TOC生产管理课件

精进生产管理

--TOC方法*

--*TOC

(TheoryofConstraints)—制约管理理论精进生产管理*TOC(TheoryofConstrai生产管理范围工厂生产(WIP)*客户供货商生产营管理成品物料将原物料转换成成品有关的所有活动与功能，不含外包生产前置时间客户下订单物料采购时间投单生产入库交运*WIP=WorkinProcess(在制品)2生产管理范围工厂生产(WIP)*客户供货商生产营管理成品物料生产管理所面临的挑战生产管理面临的典型挑战:库存太高，交期不好，生产周期时间太长，额外的生产成本(例如加班，外包，空运费运等等)太高，实际产出量与规划的产出量有落差，产能无法提升请问下面哪一个是造成的主因?变异性太大(供给，生产，需求与质量问题)交期时间太短产能不够急单太多管理做的不好其它3生产管理所面临的挑战生产管理面临的典型挑战:请问下面哪一个是绩效改善之幅度TOC改善项目启动飞机引擎部件生产工厂4绩效改善之幅度TOC改善项目启动飞机引擎部件生产工厂4TOC改善項目啟動家具生产工厂TOC改善項目啟動TOC改善項目啟動5TOC改善項目啟動家具生产工厂TOC改善項目啟動TOC改善項不锈钢厨房用具生产工厂抑制投料1個月訂單延遲6不锈钢厨房用具生产工厂抑制投料1個月訂單延遲6生产管理游戏说明工厂只有四个工作站:

A,B,C,D工厂只生产四种产品:

产品#1,产品#2,

产品#3,产品#4.四种产品的生产流程:产品#1:A-B-A-D产品#2:C-D-B-B产品#3:A-C-B-C产品#4:A-B-B-D每一产品在每一工作站的生产加工时间都为1天，每一产品的理论生产时间为4天市场可接受的交货期是几天?4天?8天?12天?16天?AC#1#3#4

#2#2BD#1#4#3投料区出货区7生产管理游戏说明工厂只有四个工作站:

A,B,C,D

所有的变异(外在因素)都不存在，也没有不好的内部规定

我们交期绩效表现好吗?

我们的生产前置时间好吗?

我们在制品高吗?

我们获利好吗?容易管理吗?请讨论为什么会是这样的结果与如何改善?8所有的变异(外在因素)都不存在，也没有不好的内部规定容易管9我们做生产管理计划与计划执行管控的方法(现在的生产管理机制无法有效面对问题)

沒有建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力没有控管投料，造成太早投料，堆积在B工作前面，在制品(WIP)增高，工单生产周期时间拉长(太早投料)因为在制品太多造成B工作站与非B工作站无法做对工单，造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间)(做错优先级)我们没有及时注意快要延迟的订单，采取修复行动使工单准时完成(没有以交期为主的修复行动机制)追求局部效率的心态，A/C两工作站要求投料造成在制品太多(认为资源闲置是不好的)为什么游戏案例无法得到想要达成的生产管理目标?

99我们做生产管理计划与计划执行管控的方法(现在的生产管理有更好的方法吗?让我们来看如何应用TOC来改善生产管理计划与计划执行管控(重建工厂生产运营管理机制)，以便能够管理变异，使变异不会影响生产运营绩效10有更好的方法吗?让我们来看如何应用TOC来改善生产管理计划与制约管理(TheoryofConstraints,TOC)，是以色列管理大师高德拉特博士，在80年代，以自然科学原则为基础所发展出来的一套，可以应用于企业领域的管理思维与方法目标仍然不足够关键链绝不是靠运气选择醒悟制约管理(TheoryofConstraints,TOC)TOC视组织为系统，由一系列相互依存的部门或资源组成，存在着变异(统计波动)，有其要达成的目标，且有制约。制约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西11制约管理(TheoryofConstraints,TOTOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约TOC认为组织系统就像一条环环相扣的链条，一条链条的强度是由最弱的环决定的，所以制约管理改善的第一步是找出最弱的一环制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为12TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约TOC认为组织系统就TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖尽制约我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。我们可以增加它缺少的东西(步骤四)，或更好的利用它现有的东西。由于前者通常都会增加成本，因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如:如果制约因素是产能瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运用13TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖尽制约步骤三:所有的全力配合步骤二的决定配合包含两方面:我们应有效管理所有非制约因素资源，确保挖尽制约因素潜能的决定能够执行(这样做是为了保障有效产出)我们应有效管理所有非制约因素资源，确保它们出的东西不会比制约因素所需的多(这样做是为了控制成本)我们决定挖尽最弱的一环，尽用它的产能，其它环就必须配合，否则决定就无法执行。14TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何充分挖尽制约步骤三:所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约加强最弱的一环，方法是增加它的产能(例如:增加人手，买新机)，使它的表现提升这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常挖尽制约因素的潜能已足够15TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何充TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖尽制约步骤三:所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约步骤五:假如制约在步骤四被打破，回到步骤一，不要让惯性成为制约最弱的一环加强后，它有可能不再是最弱了。这不代表系统已没有最弱的一环了，我们要重复步骤一至四，针对新的最弱的一环运作。请紧记:制约因素转移后，我们应重新检查为充分利用和全力配合旧制约因素而做出的所有决定。制约因素转移，整家公司都需要重新定向16TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖材料TI产出(Throughput,T):组织产生钱的速度营运费用(OperatingExpense,OE):组织产生T所需的钱投资(Investment,I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等)T

=售价–材料成本(售价–真正变动成本)

净利=T-OE投资报酬率=(T-OE)/I生产力=T/OEOETOC以T,I,OE三指标作为改善决策罗盘透过T,I,OE可以知道局部决策对整体绩效的影响材料TI产出(Throughput,T):组织产生钱的速度应用TOC五聚焦步骤于生产管理游戏确认(Identify)系统的制约B作业员?还是市场

(客户订单)?决定如何充份利用或挖尽(Exploit)系统的制约每张客户订单都能准时达交，同时缩短生产前置时间(速度)心态的改变--认同客户订单是生产管理的节奏，并以交期当作主要绩效指标系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策了解制约(瓶颈)观念透过改善物的流动来改善交期与时间

提升系统制约(持续改善)为了持续改善，定期(每周)检讨缓冲渗透的原因，持续改善物的流动监督产能，以辨识产能制约资源(CCR)，并加以管理，如需要应用产能负荷规划方法押交期与决定投料日挑战并调整移转批量的大小，以支持生产流动18应用TOC五聚焦步骤于生产管理游戏确认(Identify)系1919每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为瓶颈:可用产能小于需求产能的资源

CCR:可用产能仍大于需求产能，但是产能最紧的资源瓶颈决定系统的产出大小，瓶颈一小时的损失是整个系统一小时的损失，节省非瓶颈一小时仅得到一个幻觉1919每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素制约因素可以福特/大野耐一物的流动改善理念观念四:要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪费)观念一:透过改善物的流动(Flow--等同于前置时间)，精进营运管理绩效(交期，速度，质量，成本)观念二:要达成物的流动改善，必需要以平衡物的流动的观念设计生產系统观念三:其次要有一个知道何时指导生產系统不要生产的管理机制(预防生产过多，做对优先级)，才不会伤害到系统的产出与物的流动丰田—看榜，福特--空间，TOC--(控管投料—时间不到不投料)20福特/大野耐一物的流动改善理念观念四:观念一:观念二:观念三物的流动，制造的根脉利益--服务(交期，时间)，营收(产能提升)，存货，费用，现金，品质--是物的流动化的红利流的传承—原田武彦(前国瑞汽车总经理)21物的流动，制造的根脉21物的流动从生产管理的意思是在制品(可以转换成有效产出的在制品)在生产系统流动的速度(前置时间)，在制品少流动速度就快物的流动观念仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户22物的流动从生产管理的意思是在制品(可以转换成有效产出的在制品当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间就会拉长)物的流动观念仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户2323当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，流罗哥第一次跟钟纳见面，钟纳问罗哥，在下图每站每小时平均可以产出10个，那一小时可产出几个，罗哥说10个，钟纳说绝对无法产出10个，为什么?材料成品因为资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性)，会严重影响系统的产出与物的流动透过骰子游戏，来看资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性)，对系统的产出与物的流动的影响24罗哥第一次跟钟纳见面，钟纳问罗哥，在下图每站每小时平均可以实行TQM、6σ、精实、确实可以降低波动、变异，改善系统的产出与物的流动。这是持续的改善工作，但是短期内很难看到系统的产出与物的流动的改善当资源间有依存关系，除非无变异，否则采平衡产能(没有瓶颈或到处都是瓶颈)的观念设计系统会伤害到系统的产出与物的流动如果资源间的依存关系及资源本身的波动，会严重影响系统的产出与物的流动，那我们设计生产系统为什么不采平衡流动(不平衡产能，承认瓶颈是存在的，且有瓶颈不是不好)设计?材料成品25实行TQM、6σ、精实、确实可以降低波动、变异，改善系统的产因此当资源间有依存关系，加上资源本身会有波动，我们必须确定瓶颈所在，了解瓶颈决定系统的有效产出而要确保瓶颈的有效产出最大化，非瓶颈必须要比瓶颈有更大的产能(保护产能)，才能面对变异确保瓶颈的有效产出最大化，因此须采平衡流动的观念设计生产系统26因此当资源间有依存关系，加上资源本身会有波动，我们必须确定瓶保护性产能在制品缓冲空间缓冲1615141312有平衡流动设计的生产系统，仍需要有一套管理机制来管理，才不会伤害到系统的产出与物的流动采平衡流动观念设计的生产系统，可以克服实际产出量与规划产出量的落差，产能无法提升的问题但是在制品却相当的高。在制品高生产前置时间就会被拉长，同时容易做错优先级，影响交期表现，伤害质量，进而影响产出量27保护性产能在制品缓冲空间缓冲1615141312有平衡流动设快速得到改善效果的生产管理机制订定生产缓冲时间，并依此时间控管投料确保WIP不要太高应用缓冲管理确保做对优先级缓冲管理的修复行动就位:当系统无法支持工单从物料释放到发货区的流动时，须保障修复行动的实施(透过缓冲管理会议)

。如工单进入红色区时，则表示系统进行有误，如进入黑色区则更严重。任何供单流动停止，延误或阻塞都有潜在的风险关键物料的管理28快速得到改善效果的生产管理机制订定生产缓冲时间，并依此时间控提生生产力的方法是:首先透过抑制生产过多，然后由较少的人来生产，这些事情是无法计算清楚的，即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导流的传承—原田武彦(国瑞汽车总经理)29提生生产力的方法是:29时间入库交期日投料生产缓冲时间生产前置时间生产缓冲时间=一个最小可接受生产批量，从投料到完成所需的时间(含实际加工时间，搬运与等候时间)生产缓冲时间要小于业界可以接受的交期时间生产缓冲时间观念时间交期生产缓冲（PB）物料释放30时间入库交期日投料生产缓冲时间生产前置时间生产缓冲时间=一个SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Rope)TOC认为大部分的公司瓶颈皆在市场Drum(鼓)=客户需求排程Buffer(缓冲)=交期缓冲，投料到入库出货的时间，保护交期Rope(绳):依出货步调控管投料TOC认为即使有瓶颈，也不一定需要排瓶颈排程，只要控管投料，做对优先级即可出货投料Drum生产缓冲时间Rope12345.12345.31SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Ro时间交期ProductionBuffer-PB物料释放时间交期ProductionBuffer-PB物料释放工单–工单串穿生产区域严密监控红单红单32歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社缓冲状态%=((生产缓冲时间-距交期剩余时间)/生产缓冲时间)*100%时间交期ProductionBuffer-PB物料释放TOC缓冲管理决定工单生产优先级今天工单一工单二工单三工单四工单五33TOC缓冲管理决定工单生产优先级今天工单一工单二工单三工单四关键物料的管理备库存的采TOC拉式补货方式管理应用时间缓冲管理--前置时间警示做跟催下单日63天交期日21天警示区34关键物料的管理备库存的采TOC拉式补货方式管理应用时间缓冲管时间交期生产缓冲（PB）物料

释放存货缓冲原物料原物料原物料一个零件的前置时间开始生产零件，或向外部供应商订购零件的时间时间生产的零件，或外购零件需要的时间35歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社时间交期生产缓冲（PB）物料

释放存货缓冲原物料原物料原物料时间生产缓冲（PB）物料

释投库存缓冲原物料原物料原物料建立达交承诺为生产领域的首要衡量指标)设定具挑战但可达成的生产缓冲（PB），并且按此释放生产工单（WO）通过使用缓冲管理（BM），根据对应到客户订单的缓冲状态，排定开工工单的优先顺序缓冲管理会议采取修复行动监督/管理选定之关键原物料与零件的可得性交期36歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社时间生产缓冲（PB）物料

释投库存缓冲原物料原物料原物料建立RMFGX非瓶颈资源闲置不是浪费(TOC-7)要让X资源100%使用，所有非X资源必须要比X资源有更大的产能瓶颈前的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能，是无法建立足够及时的在制品来保护瓶颈的。同样瓶颈后的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能也无法将瓶颈产出的产品及时完成交运的浪费的定义:投入成本比增加的有效产出(价值)还高37RMFGX非瓶颈资源闲置不是浪费(TOC-7)要让X资源10「RoadRunner」之工作行为目前的工作行为---要看起来很忙所有的资源要尽量生产，结果瓶颈前的资源生产出多余的库存，瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多目前的工作行为只适用于瓶颈资源新的工作行为：Roadrunner工作行为，有工作做尽快做，没有时就等待!PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!38「RoadRunner」之工作行为目前的工作行为---要看福特/大野耐一的物的流动管理理念法改善物的流动(Flow--等同于前置时间)是任何营运管理系统的首要目标其次要有一个知道何时指导营运管理系统不要生产的管理机制(预防生产过多，做对优先级)豐田--看板，福特--空間，缓冲时间(控管投料—时间不到不投料)要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪费)这个首要目标的达成必需要以物的平衡流动的观念设计营运管理系统必須要有一個能平衡流動的聚焦持續改善程式

豐田—降低庫存，福特—觀察，TOC--緩衝管理結合IE，精益，六標準差做聚焦改善，並以T，I，OE做為評估準則39福特/大野耐一的物的流动管理理念法改善物的流动(Flow--缓冲管理持续改善–20-80法则每次侵蚀到红色区或黑色区，从原因单纪录一个原因统计列出前五大原因讨论他们是否是订单侵蚀到红色区或黑色区的主要原因专注最大的原因—设定改善计划在未来的20-80法则图里此原因应该慢慢减少A原因A原因改善前改善后侵蚀红色区侵蚀黑色区缓冲管理持续改善–20-80法则每次侵蚀到红色区或黑色区，从结合傳統IE，精益，六标准差持續改善物的流動物在工厂的四种状态(停滞，检查，搬运，加工)減少前三種狀態可以縮短生產前置時間，影響前三種狀態大部分是内部规定(TOC称为管理变异)所造成的，例如:最小生产批量(生产批量大小与生产前置时间成正比)跟低价供货商采购生产工单不可拆批(或生产批量等于移转批量)追求局部效率的派工法则而减少加工时间是设备效率的改善(减少停机时间)，瓶颈机台效率改善可增加有效产出，非瓶颈几台改善可增加保护产能TOC透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統，便能縮小生產前置時間，採購前置時間與庫存结合傳統IE，精益，六标准差持續改善物的流動物在工厂的四种状监督产能，以辨识CCR(产能制约资源)，并加以管理

调适时间生产时间调适时间生产时间调适时间生产时间产能制约资源

(CapacityConstraintResource,CCR)非产能制约资源

Non-CCR空档时间空档时间瓶颈（Bottleneck,BN）採取各種改善行動，釋放與充分利用CCR產能銷售與生產間的整體性同步方式歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社42监督产能，以辨识CCR(产能制约资源)，并加以管理 调适时DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶颈机器的工作排程，是主导系统的节奏Buffer(缓冲时间):保护瓶颈机器的时间(称为瓶颈缓冲时间)与保护交期的时间(称为交期缓冲时间)。瓶颈缓冲时间确保瓶颈不会挨饿，交期缓冲时间确保订单交期不会受到影响。越大的缓冲，对变异有越大的保护，但是会有越大的在制品库存与越长的生产周期时间Rope(绳):依瓶颈机器步调控管投料出货投料Drum瓶颈缓冲时间Rope交期缓冲时间12345.12345.12345.43DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶考虑CCR的计划负荷下，计算计划交期时间负荷100%50%缓冲在此可安全地交互一张新客户订单物料释放点50%缓冲全部的缓冲CCR的计划负荷歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社44考虑CCR的计划负荷下，计算计划交期时间负荷100%50%一般批量作业10

作业20

作业30

前置時間批量減少50%作业10

作业20

作业30

前置時間一般批量的前置时间缩减批量前置时间批量大小减半对生产前置时间的影响45一般批量作业10

作业20

作业30

前置時TOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）

激发方案2～5持续改善:持续改善程序（POOGI）激发方案6～8战略:公司拥有很高的准交率

(DDP>99%)建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力

–鼓（Drum）

激发方案1战术:生产管理实施MTO解决方案

简化的鼓-缓冲-绳(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,

SDBR)

及

缓冲管理(BufferManagement,

BM)46歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社运营层面:具体做法TOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DTOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）

激发方案2～5持续改善持续改善程序（POOGI）激发方案6～8建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力

–鼓（Drum）

激发方案1战术:生产管理实施MTO解决方案

简化的鼓-缓冲-绳(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,SDBR)

及

缓冲管理(BufferManagement,BM)激发方案

1建立达交承诺为生产领域的首要衡量指标。47歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社TOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DTOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）

激发方案2～5持续改善持续改善程序（POOGI）激发方案6～8建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力

–鼓（Drum）

激发方案1战术:生产管理实施MTO解决方案

简化的鼓-缓冲-绳(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,SDBR)

及

缓冲管理(BufferManagement,BM)激发方案2设定具挑战但可达成的生产缓冲（PB），并且按此释放生产工单（WO）。激发方案3通过使用缓冲管理（BM），根据对应到客户订单的缓冲状态，排定开工工单的优先顺序。激发方案4缓冲管理

的修复行动

就位。激发方案5监督/管理选定之关键原物料与零件的可得性。48歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社TOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DTOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）

激发方案2～5持续改善持续改善程序（POOGI）激发方案6～8建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力

–鼓（Drum）

激发方案1战术:生产管理实施MTO解决方案

简化的鼓-缓冲-绳(SimplifiedDrum-Buffer-Rope,SDBR)

及

缓冲管理(BufferManagement,BM)激发方案6为了持续改善，定期(每周)检讨缓冲渗透的原因。激发方案7监督产能，以辨识CCR（产能制约资源），并加以管理。激发方案8挑战并调整移转批量（TrB）的大小，以支持生产流动。49歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社TOCMTO解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（D生产管理的挑战:在同意的预算范围内，准时(根据承诺的交期)交付对的产品(根据承诺的规格与数量)实行TOC来管理生产的流动性能，而SDBR是实施的模型现况分析，审查现有管理流程和程序，并且明确陈述:現在過去未來現有水平目标

水平现有系统中被停止或被取代的部分现有系统中维持不变的部分新的部分-建议的解决方案改善的绩效总结50歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生产管理的挑战:实行TOC来管理生产的流动性能，而SDBR是Q&A51Q&A51Q&A52Q&A52精进生产管理

--TOC方法*

--*TOC

(TheoryofConstraints)—制约管理理论精进生产管理*TOC(TheoryofConstrai生产管理范围工厂生产(WIP)*客户供货商生产营管理成品物料将原物料转换成成品有关的所有活动与功能，不含外包生产前置时间客户下订单物料采购时间投单生产入库交运*WIP=WorkinProcess(在制品)54生产管理范围工厂生产(WIP)*客户供货商生产营管理成品物料生产管理所面临的挑战生产管理面临的典型挑战:库存太高，交期不好，生产周期时间太长，额外的生产成本(例如加班，外包，空运费运等等)太高，实际产出量与规划的产出量有落差，产能无法提升请问下面哪一个是造成的主因?变异性太大(供给，生产，需求与质量问题)交期时间太短产能不够急单太多管理做的不好其它55生产管理所面临的挑战生产管理面临的典型挑战:请问下面哪一个是绩效改善之幅度TOC改善项目启动飞机引擎部件生产工厂56绩效改善之幅度TOC改善项目启动飞机引擎部件生产工厂4TOC改善項目啟動家具生产工厂TOC改善項目啟動TOC改善項目啟動57TOC改善項目啟動家具生产工厂TOC改善項目啟動TOC改善項不锈钢厨房用具生产工厂抑制投料1個月訂單延遲58不锈钢厨房用具生产工厂抑制投料1個月訂單延遲6生产管理游戏说明工厂只有四个工作站:

A,B,C,D工厂只生产四种产品:

产品#1,产品#2,

产品#3,产品#4.四种产品的生产流程:产品#1:A-B-A-D产品#2:C-D-B-B产品#3:A-C-B-C产品#4:A-B-B-D每一产品在每一工作站的生产加工时间都为1天，每一产品的理论生产时间为4天市场可接受的交货期是几天?4天?8天?12天?16天?AC#1#3#4

#2#2BD#1#4#3投料区出货区59生产管理游戏说明工厂只有四个工作站:

A,B,C,D

所有的变异(外在因素)都不存在，也没有不好的内部规定

我们交期绩效表现好吗?

我们的生产前置时间好吗?

我们在制品高吗?

我们获利好吗?容易管理吗?请讨论为什么会是这样的结果与如何改善?60所有的变异(外在因素)都不存在，也没有不好的内部规定容易管61我们做生产管理计划与计划执行管控的方法(现在的生产管理机制无法有效面对问题)

沒有建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力没有控管投料，造成太早投料，堆积在B工作前面，在制品(WIP)增高，工单生产周期时间拉长(太早投料)因为在制品太多造成B工作站与非B工作站无法做对工单，造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间)(做错优先级)我们没有及时注意快要延迟的订单，采取修复行动使工单准时完成(没有以交期为主的修复行动机制)追求局部效率的心态，A/C两工作站要求投料造成在制品太多(认为资源闲置是不好的)为什么游戏案例无法得到想要达成的生产管理目标?

619我们做生产管理计划与计划执行管控的方法(现在的生产管理有更好的方法吗?让我们来看如何应用TOC来改善生产管理计划与计划执行管控(重建工厂生产运营管理机制)，以便能够管理变异，使变异不会影响生产运营绩效62有更好的方法吗?让我们来看如何应用TOC来改善生产管理计划与制约管理(TheoryofConstraints,TOC)，是以色列管理大师高德拉特博士，在80年代，以自然科学原则为基础所发展出来的一套，可以应用于企业领域的管理思维与方法目标仍然不足够关键链绝不是靠运气选择醒悟制约管理(TheoryofConstraints,TOC)TOC视组织为系统，由一系列相互依存的部门或资源组成，存在着变异(统计波动)，有其要达成的目标，且有制约。制约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西63制约管理(TheoryofConstraints,TOTOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约TOC认为组织系统就像一条环环相扣的链条，一条链条的强度是由最弱的环决定的，所以制约管理改善的第一步是找出最弱的一环制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为64TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约TOC认为组织系统就TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖尽制约我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。我们可以增加它缺少的东西(步骤四)，或更好的利用它现有的东西。由于前者通常都会增加成本，因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如:如果制约因素是产能瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运用65TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖尽制约步骤三:所有的全力配合步骤二的决定配合包含两方面:我们应有效管理所有非制约因素资源，确保挖尽制约因素潜能的决定能够执行(这样做是为了保障有效产出)我们应有效管理所有非制约因素资源，确保它们出的东西不会比制约因素所需的多(这样做是为了控制成本)我们决定挖尽最弱的一环，尽用它的产能，其它环就必须配合，否则决定就无法执行。66TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何充分挖尽制约步骤三:所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约加强最弱的一环，方法是增加它的产能(例如:增加人手，买新机)，使它的表现提升这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常挖尽制约因素的潜能已足够67TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何充TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖尽制约步骤三:所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约步骤五:假如制约在步骤四被打破，回到步骤一，不要让惯性成为制约最弱的一环加强后，它有可能不再是最弱了。这不代表系统已没有最弱的一环了，我们要重复步骤一至四，针对新的最弱的一环运作。请紧记:制约因素转移后，我们应重新检查为充分利用和全力配合旧制约因素而做出的所有决定。制约因素转移，整家公司都需要重新定向68TOC聚焦管理五步骤步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何挖材料TI产出(Throughput,T):组织产生钱的速度营运费用(OperatingExpense,OE):组织产生T所需的钱投资(Investment,I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等)T

=售价–材料成本(售价–真正变动成本)

净利=T-OE投资报酬率=(T-OE)/I生产力=T/OEOETOC以T,I,OE三指标作为改善决策罗盘透过T,I,OE可以知道局部决策对整体绩效的影响材料TI产出(Throughput,T):组织产生钱的速度应用TOC五聚焦步骤于生产管理游戏确认(Identify)系统的制约B作业员?还是市场

(客户订单)?决定如何充份利用或挖尽(Exploit)系统的制约每张客户订单都能准时达交，同时缩短生产前置时间(速度)心态的改变--认同客户订单是生产管理的节奏，并以交期当作主要绩效指标系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策了解制约(瓶颈)观念透过改善物的流动来改善交期与时间

提升系统制约(持续改善)为了持续改善，定期(每周)检讨缓冲渗透的原因，持续改善物的流动监督产能，以辨识产能制约资源(CCR)，并加以管理，如需要应用产能负荷规划方法押交期与决定投料日挑战并调整移转批量的大小，以支持生产流动70应用TOC五聚焦步骤于生产管理游戏确认(Identify)系7171每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为瓶颈:可用产能小于需求产能的资源

CCR:可用产能仍大于需求产能，但是产能最紧的资源瓶颈决定系统的产出大小，瓶颈一小时的损失是整个系统一小时的损失，节省非瓶颈一小时仅得到一个幻觉1919每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素制约因素可以福特/大野耐一物的流动改善理念观念四:要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪费)观念一:透过改善物的流动(Flow--等同于前置时间)，精进营运管理绩效(交期，速度，质量，成本)观念二:要达成物的流动改善，必需要以平衡物的流动的观念设计生產系统观念三:其次要有一个知道何时指导生產系统不要生产的管理机制(预防生产过多，做对优先级)，才不会伤害到系统的产出与物的流动丰田—看榜，福特--空间，TOC--(控管投料—时间不到不投料)72福特/大野耐一物的流动改善理念观念四:观念一:观念二:观念三物的流动，制造的根脉利益--服务(交期，时间)，营收(产能提升)，存货，费用，现金，品质--是物的流动化的红利流的传承—原田武彦(前国瑞汽车总经理)73物的流动，制造的根脉21物的流动从生产管理的意思是在制品(可以转换成有效产出的在制品)在生产系统流动的速度(前置时间)，在制品少流动速度就快物的流动观念仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户74物的流动从生产管理的意思是在制品(可以转换成有效产出的在制品当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间就会拉长)物的流动观念仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户7575当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，流罗哥第一次跟钟纳见面，钟纳问罗哥，在下图每站每小时平均可以产出10个，那一小时可产出几个，罗哥说10个，钟纳说绝对无法产出10个，为什么?材料成品因为资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性)，会严重影响系统的产出与物的流动透过骰子游戏，来看资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性)，对系统的产出与物的流动的影响76罗哥第一次跟钟纳见面，钟纳问罗哥，在下图每站每小时平均可以实行TQM、6σ、精实、确实可以降低波动、变异，改善系统的产出与物的流动。这是持续的改善工作，但是短期内很难看到系统的产出与物的流动的改善当资源间有依存关系，除非无变异，否则采平衡产能(没有瓶颈或到处都是瓶颈)的观念设计系统会伤害到系统的产出与物的流动如果资源间的依存关系及资源本身的波动，会严重影响系统的产出与物的流动，那我们设计生产系统为什么不采平衡流动(不平衡产能，承认瓶颈是存在的，且有瓶颈不是不好)设计?材料成品77实行TQM、6σ、精实、确实可以降低波动、变异，改善系统的产因此当资源间有依存关系，加上资源本身会有波动，我们必须确定瓶颈所在，了解瓶颈决定系统的有效产出而要确保瓶颈的有效产出最大化，非瓶颈必须要比瓶颈有更大的产能(保护产能)，才能面对变异确保瓶颈的有效产出最大化，因此须采平衡流动的观念设计生产系统78因此当资源间有依存关系，加上资源本身会有波动，我们必须确定瓶保护性产能在制品缓冲空间缓冲1615141312有平衡流动设计的生产系统，仍需要有一套管理机制来管理，才不会伤害到系统的产出与物的流动采平衡流动观念设计的生产系统，可以克服实际产出量与规划产出量的落差，产能无法提升的问题但是在制品却相当的高。在制品高生产前置时间就会被拉长，同时容易做错优先级，影响交期表现，伤害质量，进而影响产出量79保护性产能在制品缓冲空间缓冲1615141312有平衡流动设快速得到改善效果的生产管理机制订定生产缓冲时间，并依此时间控管投料确保WIP不要太高应用缓冲管理确保做对优先级缓冲管理的修复行动就位:当系统无法支持工单从物料释放到发货区的流动时，须保障修复行动的实施(透过缓冲管理会议)

。如工单进入红色区时，则表示系统进行有误，如进入黑色区则更严重。任何供单流动停止，延误或阻塞都有潜在的风险关键物料的管理80快速得到改善效果的生产管理机制订定生产缓冲时间，并依此时间控提生生产力的方法是:首先透过抑制生产过多，然后由较少的人来生产，这些事情是无法计算清楚的，即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导流的传承—原田武彦(国瑞汽车总经理)81提生生产力的方法是:29时间入库交期日投料生产缓冲时间生产前置时间生产缓冲时间=一个最小可接受生产批量，从投料到完成所需的时间(含实际加工时间，搬运与等候时间)生产缓冲时间要小于业界可以接受的交期时间生产缓冲时间观念时间交期生产缓冲（PB）物料释放82时间入库交期日投料生产缓冲时间生产前置时间生产缓冲时间=一个SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Rope)TOC认为大部分的公司瓶颈皆在市场Drum(鼓)=客户需求排程Buffer(缓冲)=交期缓冲，投料到入库出货的时间，保护交期Rope(绳):依出货步调控管投料TOC认为即使有瓶颈，也不一定需要排瓶颈排程，只要控管投料，做对优先级即可出货投料Drum生产缓冲时间Rope12345.12345.83SDBR(SimplifiedDrum-Buffer-Ro时间交期ProductionBuffer-PB物料释放时间交期ProductionBuffer-PB物料释放工单–工单串穿生产区域严密监控红单红单84歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社缓冲状态%=((生产缓冲时间-距交期剩余时间)/生产缓冲时间)*100%时间交期ProductionBuffer-PB物料释放TOC缓冲管理决定工单生产优先级今天工单一工单二工单三工单四工单五85TOC缓冲管理决定工单生产优先级今天工单一工单二工单三工单四关键物料的管理备库存的采TOC拉式补货方式管理应用时间缓冲管理--前置时间警示做跟催下单日63天交期日21天警示区86关键物料的管理备库存的采TOC拉式补货方式管理应用时间缓冲管时间交期生产缓冲（PB）物料

释放存货缓冲原物料原物料原物料一个零件的前置时间开始生产零件，或向外部供应商订购零件的时间时间生产的零件，或外购零件需要的时间87歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社时间交期生产缓冲（PB）物料

释放存货缓冲原物料原物料原物料时间生产缓冲（PB）物料

释投库存缓冲原物料原物料原物料建立达交承诺为生产领域的首要衡量指标)设定具挑战但可达成的生产缓冲（PB），并且按此释放生产工单（WO）通过使用缓冲管理（BM），根据对应到客户订单的缓冲状态，排定开工工单的优先顺序缓冲管理会议采取修复行动监督/管理选定之关键原物料与零件的可得性交期88歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社时间生产缓冲（PB）物料

释投库存缓冲原物料原物料原物料建立RMFGX非瓶颈资源闲置不是浪费(TOC-7)要让X资源100%使用，所有非X资源必须要比X资源有更大的产能瓶颈前的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能，是无法建立足够及时的在制品来保护瓶颈的。同样瓶颈后的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能也无法将瓶颈产出的产品及时完成交运的浪费的定义:投入成本比增加的有效产出(价值)还高89RMFGX非瓶颈资源闲置不是浪费(TOC-7)要让X资源10「RoadRunner」之工作行为目前的工作行为---要看起来很忙所有的资源要尽量生产，结果瓶颈前的资源生产出多余的库存，瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多目前的工作行为只适用于瓶颈资源新的工作行为：Roadrunner工作行为，有工作做尽快做，没有时就等待!PropertyofAOL-TimeWarnerBeep!Beep!90「RoadRunner」之工作行为目前的工作行为---要看福特/大野耐一的物的流动管理理念法改善物的流动(Flow--等同于前置时间)是任何营运管理系统的首要目标其次要有一个知道何时指导营运管理系统不要生产的管理机制(预防生产过多，做对优先级)豐田--看板，福特--空間，缓冲时间(控管投料—时间不到不投料)要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪费)这个首要目标的达成必需要以物的平衡流动的观念设计营运管理系统必須要有一個能平衡流動的聚焦持續改善程式

豐田—降低庫存，福特—觀察，TOC--緩衝管理結合IE，精益，六標準差做聚焦改善，並以T，I，OE做為評估準則91福特/大野耐一的物的流动管理理念法改善物的流动(Flow--缓冲管理持续改善–20-80法则每次侵蚀到红色区或黑色区，从原因单纪录一个原因统计列出前五大原因讨论他们是否是订单侵蚀到红色区或黑色区的主要原因专注最大的原因—设定改善计划在未来的20-80法则图里此原因应该慢慢减少A原因A原因改善前改善后侵蚀红色区侵蚀黑色区缓冲管理持续改善–20-80法则每次侵蚀到红色区或黑色区，从结合傳統IE，精益，六标准差持續改善物的流動物在工厂的四种状态(停滞，检查，搬运，加工)減少前三種狀態可以縮短生產前置時間，影響前三種狀態大部分是内部规定(TOC称为管理变异)所造成的，例如:最小生产批量(生产批量大小与生产前置时间成正比)跟低价供货商采购生产工单不可拆批(或生产批量等于移转批量)追求局部效率的派工法则而减少加工时间是设备效率的改善(减少停机时间)，瓶颈机台效率改善可增加有效产出，非瓶颈几台改善可增加保护产能TOC透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統，便能縮小生產前置時間，採購前置時間與庫存结合傳統IE，精益，六标准差持續改善物的流動物在工厂的四种状监督产能，以辨识CCR(产能制约资源)，并加以管理

调适时间生产时间调适时间生产时间调适时间生产时间产能制约资源

(CapacityConstraintResource,CCR)非产能制约资源

Non-CCR空档时间空档时间瓶颈（Bottleneck,BN）採取各種改善行動，釋放與充分利用CCR產能銷售與生產間的整體性同步方式歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社94监督产能，以辨识CCR(产能制约资源)，并加以管理 调适时DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶颈机器的工作排程，是主导系统的节奏Buffer(缓冲时间):保护瓶颈机器的时间(称为瓶颈缓冲时间)与保护交期的时间(称为交期缓冲时间)。瓶颈缓冲时间确保瓶颈不会挨饿，交期缓冲时间确保订单交期不会受到影响。越大的缓冲，对变异有越大的保护，但是会有越大的在制品库存与越长的生产周期时间Rope(绳):依瓶颈机器步调控管投料出货投料Drum瓶颈缓冲时间Rope交期缓冲时间12345.12345.12345.95DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶考虑CCR的计划负荷下，计算计划交期时间负