态态报告告列表528

培培训主主题与与内容容篇·物料控控制三三个灰灰色地地带之之三---呆料料处理理呆料预预防处处理规规定1.目目的预防呆呆料的的产生生并定定期处处理呆呆料，，确保保货仓仓物料料的库库存量量于合合理水水平，，加速速存货货的有有效利利用与与周转转。2.范范围围适用于于本公公司所所有生生产运运作所所需要要的物物料3．相相关定定义：：物料类类别呆呆料料期限限呆料1.万万用系系统6个个月月未未曾出出入库库的物物料2.气气动元元器件件，机机加工工材料料，电电气类类材料料3个月月未未曾出出入库库的物物料3.其其他他（有有机玻玻璃，，防火火板））3个月月未未曾出出入库库的物物料死料指在货货仓连连续1年半半未曾曾出入入库的的物料料形成原原因：订错物物料多订的的物料料工程更更改（（ECN））产产生的的多余余物料料产品线线更改改产生生的多多余物物料4.职职责4.01仓仓库负负责在在材料料请购购环节节考虑虑库存存呆料料，减减少呆呆料库库存量量。并并在每每月最最后一一周的的周一一之前前准备备库呆呆料明明细表表并作作简单单分析析。4.02机机械和和电气气工程程部门门负责责在工工程设设计时时，控控制库库存呆呆料的的产生生并减减少账账上呆呆料的的数量量，与与销售售充分分沟通通，推推荐客客户使使用库库存呆呆料，同同时跟跟进已已产生生呆料料的处处理方方案。。4.03销销售部门门负责在在订单确确认和工工程更改改环节，，与客户户，工程程，采购购，生产产，仓库库充分沟沟通确认认，避免免因工程程更改造造成的呆呆料，并并对已产生的的呆料，，跟进处处理方案案。4.04财财务部门门负责组组织例会会，准备备呆料处处理分析析报告，，并将处处理方案案提交总总经理签签字批准准。并制制定部门门呆料控控制目标标和下降降比例。。5.程程序5.01仓仓库在每每月最后后一周的的周一之之前在K3运行行出呆料料明细表表，并作作简单分分析后发发送到相相关部门门。5.02销销售，设设计，生生产，采采购，仓仓库，财财务部门门每月最最后一周周的周一一下午13:00参加加月度呆呆料例会会暗实例129

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例230

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例331

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例432

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例533

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例634

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例7呆料处理理流程及及说明35

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之三---呆呆料处理理实例836

培训训主题与与内容篇篇产品设计与工艺准备半成品制造成品生产发运按预测采购部分原材料按订单半成品、成品/生产按预测半成品生产按订单组织生产四种生产产模型和和产品策策略按预测为库存组织生产按订单按订单组织从产品设计、采购、加工、成品生产、发运全过程TGTGTGTG订货生产产型和备备货生产产型产品品生产进进度计划划内容的的比较产品组策策略调整整交货日期期备TG：交货提前前期备货生产产型订货生产产型订货制造造型订货工程程型37

培训训主题与与内容篇篇销售/生生产计划划和物料料控制职职能---三大大功能和和一大要要求市场部部销销售供供货货信息息市场部销销售预测测市场部紧紧急销售售订单市场部销销补换货货信息市场部销销售异常常信息销售管理理部(供供需协调调)制定/微调调/撤撤销生产计计划划分析物料料采购周周期分析产产能能负荷荷平衡各产产品线产产能公司全年年销售目目标分析历史史销售数数据了解产品品当前动动态评估屯屯货货风险险产品组策策略调整整特殊物料料采购策策略采购异异常常协调调品质异异常常协调调生产异异常常协协调品质异异常常协调调督促物料料进度生产进度度控制根据销售售订单发发货研发部门门（含PDT））财务对采采购订单单、生产产订单、、销售订订单进行行评估、、审核、、核算38

培训训主题与与内容篇篇先进企业业供应链链组织机机构-139

培训训主题与与内容篇篇先进企业业供应链链组织机机构-240

培训训主题与与内容篇篇第二室：：生产计计划和物物料控制制管理流流程PMC生产产计划/物料管管理相辅辅相成十十四流程程生产订单单处理流流程生产计划划与生产产过程控控制流程程生产补料料损耗控控制流程程采购物料料交期管管理制度度供应商选选择、评评估、考考核流程程供应物料料品质管管制方法法物料备料料与催料料流程进料检验验及物料料品质异异常处理理流程物料收发发制度及及执行制定库存存量考核核方案仓库呆料料处理制制度账物一致致相关制制度工程更改改流程新材料、、配件确认流程程及封样样管理制度度41

培训训主题与与内容篇篇·计划业务务模块实实例42

培训训主题与与内容篇篇·生产计划划控制流流程月需求与与未来3个月滚动需需求计划划月度产销销例会月生产计计划国内物料料需求预预测进口物料料滚动预预测月物料需需求计划划产品入库库异常协调调生产执行行跟踪3天生产产滚动计计划(334原则)出口国内内产品订单评审审1.产产销平衡衡分析2.同同期预测测分析3.瓶瓶颈问题题分析4.产产能分析析5.物物料分析析6.库库存分析析1.月月生产计计划表2.月月度问题题通报3.关关键问题题点整改改责任推进进实施计计划4.3个月滚滚动生产产预示1.物物料库存存量报表表2.采采购周期期分析3.缺缺货报警警信息4.交交货统计计报表5.客客户分析析6.物物料滚动动平衡表表1.常常规物料料需求计计划表2.进进口物料料需求计计划表1.按按订单入入库1.出出货通知知单1.日日交货分分析2.过过程异常常分析3.解解决方案案/措施施4.结果确确认5.评估补补料1.订单负负荷表2.日进度度表3.生产产产能4.例会检检讨1.滚动生生产计划表2.出货计计划表3.计划执执行检讨4.334原则(3执行/3锁定/4预预测)1.技术状状态2.特殊物物料交期3.成本分分析4.交货期期评审表5.生产5要素出货43

培训主题题与内容篇·计划业务模块块实例31.制定/协调销货计划1.1）预测/预测分析制定年度销售预测1.2）产销平衡年度生产计划1.3）销售预测微调周销售预测1.4)插单/急单/补单制度插单/急单制度1.5)上一月度计划前跟进销售达成率2.分析产能负荷2.1)预防性变动管理滚动工13周人力需求表产能工时预算表产销会议记录3.制定生产计划3.1)时间模式(锁定三天)周生产计划工单生产指令单日生产指示4.督促物料进度4.1)三张物料表单算料表欠料表备料表5.生产数据统计每2小时生产管理表生产每日快报自主研改善成果表生产趋势图6.控制生产进度进度前跟进---班组长点检表款号检查表进度中跟进生产进度管控表进度后跟进生产达成率报表7.生产异常协调每日生产会议记录生产计划控制管理44

培训主题题与内容篇第三室：物流流计划与存量量管制物流计划划流程七步骤骤模块---现场诊断Sourcing(EPI)建立预测/生生产计划表（应含制单号号码/品名/数量/生产日日期）计算标准用量量（五大依据））分类采购制度度化（六不同原则则）查在途订单及及供应商库存量量调整备料四大依据据/配送流程交货计划/虚虚收料系统/MRB进料控制（预预欠料/备料/欠料料分析）车间物流流程程成品物流流程程内部供应物流流外部供应物流流第三方物流海外采购含外协/发计计划控制45

培训主题题与内容篇·查在途订单及及存量调整实实例146

培训主题题与内容篇·查在途订单及及存量调整实实例247

培训主题题与内容篇物料请购、跟跟进与进料控控制□物料短缺八大大原因和七种种预防对策

紧急订单

供应商脱脱期

超出预算算的损耗

产品设计计临时改变

库存记录录不正确

资金流转转问题

人为疏忽忽

特发事件件四方控制物料料◆采购方：：采购中的物物料跟踪（预防欠料制制度）◆材料计划划方：备料齐齐套制度/欠欠料跟进◆仓储物流流方：作业实实物备套◆生产计划划方：已投产产的物料跟进进计划八大原因48

培训主题题与内容篇物料请购、跟跟进与进料控控制□物料短缺八大大原因和七种种预防对策

了解现在及将将来的需求情情况：要求公司建立立《预测与微微调制度》

了解物料料现在及将来来的供应情况况：《预防欠料制制度》

根据物料料情况安排生生产，经常检检讨调整：《欠料分析跟跟进制度》

定期审查查每个物料的的供求情况，，采取适当行行动：《备料齐套制制度》

与其他部部门紧密联系系，尽早察觉觉变动：例会制度或信信息共享

记录/参参数必须正确确和及时维护护：BOM版本及及记录维护

培训员工工：入社培训与OJT培训制制度七种预防对策策49

培训主题题与内容篇安全存量/最最高存量/最最低存量设定定和控制□库存名称称及计算安全存量安全存量也叫叫做缓冲存量量,这个存量量一般不为平平时所用,安安全存量只用用于紧急备用用的用途.安全存量=紧紧急订货所需需天数*每天天使用时最高存量最高存量是指指某固定时期期内,某项物物料允许库存存的最高数量量最高存量=一一个生产周期期的天数*每每天使用量+安全存量最低存量最低存量是指指某固定时期期内,能确保保与合生产所所需要的物料料库存数量的的最低界限最低存量=购购备时间*每每天使用量*安全存量订购前置时间间订购前置时间间是指从下订订购单给供应应商到物料入入库的时间:供应商生产时时间供应商备料时时间供应商交货运运输时间进货检验时间间50

培训主题题与内容篇安全存量/最最高存量/最最低存量设定定和控制□存量管制制1)直觉判断断法2)A-B-C存货价值值分类法A类:作零库库存B类:安全库库存或最低库库存C类:作最高高库存/定时时/定量库存存3)固定比例例法*紧急采购的的前置时间*每天平均耗耗用量*必须在需求求稳定且连续续的情况才有有效安全存量三种种设定方法库存量设置方方法:对于成成品使用库存周转转率做为评价价标准,月度度库存金额/(月度销售售金额/30天),库存存周转率目标标从5月开始始为5天(之之前是7-8天),成品库要求在在30天内循循环.通常正正式定单由CS评估安排排,协议定单单的库存定单单需要CS/CS经理评评估后,经总总经理批准后后方可生产动态调整库存存量方法:对对于成品,以以下方案目前前试运行对于客户订单单,CS将定定单拆分成,并根据客户户状况滚动更更新.客户真实交期期和数量部分分:安排生产产,一切正常常客户预计近期期可能需求:提前准备分分切材料,应应对客户提前前的叫料需求求客户目前不详详的定单剩余余部分:仅供供物料部门备备料参考,但但正常的预测测流程不会改改变51

培训主题题与内容篇安全存量/最最高存量/最最低存量设定定和控制□存量管制制的方式定量订购管制制系统(适用用于B类物料料)M:最最高高存量量P:请请购点点R:安安全存存量T1:购备备时间间T2:一个个生产产周期期的时时间订货点点=订订货周周期内内的需需求量量*订订货提提前期期MRPP请购T1T252

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制□三三种物物料的的库存存设置置物料库库存的的设置置不能能一刀刀切,要结结合生生产淡淡旺季季、物物料特特性，，采购购战略略、市市场行行情、、供应应商强强弱势势转化化，在在保障障生产产物料料供应应稳定定的情情况再再逐步步缩小小库存存量,最终终使库库存设设置走走向JIT模式式(零零库存存),以下下将库库存缩缩减分分成三三个实实施阶阶段:初级级阶段段、中中级阶阶段、、高级级阶段段初级阶阶段通用物物料专用物物料特殊物物料安全存存量最低存存量最高存存量零库存存量生产旺旺季专专用物物料结结合实实际生生产可可选用用生产淡淡季专专用物物料结结合实实际生生产采采用生产旺旺季或或某固固定时时间（（突然然接了了大订订单等））专用用物料料结合合实际际生产产采用用生产淡淡季专专用物物料结结合实实际生生产采采用及及特殊物物料时时常采采用模模式53

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制中级阶阶段通用物物料专用物物料特殊物物料安全存存量最低存存量最高存存量零库存存量生产旺旺季通通用物物料结结合实实际生生产可可选用用中级阶阶段此此项取取消物料战战略时时期通通用物物料采采用（（如预预计某某种物料料或在在后几几个月月里大大幅度度涨价价，事事先做库库存战战略））生产淡淡旺季季专用用物料料、生生产淡淡季通通用物物料采用用及特特殊物物料时时常采采用模模式54

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制高级阶阶段（（JIT阶阶段））通用物物料专用物物料特殊物物料安全存存量最低存存量最高存存量零库存存量高级阶阶段此此项取取消中高级级阶段段此项项取消消物料战战略时时期通通用物物料采采用（（如预预计某某种物料料或在在后几几个月月里大大幅度度涨价价，事事先做库库存战战略））库存缩缩减进进入高高级阶阶段（（JIT阶阶段））所有物料料均进进入““零””库存存阶段段（战战略性性物料除外外）55

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制□如如何加加快库库存周周转库存周周转率率的概概念在一定定的周周期中中（生生产周周期为为六个个月者者，就就以六六个月月为一一个统统计期期。销销售业业者如如进货货周期期为一一个月月者，，就以以一个个月为为统计计期））原材材料或或商品品经过过了若若干次次周周转的的比率率。一月份销销售额为为200万元，，成品库库存为600万万元二月分销销售额为为300万元，，成品库库存为600万万元原来2个个月可卖卖完的库库存，现现在需要要3个月月卖完。。库存增增加多少少百分比比？库存周转转率是衡衡量库存存合理性性的管理理水平的的标准56

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制“戴尔””周转速速度和存存料率例：一年年内使用用金额1200万，年年初存货货金额80万，，年末存存货金额额120万，月月平均存存料金额额100万周转率=期间使使用金额额÷[期期初存货货金额+期末存存货金额额）÷2]=1200÷[（80+120）÷÷2]=12周转速度度=360天÷周周转率=360÷12=30天存货率=平均存存货金额额÷期内内用料金金额=100÷1200=8.3%57

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制库存周转转率的计计算●用数量表表示库存周转转率=出库数量量（销售售量）库存数量量●用金额表表示库存周转转率=该期的出出库总金金额（销销售额））该期的平平均库存存金额●库存周转转率与销销售计划划、库存存计划的的关系库存计划划=第二个月月分销售售计划库存周转转率58

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制库存周转转期库存周转转一次所所需的时时间（日日）=（期初库库存+期期末库存存）÷2销售量（（年）×365库存周转转一次所所需的时时间（日日）=（期初库库存额+期末库库存额））÷2销售额（（年）×365●用数量表表示●用金额表表示59

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制60

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制61

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制造成库存的原因具体分类营销管理问题1.市场预测错误2.市场变化超出营销预测能力3.订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题1.生产批量与计划吻合不严密2.安全库存量的基准设定太高3.生产流程产能不均衡4.各道生产工序的合格率不均衡5.产品加工过程较长,例如外加工物料供应来源问题1.供应商L/T过长,供就不及时2.供应商产能不稳定3.担心供应商的供应能力,增大库存规避风险库存管理理的九大大指标库存周周转转率(ITO)及时发发货货率帐卡物物相相符率率月均库库存存量年均库库存存量库存物物料料数量量完完好率率库存物物料料质量量完完好率率仓库面面/容积积利利用率率运输质质量量保证证率率62

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制库存控控制制KPIs体体系系提高库存存周转率率的途径径预测准确确性%库存数据据准确性性%成品及时时交货率率%原材料及及时交货货率库存配套套率%成品库存存/总库库存%生产计划划及时达达成率%重新计划划执行成成功率%库存周转转率(n)63

培训训主题与与内容篇篇第四室：：生产计计划控制制管理预测测/生产产计划控控制七途途径---现场场诊断制定/协协调销货货计划分析产能负负荷制订生产计计划制订生产计计划生产数据统统计督促物料进进度生产异常协协调64

培训主主题与内容容篇第四室：生生产计划控控制管理预测/生产计划划控制七途途径---现场诊断断分析产能负负荷控制点点订单分析瓶颈产能跟跟踪物料分析采购进度委外进度检验进度技术资料设备保养维维护人力需求预预估分析产能负负荷65

培训主主题与内容容篇第四室：生生产计划控控制管理预测/生产计划划控制七途途径---现场诊断断紧急订单的的处理避免组织协协调、工作作失误等造造成的“紧紧急订单””确定“某期期间内生产产计划不变变更”的插插单原则预留OEE余量的产产能以应付付急需调整订单优优先级可调剂的未未出货库存存赶工（关键键路线上的的工序）对在制品的的改型（工工艺可行性性）工艺时间的的压缩或工工艺顺序调调整（质量量风险）增加相关工工序的在制制品储备（（以库存换换时间）外委加工（（短期生产产能力应变变）分批交货与客户协调调延期交货货、产品修修改等一级生产计计划范畴二级生产计计划范畴66

培训主主题与内容容篇第四室：生生产计划控控制管理预测/生产计划划控制七途途径---现场诊断断月度主排产产计划/周周计划依据据月度主排产产计划依据据市场提供的的交货进度度控制表工程提供的的模具明细细车间提供的的工装及相相关设备产产能财务提供的的销售与库库存状况分分析资料战略物料状状况IE的提供供的机种分分组产能负负荷工程提供的的月度订单单的问题点点分析工艺路线及及产能表关键供应商商产能）订单优先顺顺序规则新产品的打打样计划及及工艺文件件的齐备月度关键设设备的保养养计划月度人力评评估环境因素（（日历）三天生产计计划依据MC确认后后的物料到到料状况IE提供的的生产标准准工时车间实际的的生产时间间车间实际的的工状设备备能力工序之间的的优先顺序序规则车间工艺熟熟练程序上一周问题题点的跟进进突发因素一级生产计计划二级生产计计划制订生产计计划67

培训主主题与内容容篇第四室：生生产计划控控制管理预测/生产计划划控制七途途径---现场诊断断制订生产计计划□现场生生产排序的的优先五规规则加工时间最最短（能缩缩短平均滞滞留时间））交期宽裕最最小（使延延迟最少））后续加工时时间最长（（减少延误误）后续作业数数最多（减减少制程干干扰）先到先用（（最常用））68

培训主主题与内容容篇第四室：生生产计划控控制管理预测/生产计划划控制七途途径---现场诊断断□生产异异常协调---PRB会议计划成品产产值计划达成率率分析各车间的废废品率统计计及分析设备利用率率图表分析析设备故障停停机时间图图表分析物料领用费费用分析物料领用状状况半成品库存存情况与分分析试制情况检检查表工作重点69

培训主主题与内容容篇第四室：生生产计划控控制管理客户销售计划主生产计划划产前准备计计划采购计划外协计划月生产计划划采购部外协部周生产计划划天生产计划划发货计划物流库房BOM发货1.订单的的更改比率率2.销售预预测分析3.合同评评审比率1.生产能能力评估2.计划完完成率